Životný cyklus organizácie a riadenie ľudských zdrojov. Etapy rozvoja organizácie

Existujú rôzne klasifikácie organizačnej stratégie. Z hľadiska výberu stratégie riadenia ľudských zdrojov klasifikácia stratégií organizácie na:

Inovačná stratégia;

Stratégia minimalizácie nákladov, znižovanie nákladov;

stratégie zlepšovania kvality.

O inovatívna stratégia rozvoja organizácie systém výber, hodnotenie a stimulácia personálu je formovaná tak, aby poskytovala optimálne podmienky pre inovačnú činnosť personálu, stimulovala podnikateľské riziko, neustále dopĺňanie vedomostí a rozvoj personálu. Organizačná štruktúra sa spravidla vyznačuje nízkou úrovňou centralizácie rozhodovania a formalizácie, absenciou rigidných popisov práce. Pre realizáciu inovačných aktivít a realizáciu inovácií je nevyhnutné kreatívne prostredie a demokratické formy rozhodovania. Napríklad spoločnosť ZM-Russia sa v určitých obdobiach držala neformálnej koncepcie, podľa ktorej mohli zamestnanci spoločnosti venovať až 15 % svojho pracovného času výskumnej činnosti a vývoju vlastných kreatívnych projektov.

Stratégia minimalizácie nákladov znižovanie výrobných nákladov volia podniky, pre ktoré má otázka úspory nákladov zásadný význam . Táto stratégia sa stáva hlavnou pre mnohé firmy počas ekonomických kríz. Voľba tejto stratégie organizáciou ovplyvňuje všetky oblasti jej riadenia a predovšetkým - riadenie ľudských zdrojov. Podporné personálne rozhodnutia zahŕňajú motivačné programy na zníženie nákladov na suroviny, materiály a elektrinu. Zároveň časť úspor z implementácie týchto programov môže smerovať na povzbudenie zamestnancov, ktorí to zabezpečovali.

Ďalším spôsobom znižovania nákladov je optimalizácia počtu zamestnancov, často sprevádzaná jeho znižovaním. Je pozitívne, že implementácia programov znižovania počtu zamestnancov je spravidla sprevádzaná zvýšením produktivity práce zostávajúcej časti pracovníkov. Negatívom je, že znižovanie počtu zamestnancov je bolestivý postup. Narúša bežný rytmus práce, komplikuje vzťahy v tíme, znižuje lojalitu zamestnancov k administratíve. Okrem toho, hoci programy znižovania počtu zamestnancov sú zamerané na znižovanie nákladov, samotná realizácia týchto programov si vyžaduje dodatočné finančné prostriedky (napríklad na vyplácanie dávok, školenie tých, ktorí budú musieť vykonávať funkcie pracovníkov uvoľnených z výroby atď.). ). Prepúšťanie pracovníkov bez dobre premyslenej stratégie preto nemusí nielen priniesť očakávané výsledky, ale dokonca viesť k dodatočným nákladom v budúcnosti.

Zamerať sa na stratégiu zlepšovania kvalita produktov a služieb znamená aktívne zapojenie zamestnancov do riešenia týchto problémov. Účinným nástrojom sú „kruhy kvality“, ktoré sa osvedčili v japonských podnikoch. Podporujú sa kolektívne formy organizácie a odmeňovania práce. Motivačný systém je vybudovaný tak, aby bol zabezpečený maximálny záujem zamestnancov o zlepšovanie ukazovateľov kvality. Zároveň sa zavádzajú prísne metódy kontroly kvality výrobkov. Na podporu stratégie zlepšovania kvality sú vyvinuté vhodné stratégie rozvoja zamestnancov. Sú založené na školení v používaní nových technológií, moderných metód spracovania surovín, používania materiálov.

Životný cyklus organizácie a riadenie ľudských zdrojov. Vlastnosti činnosti organizácie v rôznych fázach jej formovanie a rozvoj majú priamy vplyv na stratégiu organizácie, a tým aj na výber adekvátnej stratégie riadenia ľudských zdrojov.

V priebehu svojho vývoja organizácia zvyčajne prechádza štyrmi hlavnými fázami:

Tvorenie;

zrelosť;

Zníženie a reorganizácia výroby alebo ukončenie jej činnosti.

V skutočnosti môže byť ťažké rozlíšiť jednu fázu organizačného rozvoja od druhej. Niekedy môže prebiehať niekoľko fáz súčasne. Prechod z vyššieho štádia na nižší je možný, napríklad po štádiu znižovania výroby môže opäť začať obdobie rýchleho rastu organizácie. Vo fáze formovania organizácie školenie personálu vo väčšine prípadov nie je také rozhodujúce ako v ďalších fázach jeho rozvoja organizácie. Najmä ak je čas a zdroje obmedzené. Hlavný dôraz tu administrátori kladú na prilákanie už vytvorených a vyškolených odborníkov, ako aj na vytvorenie tímu talentovaných manažérov a organizátorov výroby. To si často vyžaduje stanovenie platov na úrovni, ktorá nie je nižšia a niekedy výrazne vyššia, ako je v súčasnosti na trhu práce.

Vo fáze rastu organizácie vznikajú nové personálne problémy, najmä úloha udržať rovnaké odmeňovanie na domácom trhu práce, udržiavať optimálne platové pomery medzi manažérmi a podriadenými, medzi tými, ktorí už v organizácii pracujú, a novými zamestnancami. Rozhodnutia prijaté v tomto období majú zásadný vplyv na osud organizácie, jej ďalší rozvoj. Organizácie v tejto fáze zvyčajne investujú značné finančné prostriedky do rozvoja výroby, vrátane ľudských zdrojov, ich školenia a rozvoja, s cieľom poskytnúť výrazné výhody oproti konkurentom. V tejto súvislosti vzniká problém hodnotenia efektívnosti a doby návratnosti týchto investícií.

V štádiu zrelosti sa už vyvinulo mnoho prístupov k riešeniu personálnych problémov a organizačnej kultúry. To poskytuje organizácii stabilnú efektívnu prevádzku. Zároveň v tomto štádiu existuje vážne nebezpečenstvo vzniku stagnácie vo vývoji organizácie, oslabenia pracovnej motivácie. Ak sa organizácia nebude držať koncepcie neustálej obnovy a rozvoja, môže v budúcnosti čeliť vážnym ekonomickým a sociálnym problémom.

etapa redukcie a reorganizácie výroby, Spravidla je to sprevádzané vážnym prehĺbením pracovných problémov, ktorých riešenie si vyžaduje osobitné úsilie a cielené opatrenia zo strany personalistov.

Špecifickosť personálnych rozhodnutí v určitých obdobiach existencie organizácie ukazuje tabuľka 11.

Vplyv veľkosti organizácie na vlastnosti riadenia ľudských zdrojov. Veľkosť organizácie má významný vplyv na špecifiká práce s personálom v podnikoch a organizáciách.

Všeobecne sa teda uznáva, že veľké organizácie sú stabilnejšie. S väčšou pravdepodobnosťou prežijú v čase krízy. Pre tých, ktorí pracujú vo veľkých organizáciách, sú tu skvelé príležitosti podieľať sa na rôznych projektoch, pohybovať sa v rámci organizácie horizontálne (z jednej pozície na druhú) aj vertikálne, po kariérnom rebríčku. Okrem toho majú veľké organizácie spravidla výkonnú službu personálneho manažmentu. Jej zamestnanci majú možnosť špecializovať sa na rôzne oblasti personálneho manažmentu, napríklad nábor, školenie zamestnancov spoločnosti, plánovanie ich kariérneho rastu, organizovanie systému odmeňovania. Schopnosť sústrediť sa na konkrétne oblasti práce umožňuje zvýšiť jej efektivitu.

