Organisationslebenszyklus und Personalmanagement. Entwicklungsstadien der Organisation

Es gibt verschiedene Klassifizierungen der Organisationsstrategie. Aus Sicht der Wahl einer Strategie für das Personalmanagement ist die Einteilung der Organisationsstrategien in:

Innovationsstrategie;

Kostenminimierungsstrategie, Kostensenkung;

Qualitätsverbesserungsstrategie.

Bei innovative Strategie für die Entwicklung der Organisation System Auswahl, Bewertung und Förderung des Personals sind so gestaltet, dass optimale Bedingungen für die Innovationstätigkeit des Personals geschaffen, unternehmerisches Risiko angeregt, Wissen kontinuierlich aktualisiert und Personal weiterentwickelt werden. Die Organisationsstruktur zeichnet sich in der Regel durch eine geringe Zentralisierung der Entscheidungsfindung und Formalisierung sowie das Fehlen starrer Stellenbeschreibungen aus. Für die Umsetzung von Innovationsaktivitäten und die Umsetzung von Innovationen sind ein kreatives Umfeld und demokratische Entscheidungsformen notwendig. Beispielsweise hielt das Unternehmen ZM-Russia zu bestimmten Zeiten an einem informellen Konzept fest, nach dem die Mitarbeiter des Unternehmens bis zu 15 % ihrer Arbeitszeit für Forschungsaktivitäten und die Entwicklung eigener kreativer Projekte aufwenden konnten.

Kostenminimierungsstrategie Die Reduzierung der Produktionskosten wird von Unternehmen gewählt, für die das Thema Kosteneinsparungen von grundlegender Bedeutung ist . Diese Strategie wird für viele Unternehmen in Wirtschaftskrisen zur wichtigsten Strategie. Die Wahl dieser Strategie durch die Organisation betrifft alle Bereiche ihres Managements und vor allem das Personalmanagement. Unterstützende Personalentscheidungen umfassen Anreizprogramme zur Senkung der Kosten für Rohstoffe, Materialien und Strom. Gleichzeitig kann ein Teil der Einsparungen aus der Umsetzung dieser Programme in die Förderung der Mitarbeiter fließen, die sie bereitgestellt haben.

Eine weitere Möglichkeit zur Kostensenkung ist die Optimierung des Personalbestands, oft verbunden mit dessen Reduzierung. Positiv ist, dass die Umsetzung von Personalabbauprogrammen in der Regel mit einer Steigerung der Arbeitsproduktivität des verbleibenden Teils der Arbeitnehmer einhergeht. Das Negative daran ist, dass der Personalabbau ein schmerzhafter Prozess ist. Es stört den normalen Arbeitsrhythmus, erschwert die Beziehungen im Team und verringert die Loyalität der Mitarbeiter gegenüber der Verwaltung. Darüber hinaus zielen Personalabbauprogramme zwar darauf ab, die Kosten zu senken, doch erfordert die Umsetzung dieser Programme selbst zusätzliche Mittel (z. B. für die Zahlung von Sozialleistungen, die Ausbildung derjenigen, die die Funktionen von aus der Produktion entlassenen Arbeitnehmern übernehmen müssen usw.). ). Daher kann die Entlassung von Arbeitnehmern ohne eine durchdachte Strategie nicht nur nicht die erwarteten Ergebnisse bringen, sondern in Zukunft sogar zu zusätzlichen Kosten führen.

Konzentrieren Sie sich auf Verbesserungsstrategie Die Qualität von Produkten und Dienstleistungen setzt die aktive Beteiligung der Mitarbeiter an der Lösung dieser Probleme voraus. Ein wirksames Instrument sind die „Qualitätszirkel“, die sich in japanischen Unternehmen bewährt haben. Kollektive Formen der Organisation und Entlohnung der Arbeit werden gefördert. Das Anreizsystem ist so aufgebaut, dass das größtmögliche Interesse der Mitarbeiter an der Verbesserung der Qualitätsindikatoren gewährleistet ist. Gleichzeitig werden strenge Methoden zur Produktqualitätskontrolle eingeführt. Zur Unterstützung der Qualitätsverbesserungsstrategie werden geeignete Personalentwicklungsstrategien entwickelt. Sie basieren auf der Schulung im Umgang mit neuen Technologien, modernen Methoden der Rohstoffverarbeitung und dem Einsatz von Materialien.

Organisationslebenszyklus und Personalmanagement. Merkmale der Aktivitäten der Organisation in verschiedenen Phasen ihr Bildung und Entwicklung haben einen direkten Einfluss auf die Strategie der Organisation und damit auf die Wahl einer angemessenen Personalmanagementstrategie.