Tabuľka 11 Životný cyklus organizácie a riadenie ľudských zdrojov

Malé podniky často nemajú možnosť udržať si vlastný personálny servis. Vývoj a implementáciu personálnych rozhodnutí zvyčajne vykonávajú prvé osoby v organizácii, napríklad jej vlastník. Zároveň je pozitívne, že osoba, ktorá určuje stratégiu rozvoja organizácie, súčasne robí strategické personálne rozhodnutia, ktoré zabezpečujú realizáciu stratégie rozvoja organizácie. Je dobré, ak má majiteľ dostatočné znalosti v oblasti personálneho manažmentu a prirodzenú intuíciu v týchto veciach. Ak obaja chýbajú, môžu vzniknúť vážne problémy a nesprávne kalkulácie v personálnej práci. Navyše v malých podnikoch je ich negatívny vplyv na výkonnosť ešte zreteľnejší ako vo veľkých organizáciách. Napríklad v malých podnikoch, vzhľadom na špecifiká práce personálu, ktorá sa prejavuje v úzkej interakcii a zameniteľnosti zamestnancov, existujú osobitné požiadavky na výber personálu. Okrem požiadaviek na odborné kvality zamestnancov je mimoriadne dôležité, aby noví zamestnanci zodpovedali duchu a kultúre organizácie a boli akceptovaní jej ostatnými členmi. Skutočne, v malých organizáciách je každý zamestnanec plne na očiach. Okrem toho sa každý zamestnanec neformálne zúčastňuje hodnotenia prínosu práce ostatných a miery, do akej odmeňovanie zodpovedá dosiahnutým výsledkom.

Prostredie a vlastnosti riadenia ľudských zdrojov. Existujú rôzne ukazovatele, ktoré charakterizujú prostredie, v ktorom organizácia vykonáva svoje ekonomické aktivity. V tomto prípade sa zameriame na tri najdôležitejšie charakteristiky prostredia, ktoré ovplyvňujú riadenie ľudských zdrojov a personálnu prácu.

1. Dostupnosť zdrojov: finančné, materiálne a pracovné. Ich prebytok je spravidla sprevádzaný ich iracionálnym využívaním, znížením efektivity práce. Nedostatok zdrojov však môže viesť ku konfliktom. Nadmerné úspory na personáli, nedostatok pracovnej sily vo vzťahu k plánovanému rozsahu práce teda vedú k zlej kvalite ich vykonávania a nárastu manželstva. Okrem toho je práca v podmienkach neustáleho preťaženia sprevádzaná stresom so všetkými z toho vyplývajúcimi negatívnymi ekonomickými a sociálnymi dôsledkami pre zamestnanca a organizáciu ako celok.

2. Dynamika prostredia, stupeň jeho mobility v reakcii na meniace sa podmienky. Ak dochádza k častým zmenám, napríklad v oblasti špičkových technológií, stratégia náboru, hodnotenia, školenia a stimulácie personálu by mala byť navrhnutá tak, aby stimulovala vysokú pracovnú mobilitu pracovníkov a pomohla im prispôsobiť sa neustálym zmenám v výrobné a ekonomické podmienky.

3. Miera zložitosti vykonávania ekonomických činností v závislosti od úrovne hospodárskej súťaže v priemysle a na regionálnom trhu produktov a služieb. Prostredie sa považuje za dosť ťažké, ak je na trhu viacero silných konkurentov, medzi ktorými sa vedie urputný boj o prerozdelenie trhu. Objavujú sa noví konkurenti, ktorí na trhu presadzujú agresívnu politiku. Zvláštnosti práce organizácie v takýchto ťažkých podmienkach zanechávajú priamy odtlačok na prijímanie personálnych rozhodnutí. Oddelenia ľudských zdrojov sú nútené prihliadať na situáciu v tomto segmente trhu práce, sledovať trendy vo výške miezd, aby nedochádzalo k odchodu zamestnancov ku konkurencii. Na tento účel sa široko používajú mzdové prieskumy. Záujem zo strany HR manažérov o nich výrazne rastie. HR oddelenia zahraničných spoločností podnikajúcich v Rusku neustále využívajú na prijímanie personálnych rozhodnutí mzdové prieskumy.

MINISTERSTVO ŠKOLSTVA A VEDY, MLÁDEŽE A ŠPORTU

AUTONÓMNEJ REPUBLIKY KRYM

REPUBLIKÁNSKA VYŠŠIE VZDELÁVACIA INŠTITÚCIA

KRYMSKÉ INŽINIERSTVO A PEDAGOGICKÁ UNIVERZITA

EKONOMICKÁ FAKULTA

Katedra ekonomiky a manažmentu

v predmete: "Riadenie ľudských zdrojov"

na tému: "Životný cyklus organizácie a HRM"

absolvoval študent 2. ročníka

denné vzdelávanie

špecialita 6.030601

"Zvládanie"

Skupiny M-13

Kucheryavaya A. A.

Simferopol

Úvod

Etapy rozvoja organizácie

Ciele riadenia ľudských zdrojov v etapách životného cyklu organizácie

Úvod

Organizácia je skupina ľudí, ktorí spolupracujú na dosahovaní spoločných cieľov. Na úspešné dosiahnutie týchto cieľov je potrebné koordinovať činnosť ľudí v skupine. Preto možno organizáciu vnímať ako skupinu ľudí, ktorých aktivity sú vedome koordinované na dosiahnutie spoločného cieľa alebo cieľov.

Riadenie ľudských zdrojov je prístup k podnikovému personálnemu riadeniu, v ktorom sú zamestnanci považovaní za najcennejší zdroj v konkurencii, ktorý musí byť motivovaný a rozvíjaný, aby sa dosiahli strategické ciele organizácie.

Hlavným cieľom riadenia ľudských zdrojov je poskytnúť organizácii takých zamestnancov, ktorí umožnia organizácii efektívne dosahovať svoje ciele. V moderných podmienkach, keď je personál podniku kritickým zdrojom, je jednou z hlavných úloh vedúcich služieb riadenia ľudských zdrojov podieľať sa na tvorbe podnikovej stratégie založenej na stave ľudských zdrojov.

V procese svojho rozvoja organizácia zvyčajne prechádza štyrmi hlavnými fázami: formovanie; rast; zrelosť; redukcia a reorganizácia výroby alebo ukončenie činností.

Faktory ovplyvňujúce zmenu životných cyklov v organizácii

Zvážte faktory, ktoré ovplyvňujú priemernú životnosť ekonomickej organizácie (firmy). Prvým, ktorý sme už poznamenali, je veľkosť firmy. Ďalej - aplikačný priemysel, typ produktu, stupeň kombinácie, diverzifikácia, horizontálna a vertikálna integrácia, technická úroveň, všeobecný stav podmienok na národnom a svetovom trhu, úspešnosť riadenia (štruktúra, stratégia<#"justify">Etapy rozvoja organizácie

manažment ľudských zdrojov personál

Vo fáze formovania organizácie školenia zamestnancov<#"372" src="doc_zip1.jpg" />

Vlastnosti rozvoja personálu v závislosti od štádií životného cyklu

Nová filozofia formovania personálnej politiky<#"justify">- Inovácia.

Vplyv veľkosti organizácie na vlastnosti riadenia ľudských zdrojov

Veľkosť organizácie má významný vplyv na špecifiká práce s personálom v podnikoch a organizáciách.

Všeobecne sa teda uznáva, že veľké organizácie sú stabilnejšie. S väčšou pravdepodobnosťou prežijú v čase krízy. Pre tých, ktorí pracujú vo veľkých organizáciách, sú tu skvelé príležitosti podieľať sa na rôznych projektoch, pohybovať sa v rámci organizácie horizontálne (z jednej pozície na druhú) aj vertikálne, po kariérnom rebríčku. Okrem toho majú veľké organizácie spravidla výkonnú službu personálneho manažmentu. Jej zamestnanci majú možnosť špecializovať sa na rôzne oblasti personálneho manažmentu, ako je nábor<#"justify">Prostredie a vlastnosti riadenia ľudských zdrojov

Existujú rôzne ukazovatele, ktoré charakterizujú prostredie, v ktorom organizácia vykonáva svoje ekonomické aktivity. V tomto prípade sa zameriame na tri najdôležitejšie charakteristiky prostredia, ktoré ovplyvňujú riadenie ľudských zdrojov a personálnu prácu.

Zabezpečenie zdrojov: finančných, materiálnych a pracovných. Ich prebytok je spravidla sprevádzaný ich iracionálnym využívaním, znížením efektivity práce. Nedostatok zdrojov však môže viesť ku konfliktom. Nadmerné úspory na personáli, nedostatok pracovnej sily vo vzťahu k plánovanému rozsahu práce teda vedú k zlej kvalite ich vykonávania a nárastu manželstva. Okrem toho je práca v podmienkach neustáleho preťaženia sprevádzaná stresom so všetkými z toho vyplývajúcimi negatívnymi ekonomickými a sociálnymi dôsledkami pre zamestnanca a organizáciu ako celok.

2. Dynamika prostredia, stupeň jeho mobility v reakcii na meniace sa podmienky. Tam, kde dochádza k častým zmenám, ako napríklad v oblasti špičkových technológií, stratégia<#"justify">Ciele riadenia ľudských zdrojov v etapách životného cyklu organizácie.

Každá z etáp rozvoja organizácie má pridelené špecifické ciele pre rozvoj zamestnancov zodpovedajúce týmto stupňom.

Tabuľka 3 Životný cyklus organizácie a ciele HRM

Etapa rozvoja organizácie Úlohy, pred ktorými stojí organizácia Manažment ľudských zdrojov Formovanie organizácie Stabilizácia transakcií, generovanie cash flow, určovanie trhového profilu firmy V tejto fáze sa manažment ľudských zdrojov najčastejšie nepriraďuje k špeciálnej funkcii. Prijímanie, adaptácia zamestnancov, definovanie funkčných zodpovedností atď. vykonávajú samotní lídri. Pre funkciu personálneho manažmentu, ako aj pre celý systém riadenia podniku je hlavnou úlohou stabilizovať činnosť podniku. Hlavnou úlohou je zabezpečiť rast spoločnosti prilákaním a školením zamestnancov. Mimoriadne dôležité sú úlohy školenia líniových manažérov v hlavných nástrojoch bežného riadenia, zlepšovanie organizačnej štruktúry a rozvíjanie základných odborných kompetencií zamestnancov. Hlavnou úlohou je zvýšiť efektívnosť hlavných procesov podniku, vytvoriť systém dlhodobého a cieleného rozvoja zamestnancov podniku - personálna rezerva podniku, cielený rozvoj zamestnancov. Zlepšuje sa motivačný systém, prijímajú sa opatrenia na zvýšenie produktivity práce. Veľký význam majú akcie zamerané na mobilizáciu zamestnancov k dosiahnutiu strategických cieľov organizácie Kríza Vstup na nové trhy, vytváranie nových produktov alebo zánik organizácie V tejto fáze je potrebné hľadať a vyberať kreatívnych a aktívnych vrcholových manažérov podniku, školenia. vrcholového manažmentu majú veľký význam akcie zamerané na zvyšovanie kvality inovačné aktivity zamestnancov spoločnosti - nové, experimentálne formy organizácie interakcie zamestnancov a útvarov (krúžky kvality, interdisciplinárne tímy a pod.), znižovanie neefektívneho personálu a pod.

V moderných podmienkach, keď je personál podniku kritickým zdrojom, je jednou z hlavných úloh vedúcich služieb riadenia ľudských zdrojov podieľať sa na tvorbe podnikovej stratégie založenej na stave ľudských zdrojov.

V skutočnosti môže byť ťažké rozlíšiť jednu fázu organizačného rozvoja od druhej. Niekedy môže prebiehať niekoľko fáz súčasne. Prechod z vyššieho štádia na nižší je možný, napríklad po štádiu znižovania výroby môže opäť začať obdobie rýchleho rastu organizácie.

Charakteristiky činnosti organizácie v rôznych fázach jej formovania a rozvoja majú priamy vplyv na stratégiu<#"justify">Zoznam použitej literatúry

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. Teória životných cyklov organizácie podľa I. Adizesa a ruská realita / / Sotsis. - 2006, č. 10.

Akulov V. B., Rudakov M. N. Teória organizácie: Učebnica. - M., 2005

M; Lobanov A.A. Manažment ľudských zdrojov. - M.: Delo, 1993.

Dyrin S.P. Teória organizácie: Učebnica. - Naberezhnye Chelny, Vydavateľstvo Inštitútu manažmentu, 2006.

5. Životný cyklus organizácie a riadenie ľudských zdrojov http://studme.org/

MINISTERSTVO ŠKOLSTVA A VEDY, MLÁDEŽE A ŠPORTU

AUTONÓMNEJ REPUBLIKY KRYM

REPUBLIKÁNSKA VYŠŠIE VZDELÁVACIA INŠTITÚCIA

KRYMSKÉ INŽINIERSTVO A PEDAGOGICKÁ UNIVERZITA

EKONOMICKÁ FAKULTA

Katedra ekonomiky a manažmentu

v predmete: "Riadenie ľudských zdrojov"

na tému: "Životný cyklus organizácie a HRM"

absolvoval študent 2. ročníka

denné vzdelávanie

špecialita 6.030601

"Zvládanie"

Skupiny M-13

Kucheryavaya A. A.

Simferopol

Úvod

Faktory ovplyvňujúce zmenu životných cyklov v organizácii

Etapy rozvoja organizácie

Vlastnosti rozvoja personálu v závislosti od štádií životného cyklu

Vplyv veľkosti organizácie na vlastnosti riadenia ľudských zdrojov

Prostredie a vlastnosti riadenia ľudských zdrojov

Ciele riadenia ľudských zdrojov v etapách životného cyklu organizácie

Záver

Zoznam použitej literatúry

Úvod

Organizácia je skupina ľudí, ktorí spolupracujú na dosahovaní spoločných cieľov. Na úspešné dosiahnutie týchto cieľov je potrebné koordinovať činnosť ľudí v skupine. Preto možno organizáciu vnímať ako skupinu ľudí, ktorých aktivity sú vedome koordinované na dosiahnutie spoločného cieľa alebo cieľov.

Riadenie ľudských zdrojov je prístup k podnikovému personálnemu riadeniu, v ktorom sú zamestnanci považovaní za najcennejší zdroj v konkurencii, ktorý musí byť motivovaný a rozvíjaný, aby sa dosiahli strategické ciele organizácie.

Hlavným cieľom riadenia ľudských zdrojov je poskytnúť organizácii takých zamestnancov, ktorí umožnia organizácii efektívne dosahovať svoje ciele. V moderných podmienkach, keď je personál podniku kritickým zdrojom, je jednou z hlavných úloh vedúcich služieb riadenia ľudských zdrojov podieľať sa na tvorbe podnikovej stratégie založenej na stave ľudských zdrojov.