Im Laufe ihrer Entwicklung durchläuft eine Organisation in der Regel vier Hauptphasen:

Formation;

Reife;

Reduzierung und Neuorganisation der Produktion oder Einstellung ihrer Aktivitäten.

Tatsächlich kann es schwierig sein, eine Phase der Organisationsentwicklung von einer anderen zu unterscheiden. Manchmal können mehrere Phasen gleichzeitig stattfinden. Ein Übergang von einer höheren zu einer niedrigeren Stufe ist möglich, beispielsweise kann nach der Stufe der Produktionsreduzierung wieder eine Phase schnellen Wachstums der Organisation beginnen. In der Phase der Gründung der Organisation Die Schulung des Personals ist in den meisten Fällen nicht so entscheidend wie in den nachfolgenden Phasen der Entwicklung der Organisation. Vor allem, wenn Zeit und Ressourcen begrenzt sind. Das Hauptaugenmerk der Administratoren liegt dabei auf der Gewinnung bereits ausgebildeter und ausgebildeter Fachkräfte sowie auf der Bildung eines Teams talentierter Manager und Produktionsorganisatoren. Dies erfordert häufig die Festsetzung von Gehältern auf einem Niveau, das nicht niedriger, manchmal sogar deutlich höher ist, als es derzeit auf dem Arbeitsmarkt der Fall ist.

In der Wachstumsphase der Organisation Es entstehen neue Personalprobleme, insbesondere die Aufgabe, die Lohngleichheit auf dem heimischen Arbeitsmarkt aufrechtzuerhalten, optimale Lohnverhältnisse zwischen Führungskräften und Untergebenen, zwischen bereits in der Organisation Beschäftigten und neuen Mitarbeitern aufrechtzuerhalten. Die in dieser Zeit getroffenen Entscheidungen haben einen grundlegenden Einfluss auf das Schicksal der Organisation und ihre weitere Entwicklung. In dieser Phase tätigen Unternehmen in der Regel erhebliche finanzielle Investitionen in die Entwicklung der Produktion, einschließlich der Humanressourcen, deren Schulung und Entwicklung, um sich erhebliche Vorteile gegenüber der Konkurrenz zu verschaffen. In diesem Zusammenhang besteht das Problem, die Wirksamkeit und Amortisationszeit dieser Investitionen zu beurteilen.

Im Reifestadium Es haben sich bereits viele Ansätze zur Lösung von Personalproblemen und der Organisationskultur entwickelt. Dies sorgt für einen stabilen, effizienten Betrieb der Organisation. Gleichzeitig besteht in diesem Stadium die ernsthafte Gefahr einer Stagnation in der Entwicklung der Organisation und einer Schwächung der Arbeitsmotivation. Wenn eine Organisation sich nicht an das Konzept der ständigen Erneuerung und Weiterentwicklung hält, kann sie in Zukunft mit ernsthaften wirtschaftlichen und sozialen Problemen konfrontiert werden.

Stufe der Reduzierung und Neuorganisation der Produktion, Sie geht in der Regel mit einer gravierenden Verschärfung der Arbeitsprobleme einher, deren Lösung besondere Anstrengungen und gezielte Maßnahmen der Personalverantwortlichen erfordert.

Die Spezifität der Personalentscheidungen, die in bestimmten Zeiträumen des Bestehens der Organisation getroffen wurden, ist in Tabelle 11 dargestellt.

Einfluss der Größe der Organisation auf die Merkmale des Personalmanagements. Die Größe der Organisation hat einen erheblichen Einfluss auf die Besonderheiten der Arbeit mit Personal in Unternehmen und Organisationen.

Daher ist allgemein anerkannt, dass große Organisationen stabiler sind. Sie haben in Krisenzeiten eine höhere Überlebenschance. Für diejenigen, die in großen Organisationen arbeiten, gibt es großartige Möglichkeiten, an verschiedenen Projekten teilzunehmen und innerhalb der Organisation sowohl horizontal (von einer Position zur anderen) als auch vertikal die Karriereleiter hinaufzusteigen. Darüber hinaus verfügen große Organisationen in der Regel über einen leistungsstarken Personalmanagementdienst. Seine Mitarbeiter haben die Möglichkeit, sich auf verschiedene Bereiche des Personalmanagements zu spezialisieren, beispielsweise auf die Rekrutierung, die Schulung der Mitarbeiter des Unternehmens, die Planung ihrer Karriereentwicklung und die Organisation eines Vergütungssystems. Durch die Möglichkeit, sich auf bestimmte Arbeitsbereiche zu konzentrieren, können Sie deren Effizienz steigern.