V procese svojho rozvoja organizácia zvyčajne prechádza štyrmi hlavnými fázami: formovanie; rast; zrelosť; redukcia a reorganizácia výroby alebo ukončenie činností.

Faktory ovplyvňujúce zmenu životných cyklov v organizácii

Zvážte faktory, ktoré ovplyvňujú priemernú životnosť ekonomickej organizácie (firmy). Prvým, ktorý sme už poznamenali, je veľkosť firmy. Ďalej - aplikačný priemysel, typ produktu, stupeň kombinácie, diverzifikácia, horizontálna a vertikálna integrácia, technická úroveň, všeobecný stav podmienok na národnom a svetovom trhu, úspešnosť riadenia (štruktúra, stratégia<#"829261.files/image001.jpg">

Vlastnosti rozvoja personálu v závislosti od štádií životného cyklu

Nová filozofia formovania personálnej politiky v Rusku by sa malo vychádzať z toho, že personálna politika je potrebné začleniť do stratégie rozvoj podniku s prihliadnutím na ekonomické zákony tento vývoj.

Vlastnosti personálu organizácie v závislosti z etapy životného cyklu a stratégie personálneho rozvoja sú uvedené v tabuľke 1.

Treba poznamenať, že v závislosti od na fáze životného cyklu a typu personálnej stratégie organizácie jeden alebo druhý smer sa stáva vedúcim alebo najdôležitejším typom. činnosti personalistov. Je účelné hovoriť o obsahu personálnych činností, ktoré sú typické pre otvorené a uzavreté typy personálnych stratégií. . Do úvahy treba brať tri úrovne plánovania. : dlhodobé (strategické), strednodobé (taktické) a krátkodobé (operačné).

Tabuľka č. 2 Charakteristika charakteristík personálu v závislosti z fáz životného cyklu a stratégie rozvoj organizácie

Fáza životného cyklu organizácie Typ stratégie Stručný popis stratégie Charakteristika vlastností

Formovanie organizácie Podnikateľský - Nedostatok zdrojov na uspokojenie rastúceho dopytu

Akceptované sú projekty s vysokým stupňom finančného rizika.

Rýchla realizácia okamžitých opatrení – krátkodobých plánovZamestnanci musia byť proaktívni, komunikatívni, inovátori,

Rast organizácie Stratégia dynamický rast alebo obmedzený rast - Vytvorenie základov pre stabilný rozvoj organizácie.

Zníženie miery rizika.

Definícia poslania a politiky firmy rozvoj firmy.- Organizačná - stálosť

personál

Stratégia likvidácie recesie - Predaj majetku.

Eliminácia možných strát.

Klesajúce zisky.- Zníženie počtu zamestnancov.

Sústredení pracovníci.

personál pripravený pracovať krátko

Vplyv veľkosti organizácie na vlastnosti riadenia ľudských zdrojov

Veľkosť organizácie má významný vplyv na špecifiká práce s personálom v podnikoch a organizáciách.

Všeobecne sa teda uznáva, že veľké organizácie sú stabilnejšie. S väčšou pravdepodobnosťou prežijú v čase krízy. Pre tých, ktorí pracujú vo veľkých organizáciách, sú tu skvelé príležitosti podieľať sa na rôznych projektoch, pohybovať sa v rámci organizácie horizontálne (z jednej pozície na druhú) aj vertikálne, po kariérnom rebríčku. Okrem toho majú veľké organizácie spravidla výkonnú službu personálneho manažmentu. Jej zamestnanci majú možnosť špecializovať sa na rôzne oblasti personálneho manažmentu, ako je nábor , vzdelávanie zamestnancov spoločnosti, plánovanie ich kariérneho rastu, organizácia systému odmeňovania. Schopnosť sústrediť sa na konkrétne oblasti práce umožňuje zvýšiť jej efektivitu.

Malé podniky často nemajú možnosť udržať si vlastný personálny servis. Vývoj a implementáciu personálnych rozhodnutí zvyčajne vykonávajú prvé osoby v organizácii, napríklad jej vlastník. Zároveň je pozitívne, že človek, ktorý určuje stratégiu rozvoja organizácie, zároveň robí strategické personálne rozhodnutia, ktoré zabezpečujú realizáciu stratégie rozvoja organizácie. Je dobré, ak má majiteľ dostatočné znalosti v oblasti personálneho manažmentu a prirodzenú intuíciu v týchto veciach. Ak obaja chýbajú, môžu vzniknúť vážne problémy a nesprávne kalkulácie v personálnej práci. Navyše v malých podnikoch je ich negatívny vplyv na výkonnosť ešte zreteľnejší ako vo veľkých organizáciách. Napríklad v malých podnikoch kvôli špecifikám práce personálu čo sa prejavuje v úzkej interakcii a zameniteľnosti zamestnancov, sú kladené špeciálne požiadavky na výber personálu . Okrem požiadaviek na odborné kvality zamestnancov je mimoriadne dôležité, aby noví zamestnanci zodpovedali duchu a kultúre organizácie a boli akceptovaní jej ostatnými členmi. Skutočne, v malých organizáciách je každý zamestnanec plne na očiach. Okrem toho sa každý zamestnanec neformálne zúčastňuje hodnotenia prínosu práce ostatných a miery, do akej odmeňovanie zodpovedá dosiahnutým výsledkom.

Zabezpečenie zdrojov: finančných, materiálnych a pracovných. Ich prebytok je spravidla sprevádzaný ich iracionálnym využívaním, znížením efektivity práce. Nedostatok zdrojov však môže viesť ku konfliktom. Nadmerné úspory na personáli, nedostatok pracovnej sily vo vzťahu k plánovanému rozsahu práce teda vedú k zlej kvalite ich vykonávania a nárastu manželstva. Okrem toho je práca v podmienkach neustáleho preťaženia sprevádzaná stresom so všetkými z toho vyplývajúcimi negatívnymi ekonomickými a sociálnymi dôsledkami pre zamestnanca a organizáciu ako celok.

2. Dynamika prostredia, stupeň jeho mobility v reakcii na meniace sa podmienky. Tam, kde dochádza k častým zmenám, ako napríklad v oblasti špičkových technológií, stratégia výber, hodnotenie, školenie a stimulácia personálu by mali byť navrhnuté tak, aby stimulovali vysokú mobilitu pracovnej sily pracovníkov a podporovať ich prispôsobovanie sa neustálym zmenám podmienok výroby a riadenia.

Miera zložitosti vykonávania ekonomických činností v závislosti od úrovne konkurencie v odvetví a na regionálnom trhu výrobkov a služieb. Prostredie sa považuje za dosť ťažké, ak je na trhu viacero silných konkurentov, medzi ktorými sa vedie urputný boj o prerozdelenie trhu. Objavujú sa noví konkurenti s agresívnou politikou Na trhu. Zvláštnosti práce organizácie v takýchto ťažkých podmienkach zanechávajú priamy odtlačok na prijímanie personálnych rozhodnutí. Oddelenia ľudských zdrojov sú nútené prihliadať na situáciu v tomto segmente trhu práce, sledovať trendy vo výške miezd, aby nedochádzalo k odchodu zamestnancov ku konkurencii. Na tento účel sa široko používajú mzdové prieskumy. Záujem zo strany HR manažérov sa im výrazne zvyšuje. HR oddelenia zahraničných spoločností podnikajúcich v Rusku neustále využívajú na prijímanie personálnych rozhodnutí mzdové prieskumy.

Ciele riadenia ľudských zdrojov v etapách životného cyklu organizácie.

Každá z etáp rozvoja organizácie má pridelené špecifické ciele pre rozvoj zamestnancov zodpovedajúce týmto stupňom.

Tabuľka 3 Životný cyklus organizácie a ciele HRM

V moderných podmienkach, keď je personál podniku kritickým zdrojom, je jednou z hlavných úloh vedúcich služieb riadenia ľudských zdrojov podieľať sa na tvorbe podnikovej stratégie založenej na stave ľudských zdrojov.

V skutočnosti môže byť ťažké rozlíšiť jednu fázu organizačného rozvoja od druhej. Niekedy môže prebiehať niekoľko fáz súčasne. Prechod z vyššieho štádia na nižší je možný, napríklad po štádiu znižovania výroby môže opäť začať obdobie rýchleho rastu organizácie.

Charakteristiky činnosti organizácie v rôznych fázach jej formovania a rozvoja majú priamy vplyv na stratégiu organizácie a následne výber adekvátnej stratégie riadenia ľudských zdrojov.

Zoznam použitej literatúry

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. Teória životných cyklov organizácie podľa I. Adizesa a ruská realita / / Sotsis. - 2006, č. 10.

Akulov V. B., Rudakov M. N. Teória organizácie: Učebnica. - M., 2005

M; Lobanov A.A. Manažment ľudských zdrojov. - M.: Delo, 1993.

Dyrin S.P. Teória organizácie: Učebnica. - Naberezhnye Chelny, Vydavateľstvo Inštitútu manažmentu, 2006.

Proces formovania personálnej stratégie pozostáva z niekoľkých etáp (fáz). Vykonáva sa najčastejšie nie v „čistej“ forme, ale vyznačuje sa mnohými odchýlkami, najmä ak sa vykonáva podľa modelu orientovaného na zdroje.

Ryža. 3.5. Etapy tvorby personálnej stratégie

Zapnuté prvé štádium uskutočnené situačná analýza , ktorá má dva hlavné ciele: 1) určiť, aké ľudské zdroje má podnik ( podniková analýza); 2) identifikácia jeho šancí a rizík vo vzťahu k personálu v porovnaní s konkurenciou ( environmentálna analýza). Ústredná otázka, na ktorú je potrebné v rámci situačnej analýzy odpovedať, je: „Aká je v súčasnosti pozícia podniku s dostupnými ľudskými zdrojmi?

Podniková analýza, ktorej výsledkom by mala byť realizácia prvého cieľa počiatočnej etapy vypracovania personálnej stratégie, je v podstate analýza zamestnancov v nej zamestnaných. Je zameraná na štúdium „ľudských zdrojov podniku z pohľadu ich prítomnosti v organizácii a vhodnosti na realizáciu strategických rozhodnutí.“ Nástrojom na takéto štúdium môže byť vývoj „portfólia ľudských zdrojov ": zamestnanci podniku sú rozdelení do štyroch kategórií, z ktorých každá má priradený zodpovedajúci štvorec v matici (obr. 3.6).

Ryža. 3.6. "Portfólio ľudských zdrojov"

TO "hviezdy" označujú najcennejšie aktívum ľudského kapitálu podniku – po prvé preto, že úroveň produktivity ich práce je už v súčasnosti vysoká, a po druhé preto, že zároveň vykazujú potenciál v ich ďalšom rozvoji. Schopnosti a príležitosti "zakoreňovače" pri dosahovaní významných (maximálnych) výsledkov sú limitované určitými limitmi, ktoré je potrebné brať do úvahy pri stanovovaní cieľov a formulovaní úloh, a teda aj pri organizačných očakávaniach od zamestnanca. "Problémoví pracovníci" môžu byť manažéri aj radoví zamestnanci. Ich odlišnosťou od ostatných kategórií personálu je absolútna zaznamenaná nedostatočnosť pracovných výsledkov a zároveň obmedzený potenciál osobného rozvoja. Pri implementácii stratégie v organizácii sú takýto zamestnanci nebezpečenstvom. Otázniky sú skupinou zamestnancov, ktorých spája na jednej strane vysoký potenciál výkonu v práci a na druhej strane ich úspechy, ktoré sú kvalifikované ako „pod dostupné príležitosti“. Komunikácia s takýmito zamestnancami by mala zahŕňať hĺbkovú situačnú analýzu danej úlohy a premyslenú motiváciu, ktorá im umožní preukázať svoju schopnosť dosahovať ciele organizácie.

Rozdelenie zamestnancov podľa kategórií a analýza kvantitatívnych ukazovateľov získaných podielov ukazuje možnosti rozvoja a zlepšovania výkonnosti personálu. V každej z vytvorených skupín by sa malo vykonať a analyzovať rozdelenie zamestnancov do výkonnostných kategórií.

Príklad

portfóliová metóda

portfóliová metóda na hodnotenie manažérskeho personálu zavedené americkou spoločnosťou General Electric Company (GE). Hlavným cieľom bolo zistiť, ako sú manažéri, uvedomujúc si svoje manažérske správanie, pripravení implementovať zdrojovo orientovanú personálnu stratégiu. Zložkami hodnotenia boli také organizačné hodnoty ako začlenenie (začlenenie) zamestnancov; priama, osobná komunikácia, podobná kontaktom v malých podnikoch; takzvaný manažment bez hraníc, t. j. komunikácia a spolupráca bez ohľadu na úrovne hierarchie alebo hranice oblastí činnosti. Tento cieľ bol stanovený z dôvodu súčasnej situácie v spoločnosti, ktorá sa vyznačovala tým, že „... niektorí lídri neboli ochotní alebo schopní ustúpiť od zvyku autokratického vedenia a úlohy „veľkých veľrýb“ a prijať hodnoty, ktoré sa snažili v spoločnosti rozvíjať“.

V dôsledku vykonanej práce boli identifikované štyri typy manažérov, ktorým boli podriadení ďalší vedúci pracovníci podľa toho, či prispievajú alebo bránia implementácii organizačných hodnôt. TO prvý typ boli klasifikovaní lídri, ktorí zapájajú svojich zamestnancov do rozhodovania a zdieľajú hodnoty spoločnosti. Tento variant správania je progresívny: manažérsky tím, ktorý ho používa, predstavuje dlhodobo podstatu vrcholového manažmentu organizácie. Druhý typ manažér neprijíma návrhy od podriadených a nezdieľa hodnoty spoločnosti, preto v spoločnosti nezostáva. Lídri tretí typ, na jednej strane vo všeobecnosti zdieľajú hodnoty spoločnosti, aj keď nie vždy, a na druhej strane niekedy neakceptujú návrhy zamestnancov. Táto kategória lídrov „má šancu sa zlepšiť“. Manažéri súvisiace s štvrtý typ, sa vyznačujú dobrými krátkodobými výsledkami v práci a nie je im čo vytknúť. Úspechy sa však dosahujú na úkor ich autoritárskeho správania, ktoré je v rozpore s hodnotami spoločnosti a môže znížiť pripravenosť zamestnancov na dlhodobú produktívnu prácu. „Poslednou skúškou na posilnenie slov v spoločnosti činmi bolo rozhodnutie eliminovať manažérov štvrtého typu. Tento zlom bol nevyhnutný: jediná možnosť pre zamestnancov spoločnosti GE prehovoriť a popri udržiavaní tradičných autoritárskych vzťahov a funkčného obsadzovania sa naučiť aktívne spolupracovať.

objekt environmentálna analýza sú v prvom rade konkurentmi – v tomto prípade tie ľudské zdroje, ktorými sú v súčasnosti a v budúcnosti zabezpečované. Zodpovednosťou personalistov sa stáva porovnať atraktivitu pracovných miest pre zamestnancov už zamestnaných v organizácii (vnútorný trh práce) a kandidátov, ktorí majú v úmysle zaujať vhodné miesto v akomkoľvek podniku (vonkajší trh práce). je formovanie profilu atraktivity pracoviska. S jeho pomocou sa zisťuje, ktoré faktory atraktivity pri výbere zamestnávateľa sú pre uchádzačov dôležité a aké šance a riziká sú identifikované ohľadom zabezpečenia ľudských zdrojov pre organizáciu v budúcnosti. Vykonávanie následnej internej (porovnanie nárokov kandidátov so schopnosťami podniku) a kongruentnej (porovnanie možností uspokojiť potreby kandidátov s návrhmi konkurentov) analýzy umožňuje vypracovať akčný plán a zabezpečiť efektívne umiestnenie podnik na trhu práce.