Tabelle 11 Lebenszyklus der Organisation und Personalmanagement

Kleine Unternehmen haben oft nicht die Möglichkeit, einen eigenen Personalservice aufrechtzuerhalten. Die Entwicklung und Umsetzung von Personalentscheidungen erfolgt in der Regel durch die ersten Personen der Organisation, beispielsweise deren Inhaber. Gleichzeitig ist es positiv, dass die Person, die die Entwicklungsstrategie der Organisation bestimmt, gleichzeitig strategische Personalentscheidungen trifft, die die Umsetzung der Entwicklungsstrategie der Organisation sicherstellen. Gut ist es, wenn der Inhaber über ausreichende Kenntnisse im Bereich Personalmanagement und ein natürliches Gespür in diesen Belangen verfügt. Fehlt beides, kann es zu gravierenden Problemen und Fehleinschätzungen in der Personalarbeit kommen. Darüber hinaus sind ihre negativen Auswirkungen auf die Leistung in kleinen Unternehmen noch deutlicher als in großen Organisationen. Beispielsweise bestehen in kleinen Unternehmen aufgrund der Besonderheiten der Personalarbeit, die sich in einer engen Interaktion und Austauschbarkeit der Mitarbeiter äußert, besondere Anforderungen an die Personalauswahl. Neben den Anforderungen an die fachlichen Qualitäten der Mitarbeiter ist es äußerst wichtig, dass neue Mitarbeiter dem Geist und der Kultur der Organisation entsprechen und von den anderen Mitgliedern akzeptiert werden. Tatsächlich hat in kleinen Unternehmen jeder Mitarbeiter die volle Sicht auf die anderen. Darüber hinaus beteiligt sich jeder Mitarbeiter informell an der Beurteilung des Arbeitsbeitrags anderer und der Übereinstimmung der Vergütung mit den erzielten Ergebnissen.

Umfeld und Merkmale des Personalmanagements. Es gibt verschiedene Indikatoren, die das Umfeld charakterisieren, in dem die Organisation ihre wirtschaftlichen Aktivitäten ausübt. In diesem Fall konzentrieren wir uns auf die drei wichtigsten Merkmale des Umfelds, die sich auf das Personalmanagement und die Personalarbeit auswirken.

1. Ressourcenverfügbarkeit: Finanzen, Material und Arbeit. Ihr Übermaß geht in der Regel mit einer irrationalen Nutzung und einer Verringerung der Arbeitseffizienz einher. Allerdings kann ein Mangel an Ressourcen zu Konflikten führen. So führen übermäßige Personaleinsparungen und Arbeitskräftemangel im Verhältnis zum geplanten Arbeitsumfang zu einer schlechten Qualität ihrer Umsetzung und einer Zunahme der Ehe. Darüber hinaus geht die Arbeit unter ständigen Überforderungsbedingungen mit Stress einher, mit allen daraus resultierenden negativen wirtschaftlichen und sozialen Folgen für den Mitarbeiter und die Organisation insgesamt.

2. Dynamik der Umwelt, der Grad seiner Mobilität als Reaktion auf sich ändernde Bedingungen. Bei häufigen Veränderungen, beispielsweise im Hochtechnologiebereich, sollte die Strategie zur Rekrutierung, Beurteilung, Schulung und Förderung von Personal so gestaltet sein, dass sie eine hohe Arbeitsmobilität der Arbeitnehmer fördert und ihnen hilft, sich an ständige Veränderungen anzupassen Produktions- und Wirtschaftsbedingungen.

3. Der Grad der Komplexität der Ausübung wirtschaftlicher Aktivitäten hängt vom Grad des Wettbewerbs ab in der Branche und im regionalen Markt für Produkte und Dienstleistungen. Als recht schwierig gilt das Umfeld, wenn es mehrere starke Wettbewerber auf dem Markt gibt, zwischen denen ein erbitterter Kampf um die Neuverteilung des Marktes herrscht. Es entstehen neue Wettbewerber, die eine aggressive Marktpolitik verfolgen. Die Besonderheiten der Arbeit der Organisation unter solch schwierigen Bedingungen prägen unmittelbar die Personalentscheidungen. Personalabteilungen sind gezwungen, die Situation in diesem Segment des Arbeitsmarktes zu berücksichtigen, die Entwicklung des Lohnniveaus zu überwachen, um zu verhindern, dass Mitarbeiter zu Wettbewerbern wechseln. Zu diesem Zweck werden häufig Gehaltsumfragen eingesetzt. Das Interesse von Personalverantwortlichen an ihnen nimmt deutlich zu. Personalabteilungen ausländischer Unternehmen, die in Russland Geschäfte tätigen, nutzen ständig Gehaltsumfragen, um Personalentscheidungen zu treffen.