Analýzy podniku a prostredia poskytujú súhrnne informácie o slabých a silných stránkach (priemyselné oblasti, podnik ako celok), šance a riziká v personálnej oblasti očakávané v budúcnosti (obr. 3.7). Keďže situačná analýza je východiskom pre ďalšie manažérske rozhodnutia, mala by byť podľa odborníkov vykonaná čo najšetrnejšie a so všetkými potrebnými nákladmi.

Ryža. 3.7. Profil šancí a rizík v personálnej oblasti

Zapnuté druhá etapa uskutočnené stanovovanie si cieľov . V prvom rade sa skúmajú požiadavky, ktoré kladie personálna stratégia na rozvoj ľudských zdrojov z kvalitatívneho a kvantitatívneho hľadiska. Podľa odborníkov by pri realizácii tejto štúdie mali tvorcovia politiky určiť, aké ľudské zdroje sú potrebné teraz a v určenej budúcnosti, aby sa zabezpečila požadovaná prispôsobivosť vo vzťahu k obchodnej stratégii podniku; implementáciu ktorej obchodnej stratégie umožňujú dostupné personálne zdroje.

V súlade s celkovou stratégiou podniku je dôležité určiť ciele v oblasti práce s personálom:

- zabezpečiť potrebné ľudské zdroje na implementáciu podnikovej stratégie;

- zabezpečiť ich ďalší rozvoj, aby bolo možné realizovať ďalšie (vzhľadom na súčasnosť) stratégie podniku a pod.

Pri stanovovaní cieľov personálnej stratégie treba brať do úvahy aj možnosť ich dosiahnutia na základe výsledkov situačnej analýzy. Ciele sú dosiahnuteľné, ak sa potrebné ľudské zdroje skutočne podarí podniku poskytnúť v plánovanom čase a v požadovanom množstve.

Tretia etapa rozvoj personálnej stratégie - potreba rozvoja . Hlavným účelom tejto etapy je analýza odchýlok, pri ktorej sa odhalí rozdiel medzi požadovaným potenciálom ľudských zdrojov a ich skutočným stavom. Na základe ukazovateľa odchýlky sa vypočíta potreba personálneho rozvoja a určí sa takzvané „oblasť činnosti“ personálnej stratégie, vzhľadom na obchodnú stratégiu v organizácii.

V závislosti od kombinácie interných a externých faktorov, cieľových skupín, organizačných jednotiek podniku budú rozhodujúce rôzne prvky personálnej stratégie. 3.8.

Obr. 3.8. Centrálne cieľové pozície v personálnej stratégii

S krátkodobým "stratégie pre medzery" získavanie know-how sa uskutočňuje externým náborom personálu, krátkodobým plánovaním a malou vnútropodnikovou aktivitou v oblasti personálneho rozvoja, čo je ústredné pre personálnu stratégiu. Osobný rozvoj personálu vzhľadom na vysokú kvalitu krátkodobých požiadaviek nemá zmysel.

Pri budovaní podniku stabilné produktové a trhové vzťahy Naopak, dominantné orientácie personálnej stratégie sú nasledovné:

– intenzívny rozvoj personálu s cieľom zabezpečiť požadované kompetencie pre dlhodobé uspokojovanie potrieb zákazníkov;

- dlhodobé personálne plánovanie, aby sa zabezpečilo, že v dlhodobom horizonte budú podniku k dispozícii požadované ľudské zdroje;

– Intenzívna interná pomoc personálu tak, aby sa raz vytvorený potenciál ľudských zdrojov mohol dlhodobo optimálne využívať.

Zapnuté štvrtá etapa vypracovanie personálnej stratégie, vykonáva sa plánovanie podujatí. Tu sú špecifikované všetky cieľové pozície identifikované v predchádzajúcich fázach, sú stanovené priority. Oblasti činnosti ("oblasť činnosti") sú zoradené za účelom zefektívnenia úloh v čase ich dokončenia. Na vykonanie tejto práce je potrebný presný harmonogram, ktorý obsahuje časové horizonty vykonávania plánovaných činností (takýto plán by mal umožniť odpovedať na otázku: „čo je potrebné urobiť a v akom čase?“).

V rámci plánovania podujatí sa vytvárajú predpoklady na ich realizáciu a identifikujú sa konkrétni účinkujúci. Okrem toho musí byť vypracovanie plánu sprevádzané primeraným zdôvodnením z finančných a ľudských zdrojov.

Plánovanie podujatí je možné doplniť strategická matica pracovnej sily(Tabuľka 3.10), ktorá dáva prehľad o smerovaní personálnej stratégie ohľadom úloh a etáp dlhodobého rozvoja.

Tabuľka 3.10

Podobné informácie.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Hostiteľom je http://www.allbest.ru

Úvod

Organizácia je skupina ľudí, ktorí spolupracujú na dosahovaní spoločných cieľov. Na úspešné dosiahnutie týchto cieľov je potrebné koordinovať činnosť ľudí v skupine. Preto možno organizáciu vnímať ako skupinu ľudí, ktorých aktivity sú vedome koordinované na dosiahnutie spoločného cieľa alebo cieľov.

Riadenie ľudských zdrojov je prístup k riadeniu personálu podniku, v ktorom sú zamestnanci považovaní za najcennejší zdroj v konkurenčnom boji, ktorý je potrebné motivovať a rozvíjať, aby sa dosiahli strategické ciele organizácie.

Hlavným cieľom riadenia ľudských zdrojov je poskytnúť organizácii takých zamestnancov, ktorí umožnia organizácii efektívne dosahovať svoje ciele. V moderných podmienkach, keď je personál podniku kritickým zdrojom, je jednou z hlavných úloh vedúcich služieb riadenia ľudských zdrojov podieľať sa na tvorbe podnikovej stratégie založenej na stave ľudských zdrojov.

V priebehu svojho vývoja organizácia zvyčajne prechádza štyrmi hlavnými fázami:

1. Stávať sa;

3. Splatnosť;

4. Zníženie a reorganizácia výroby alebo ukončenie činností.

1. Faktory ovplyvňujúce zmenu životných cyklov v organizácii

Zvážte faktory, ktoré ovplyvňujú priemernú životnosť ekonomickej organizácie (firmy). Prvým, ktorý sme už poznamenali, je veľkosť firmy. Ďalej - aplikačné odvetvie, typ produktu, stupeň kombinácie, diverzifikácia, horizontálna a vertikálna integrácia, technická úroveň, všeobecný stav podmienok na národnom a globálnom trhu, úspešnosť manažmentu (štruktúra, stratégia, imidž, firemná ideológia, firemná kultúra, úroveň nákladov , atď.) a mnoho ďalších.

Treba povedať, že v životnom cykle firmy má veľmi dôležité miesto štvrtá (posledná) fáza. Vznikajúci „fork“ buď dáva spoločnosti príležitosť rozvíjať sa v budúcnosti, alebo vedie k smrti ekonomickej organizácie.

Možnosti rozvoja organizácie sú veľmi rôznorodé. Ide o fúzie a akvizície firiem, vytváranie finančno-monopolných a finančno-priemyselných skupín. V dôsledku toho vzniká nová vnútropodniková štruktúra, odlišná od predchádzajúcej. Môže to byť buď vyššia hierarchia (zvyšuje sa počet „poschodí“ riadenia a tým aj náklady na koordináciu) alebo plochejšia (vytváranie finančných a priemyselných skupín, prechod na sieťové štruktúry atď.).

Netreba si myslieť, že štádium zániku organizácie je nezvratné. Vyššie autori veľmi starostlivo formulovali trajektóriu pohybu firiem, ktoré sa ocitli v tejto pozícii. Je to spôsobené predovšetkým tým, že v tejto fáze existuje organizačná technika (organizačná technológia), ktorá zachraňuje podnik pred bankrotom a smrťou. Pravdepodobne ide aj o prechod na inú kvalitu, ktorý však nie je sprevádzaný nárastom veľkosti firmy a jej podnikania (táto téza je veľmi dôležitá, keď uvažujeme životný cyklus firmy v jej štvrtej fáze, s ktorou je spojené či už s pozitívnym vývojom spoločnosti alebo s negatívnym).

Hovoríme o reštrukturalizácii firiem, ktoré sú v kríze. V dôsledku ráznych a cielených opatrení môžu firmy prežiť krízu a zostať skutočnými ekonomickými subjektmi, čo sa však dosahuje za vysokú cenu (zníženie veľkosti podnikania spoločností, bolestivá reštrukturalizácia, znižovanie počtu zamestnancov, úspora nákladov na riadenie, čiastočná strata nezávislosti a suverenity atď.). Ak reštrukturalizácia zlyhá, potom už firmu nič nezachráni. Prestáva existovať aspoň ako nezávislý účastník trhu.

2. Etapy rozvoja organizácie

Vo fáze formovania organizácie nie je vzdelávanie personálu vo väčšine prípadov také rozhodujúce ako v nasledujúcich fázach rozvoja organizácie, najmä ak sú obmedzené časové a finančné prostriedky. Hlavný dôraz tu administrátori kladú na prilákanie už vytvorených a vyškolených odborníkov, ako aj na vytvorenie tímu talentovaných manažérov a organizátorov výroby. To si často vyžaduje stanovenie platov na úrovni, ktorá nie je nižšia a niekedy výrazne vyššia, ako je v súčasnosti na trhu práce.

Vo fáze rastu organizácie sa objavujú nové personálne problémy, najmä úloha udržiavať platovú rovnosť na domácom trhu práce, udržiavať optimálne platové pomery medzi manažérmi a podriadenými, medzi tými, ktorí už v organizácii pracujú, a novými zamestnancami. Rozhodnutia prijaté v tomto období majú zásadný vplyv na osud organizácie, jej ďalší rozvoj. V tejto fáze vývoja organizácie spravidla vynakladajú značné finančné investície do rozvoja výroby vrátane ľudských zdrojov, ich školenia a rozvoja, aby poskytli významné výhody oproti konkurentom. V tejto súvislosti vzniká problém hodnotenia efektívnosti a doby návratnosti týchto investícií.

V štádiu zrelosti sa už vyvinulo mnoho prístupov k riešeniu personálnych problémov a organizačnej kultúry. To poskytuje organizácii stabilnú efektívnu prevádzku. Zároveň v tomto štádiu existuje vážne nebezpečenstvo vzniku stagnácie vo vývoji organizácie, oslabenia pracovnej motivácie. Ak sa organizácia nebude držať koncepcie neustálej obnovy a rozvoja, môže v budúcnosti čeliť vážnym ekonomickým a sociálnym problémom.

Štádium znižovania a reorganizácie výroby (kríza) je spravidla sprevádzané vážnym zhoršením pracovných problémov, ktorých riešenie si vyžaduje osobitné úsilie a cielené opatrenia zo strany personalistov.

Špecifiká personálnych rozhodnutí v určitých obdobiach existencie organizácie sú uvedené v tabuľke. 1.

Tabuľka 1. Životný cyklus organizácie a riadenie ľudských zdrojov

3. Vlastnosti rozvoja personálu v závislosti od štádií životného cyklu

Nová filozofia formovania personálnej politiky v Rusku by mala vychádzať zo skutočnosti, že personálna politika musí byť integrovaná do stratégie rozvoja podniku, berúc do úvahy ekonomické zákonitosti tohto vývoja.

Vlastnosti personálu organizácie v závislosti od štádia životného cyklu a stratégie rozvoja personálu sú uvedené v tabuľke 2.

Treba poznamenať, že v závislosti od štádia životného cyklu a typu personálnej stratégie organizácie sa jeden alebo druhý smer stáva vedúcou alebo najdôležitejšou činnosťou HR pracovníkov. Je účelné hovoriť o obsahu personálnych činností, ktoré sú typické pre otvorené a uzavreté typy personálnych stratégií. V tomto prípade je potrebné vziať do úvahy tri úrovne plánovania: dlhodobé (strategické), strednodobé (taktické) a krátkodobé (operačné).

Tabuľka 2. Charakteristika charakteristík personálu v závislosti od štádií životného cyklu a stratégie rozvoja organizácie.

4. Vplyv veľkosti organizácie na vlastnosti riadenia ľudských zdrojov

Veľkosť organizácie má významný vplyv na špecifiká práce s personálom v podnikoch a organizáciách.

Všeobecne sa teda uznáva, že veľké organizácie sú stabilnejšie. S väčšou pravdepodobnosťou prežijú v čase krízy. Pre tých, ktorí pracujú vo veľkých organizáciách, sú tu skvelé príležitosti podieľať sa na rôznych projektoch, pohybovať sa v rámci organizácie horizontálne (z jednej pozície na druhú) aj vertikálne, po kariérnom rebríčku. Okrem toho majú veľké organizácie spravidla výkonnú službu personálneho manažmentu. Jej zamestnanci majú možnosť špecializovať sa na rôzne oblasti personálneho manažmentu, ako je nábor, školenie zamestnancov firiem, plánovanie ich kariérneho rastu, organizovanie systému odmeňovania. Schopnosť sústrediť sa na konkrétne oblasti práce umožňuje zvýšiť jej efektivitu.

Malé podniky často nemajú možnosť udržať si vlastný personálny servis. Vývoj a implementáciu personálnych rozhodnutí zvyčajne vykonávajú prvé osoby v organizácii, napríklad jej vlastník. Zároveň je pozitívne, že osoba, ktorá určuje stratégiu rozvoja organizácie, súčasne robí strategické personálne rozhodnutia, ktoré zabezpečujú realizáciu stratégie rozvoja organizácie. Je dobré, ak má majiteľ dostatočné znalosti v oblasti personálneho manažmentu a prirodzenú intuíciu v týchto veciach. Ak obaja chýbajú, môžu vzniknúť vážne problémy a nesprávne kalkulácie v personálnej práci. Navyše v malých podnikoch je ich negatívny vplyv na výkonnosť ešte zreteľnejší ako vo veľkých organizáciách. Napríklad v malých podnikoch, vzhľadom na špecifiká práce personálu, ktorá sa prejavuje v úzkej interakcii a zameniteľnosti zamestnancov, existujú osobitné požiadavky na výber personálu. Okrem požiadaviek na odborné kvality zamestnancov je mimoriadne dôležité, aby noví zamestnanci zodpovedali duchu a kultúre organizácie a boli akceptovaní jej ostatnými členmi. Skutočne, v malých organizáciách je každý zamestnanec plne na očiach. Okrem toho sa každý zamestnanec neformálne zúčastňuje hodnotenia prínosu práce ostatných a miery, do akej odmeňovanie zodpovedá dosiahnutým výsledkom.