Ministerium für Bildung und Wissenschaft, Jugend und Sport

DER AUTONOMEN REPUBLIK KRIM

REPUBLIKANISCHE HOCHSCHULBILDUNGSEINRICHTUNG

KRIMISCHE ENGINEERING- UND PÄDAGOGISCHE UNIVERSITÄT

FAKULTÄT DER ÖKÖNOMIE

Abteilung für Wirtschaft und Management

im Fachgebiet: „Human Resource Management“

zum Thema: „Der Lebenszyklus einer Organisation und HRM“

von einem Studenten im zweiten Studienjahr abgeschlossen

Vollzeitausbildung

Spezialität 6.030601

"Management"

Gruppen M-13

Kucheryavaya A. A.

Simferopol

Einführung

Entwicklungsstadien der Organisation

Ziele des Personalmanagements in den Phasen des Lebenszyklus der Organisation

Einführung

Eine Organisation ist eine Gruppe von Menschen, die zusammenarbeiten, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Um diese Ziele erfolgreich zu erreichen, müssen die Aktivitäten der Menschen in der Gruppe koordiniert werden. Daher kann eine Organisation als eine Gruppe von Menschen betrachtet werden, deren Aktivitäten bewusst koordiniert werden, um ein oder mehrere gemeinsame Ziele zu erreichen.

Human Resource Management ist ein Ansatz des betrieblichen Personalmanagements, bei dem Mitarbeiter als wertvollste Ressource im Wettbewerb betrachtet werden, die motiviert und entwickelt werden muss, um die strategischen Ziele der Organisation zu erreichen.

Das Hauptziel des Personalmanagements besteht darin, der Organisation solche Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen, die es der Organisation ermöglichen, ihre Ziele effektiv zu erreichen. Unter modernen Bedingungen, in denen das Personal des Unternehmens eine kritische Ressource darstellt, besteht eine der Hauptaufgaben der Leiter der Personalmanagementdienste darin, sich an der Gestaltung der Unternehmensstrategie auf der Grundlage des Zustands der Humanressourcen zu beteiligen.

Im Verlauf ihrer Entwicklung durchläuft die Organisation in der Regel vier Hauptphasen: Bildung; Wachstum; Reife; Reduzierung und Neuorganisation der Produktion oder Beendigung von Aktivitäten.

Faktoren, die die Veränderung der Lebenszyklen in der Organisation beeinflussen

Berücksichtigen Sie die Faktoren, die die durchschnittliche Lebensdauer einer Wirtschaftsorganisation (Firma) beeinflussen. Der erste, von uns bereits erwähnte, ist die Größe des Unternehmens. Als nächstes kommen die Anwendungsbranche, der Produkttyp, der Grad der Kombination, die Diversifizierung, die horizontale und vertikale Integration, das technische Niveau, der allgemeine Zustand der nationalen und weltweiten Marktbedingungen, der Managementerfolg (Struktur, Strategie).<#"justify">Entwicklungsstadien der Organisation

Management Personalpersonal

In der Phase der Gründung der Organisation wird das Personal geschult<#"372" src="doc_zip1.jpg" />

Merkmale der Personalentwicklung in Abhängigkeit von den Phasen des Lebenszyklus

Eine neue Philosophie zur Gestaltung der Personalpolitik<#"justify">- Innovation.

Einfluss der Größe der Organisation auf die Merkmale des Personalmanagements

Die Größe der Organisation hat einen erheblichen Einfluss auf die Besonderheiten der Arbeit mit Personal in Unternehmen und Organisationen.

Daher ist allgemein anerkannt, dass große Organisationen stabiler sind. Sie haben in Krisenzeiten eine höhere Überlebenschance. Für diejenigen, die in großen Organisationen arbeiten, gibt es großartige Möglichkeiten, an verschiedenen Projekten teilzunehmen und innerhalb der Organisation sowohl horizontal (von einer Position zur anderen) als auch vertikal die Karriereleiter hinaufzusteigen. Darüber hinaus verfügen große Organisationen in der Regel über einen leistungsstarken Personalmanagementdienst. Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, sich auf verschiedene Bereiche des Personalmanagements zu spezialisieren, beispielsweise auf die Personalbeschaffung<#"justify">Umfeld und Merkmale des Personalmanagements

Es gibt verschiedene Indikatoren, die das Umfeld charakterisieren, in dem die Organisation ihre wirtschaftlichen Aktivitäten ausübt. In diesem Fall konzentrieren wir uns auf die drei wichtigsten Merkmale des Umfelds, die sich auf das Personalmanagement und die Personalarbeit auswirken.

Bereitstellung von Ressourcen: Finanzen, Material und Arbeit. Ihr Übermaß geht in der Regel mit einer irrationalen Nutzung und einer Verringerung der Arbeitseffizienz einher. Allerdings kann ein Mangel an Ressourcen zu Konflikten führen. So führen übermäßige Personaleinsparungen und Arbeitskräftemangel im Verhältnis zum geplanten Arbeitsumfang zu einer schlechten Qualität ihrer Umsetzung und einer Zunahme der Ehe. Darüber hinaus geht die Arbeit unter ständigen Überforderungsbedingungen mit Stress einher, mit allen daraus resultierenden negativen wirtschaftlichen und sozialen Folgen für den Mitarbeiter und die Organisation insgesamt.

2. Die Dynamik der Umwelt, der Grad ihrer Mobilität als Reaktion auf sich ändernde Bedingungen. Wo es häufige Änderungen gibt, etwa in der Hochtechnologie, ändert sich die Strategie<#"justify">Die Ziele des Personalmanagements in den Phasen des Lebenszyklus der Organisation.

Jeder Entwicklungsstufe der Organisation sind spezifische Ziele für die Entwicklung der diesen Stufen entsprechenden Mitarbeiter zugeordnet.

Tabelle 3 Lebenszyklus der Organisation und HRM-Ziele

Entwicklungsstadium der Organisation Aufgaben der Organisation Personalmanagement Gestaltung der Organisation Transaktionen stabilisieren, Cashflow generieren, Marktprofil des Unternehmens bestimmen In diesem Stadium ist dem Personalmanagement meist keine besondere Funktion zugeordnet. Einstellung, Anpassung von Mitarbeitern, Definition funktionaler Verantwortlichkeiten usw. von den Führungskräften selbst durchgeführt. Für die Personalmanagementfunktion sowie für das gesamte Unternehmensmanagementsystem besteht die Hauptaufgabe darin, die Aktivitäten des Unternehmens zu stabilisieren Die Hauptaufgabe besteht darin, das Wachstum des Unternehmens durch die Gewinnung und Schulung von Mitarbeitern sicherzustellen. Von besonderer Bedeutung sind die Aufgaben der Schulung der Vorgesetzten in den wichtigsten Instrumenten der regulären Führung, der Verbesserung der Organisationsstruktur und der Entwicklung der beruflichen Kernkompetenzen der Mitarbeiter Die Hauptaufgabe besteht darin, die Effizienz der Hauptprozesse des Unternehmens zu steigern, ein System zur langfristigen und gezielten Entwicklung der Mitarbeiter des Unternehmens zu schaffen – die Personalreserve des Unternehmens, gezielte Entwicklung der Mitarbeiter. Das Motivationssystem wird verbessert, es werden Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitsproduktivität ergriffen. Von großer Bedeutung sind Maßnahmen, die darauf abzielen, Mitarbeiter zu mobilisieren, um die strategischen Ziele der Organisation zu erreichen. Krise, Eintritt in neue Märkte, Schaffung neuer Produkte oder Untergang der Organisation. In dieser Phase erfolgt die Suche und Auswahl kreativer und aktiver Top-Manager des Unternehmens sowie Schulungen des Top-Managements sind Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung von großer Bedeutung innovative Aktivitäten der Mitarbeiter des Unternehmens - neue, experimentelle Formen der Organisation des Zusammenspiels von Mitarbeitern und Abteilungen (Qualitätszirkel, interdisziplinäre Teams etc.), Reduzierung ineffizienter Mitarbeiter etc.

Unter modernen Bedingungen, in denen das Personal des Unternehmens eine kritische Ressource darstellt, besteht eine der Hauptaufgaben der Leiter der Personalmanagementdienste darin, sich an der Gestaltung der Unternehmensstrategie auf der Grundlage des Zustands der Humanressourcen zu beteiligen.