5. Prostredie a vlastnosti riadenia ľudských zdrojov

konkurencieschopný personál ekonomický

Existujú rôzne ukazovatele, ktoré charakterizujú prostredie, v ktorom organizácia vykonáva svoje ekonomické aktivity. V tomto prípade sa zameriame na tri najdôležitejšie charakteristiky prostredia, ktoré ovplyvňujú riadenie ľudských zdrojov a personálnu prácu.

1. Zabezpečenie zdrojov: finančných, materiálnych a pracovných. Ich prebytok je spravidla sprevádzaný ich iracionálnym využívaním, znížením efektivity práce. Nedostatok zdrojov však môže viesť ku konfliktom. Nadmerné úspory na personáli, nedostatok pracovnej sily vo vzťahu k plánovanému rozsahu práce teda vedú k zlej kvalite ich vykonávania a nárastu manželstva. Okrem toho je práca v podmienkach neustáleho preťaženia sprevádzaná stresom so všetkými z toho vyplývajúcimi negatívnymi ekonomickými a sociálnymi dôsledkami pre zamestnanca a organizáciu ako celok.

2. Dynamika prostredia, stupeň jeho mobility v reakcii na meniace sa podmienky. Ak dochádza k častým zmenám, napríklad v oblasti špičkových technológií, stratégia náboru, hodnotenia, školenia a stimulácie personálu by mala byť navrhnutá tak, aby stimulovala vysokú pracovnú mobilitu pracovníkov a pomohla im prispôsobiť sa neustálym zmenám v výrobné a ekonomické podmienky.

3. Stupeň zložitosti hospodárskej činnosti v závislosti od úrovne konkurencie v odvetví a na regionálnom trhu výrobkov a služieb. Prostredie sa považuje za dosť ťažké, ak je na trhu viacero silných konkurentov, medzi ktorými sa vedie urputný boj o prerozdelenie trhu. Objavujú sa noví konkurenti, ktorí na trhu presadzujú agresívnu politiku. Zvláštnosti práce organizácie v takýchto ťažkých podmienkach zanechávajú priamy odtlačok na prijímanie personálnych rozhodnutí. Oddelenia ľudských zdrojov sú nútené prihliadať na situáciu v tomto segmente trhu práce, sledovať trendy vo výške miezd, aby nedochádzalo k odchodu zamestnancov ku konkurencii. Na tento účel sa široko používajú mzdové prieskumy. Záujem zo strany HR manažérov o nich výrazne rastie. HR oddelenia zahraničných spoločností podnikajúcich v Rusku neustále využívajú na prijímanie personálnych rozhodnutí mzdové prieskumy.

6. Ciele riadenia ľudských zdrojov v etapách životného cyklu organizácie

Každá z etáp rozvoja organizácie má pridelené špecifické ciele pre rozvoj zamestnancov zodpovedajúce týmto stupňom.

Tabuľka 3. Životný cyklus organizácie a ciele HRM

Záver

V moderných podmienkach, keď je personál podniku kritickým zdrojom, je jednou z hlavných úloh vedúcich služieb riadenia ľudských zdrojov podieľať sa na tvorbe podnikovej stratégie založenej na stave ľudských zdrojov.

V skutočnosti môže byť ťažké rozlíšiť jednu fázu organizačného rozvoja od druhej. Niekedy môže prebiehať niekoľko fáz súčasne. Prechod z vyššieho štádia na nižší je možný, napríklad po štádiu znižovania výroby môže opäť začať obdobie rýchleho rastu organizácie.

Charakteristiky činnosti organizácie v rôznych fázach jej formovania a rozvoja majú priamy vplyv na stratégiu organizácie a tým aj na výber adekvátnej stratégie riadenia ľudských zdrojov.

Zoznam použitej literatúry

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. Teória životných cyklov organizácie I. Adizes a ruská realita / / Sotsis. - 2006, č. 10.

2. Akulov V.B., Rudakov M.N. Teória organizácie: Učebnica. - M., 2005.

3M; Lobanov A.A. Manažment ľudských zdrojov. -- M.: Delo, 1993.

4. Dyrin S.P. Teória organizácie: Učebnica. - Naberezhnye Chelny, Vydavateľstvo Inštitútu manažmentu, 2006.

Hostené na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Hlavné faktory ovplyvňujúce zmenu životných cyklov v organizácii. Etapy rozvoja organizácie. Vlastnosti rozvoja personálu v závislosti od štádií životného cyklu. Vplyv veľkosti organizácie na vlastnosti riadenia ľudských zdrojov.

abstrakt, pridaný 19.12.2014


Zmena koncepcie riadenia ľudských zdrojov. Personálna štruktúra organizácie. Personálny potenciál. Problémy riadenia ľudských zdrojov. Kvalita ľudských zdrojov. Model personálnej politiky. Služba riadenia ľudských zdrojov.

kontrolné práce, doplnené 19.12.2008


Zabezpečenie efektívnosti práce na riadení ľudských zdrojov. Tvorba, rozvoj pracovných zdrojov. Zlepšenie kvality pracovného života zamestnancov. Moderný prístup k riadeniu ľudských zdrojov v automobilovom závode "KAMAZ".

ročníková práca, pridaná 12.03.2008


Koncepcia personálneho manažmentu. Osobné zdroje a potenciál ich rozvoja. Zdroje malých skupín a zamestnancov organizácie. Faktory, ktoré ovplyvňujú ľudí v organizácii. Orientácia na potreby riadenia ľudských zdrojov organizácie.

ročníková práca, pridaná 10.03.2013


Základné princípy vypracovania stratégie riadenia ľudských zdrojov v organizácii. Rozdiel medzi riadením ľudských zdrojov a personálnym riadením. Analýza strategického riadenia v "Ecocourier Int". Úrovne expresivity kompetencie manažéra.

práca, pridané 27.10.2015


Hlavné prístupy k definícii pojmov „personálny manažment“ a „riadenie ľudských zdrojov“. Človek ako objekt kontroly. Antropologická kríza v modernom systéme riadenia. Porovnávacia analýza hlavných nástrojov riadenia.

práca, pridané 22.05.2013


Podstata a charakteristika ľudských zdrojov. Koncepcia riadenia ľudských zdrojov v organizácii. Vývoj, súčasný stav, vlastnosti a spôsoby zlepšenia mechanizmu riadenia ľudských zdrojov v Ruskej federácii.

práca, pridané 06.09.2010


Rozvoj stratégie a taktiky riadenia ľudských zdrojov v JSC "KamPRZ". Personálny audit podniku. Vnútropodnikové školenie v stratégii rozvoja personálu. Zlepšenie riadenia ľudských zdrojov pomocou personálnej psychodiagnostiky.

diplomová práca, pridané 15.05.2008


Personálny manažment v moderných podmienkach. Funkcie, predmety a metódy personálneho manažmentu. Zvyšovanie kvalifikácie a rast odborných zručností. Riadenie ľudských zdrojov. Metódy a kritériá pre nábor a výber pracovníkov v organizácii.

práca, pridané 27.02.2012


Hodnotenie systému riadenia ľudských zdrojov na príklade LLC "Avtobus", metodiky a cieľov jeho formovania, obsahu a významu. Rekvalifikácia personálu a riadenie personálnej kariéry ako hlavné prvky systému riadenia ľudských zdrojov.