Tatsächlich kann es schwierig sein, eine Phase der Organisationsentwicklung von einer anderen zu unterscheiden. Manchmal können mehrere Phasen gleichzeitig stattfinden. Ein Übergang von einer höheren zu einer niedrigeren Stufe ist möglich, beispielsweise kann nach der Stufe der Produktionsreduzierung wieder eine Phase schnellen Wachstums der Organisation beginnen.

Merkmale der Aktivitäten der Organisation in verschiedenen Phasen ihrer Gründung und Entwicklung haben einen direkten Einfluss auf die Strategie<#"justify">Liste der verwendeten Literatur

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. I. Adizes' Theorie der Lebenszyklen von Organisationen und der russischen Realität// Sotsis. - 2006, Nr. 10.

Akulov V. B., Rudakov M. N. Organisationstheorie: Lehrbuch. - M., 2005

M; Lobanov A.A. Personalmanagement. - M.: Delo, 1993.

Dyrin S.P. Organisationstheorie: Lehrbuch. - Naberezhnye Chelny, Verlag des Instituts für Management, 2006.

5. Organisationslebenszyklus und Personalmanagement http://studme.org/

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Spezialität 6.030601

"Management"

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Einführung

Faktoren, die die Veränderung der Lebenszyklen in der Organisation beeinflussen

Entwicklungsstadien der Organisation

Merkmale der Personalentwicklung in Abhängigkeit von den Phasen des Lebenszyklus

Einfluss der Größe der Organisation auf die Merkmale des Personalmanagements

Umfeld und Merkmale des Personalmanagements

Ziele des Personalmanagements in den Phasen des Lebenszyklus der Organisation

Abschluss

Liste der verwendeten Literatur

Einführung

Eine Organisation ist eine Gruppe von Menschen, die zusammenarbeiten, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Um diese Ziele erfolgreich zu erreichen, müssen die Aktivitäten der Personen in der Gruppe koordiniert werden. Daher kann eine Organisation als eine Gruppe von Menschen betrachtet werden, deren Aktivitäten bewusst koordiniert werden, um ein oder mehrere gemeinsame Ziele zu erreichen.

Human Resource Management ist ein Ansatz des betrieblichen Personalmanagements, bei dem Mitarbeiter als wertvollste Ressource im Wettbewerb betrachtet werden, die motiviert und entwickelt werden muss, um die strategischen Ziele der Organisation zu erreichen.

Das Hauptziel des Personalmanagements besteht darin, der Organisation solche Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen, die es der Organisation ermöglichen, ihre Ziele effektiv zu erreichen. Unter modernen Bedingungen, in denen das Personal des Unternehmens eine kritische Ressource darstellt, besteht eine der Hauptaufgaben der Leiter der Personalmanagementdienste darin, sich an der Gestaltung der Unternehmensstrategie auf der Grundlage des Zustands der Humanressourcen zu beteiligen.

Im Verlauf ihrer Entwicklung durchläuft die Organisation in der Regel vier Hauptphasen: Bildung; Wachstum; Reife; Reduzierung und Neuorganisation der Produktion oder Beendigung von Aktivitäten.

Faktoren, die die Veränderung der Lebenszyklen in der Organisation beeinflussen

Berücksichtigen Sie die Faktoren, die die durchschnittliche Lebensdauer einer Wirtschaftsorganisation (Firma) beeinflussen. Der erste, von uns bereits erwähnte, ist die Größe des Unternehmens. Als nächstes kommen die Anwendungsbranche, der Produkttyp, der Grad der Kombination, die Diversifizierung, die horizontale und vertikale Integration, das technische Niveau, der allgemeine Zustand der nationalen und weltweiten Marktbedingungen, der Managementerfolg (Struktur, Strategie).<#"829261.files/image001.jpg">

Merkmale der Personalentwicklung in Abhängigkeit von den Phasen des Lebenszyklus

Eine neue Philosophie zur Gestaltung der Personalpolitik In Russland sollte davon ausgegangen werden, dass die Personalpolitik muss in die Strategie integriert werden Entwicklung des Unternehmens unter Berücksichtigung wirtschaftlicher Gesetze diese Entwicklung.

Merkmale des Personals der Organisation abhängig von aus der Phase des Lebenszyklus und der Strategie der Personalentwicklung sind in Tabelle 1 aufgeführt.

Es ist zu beachten, dass je nach über die Phase des Lebenszyklus und die Art der Personalstrategie der Organisation die eine oder andere Richtung wird zum führenden oder wichtigsten Typ. Tätigkeiten von Personalreferenten. Es ist sinnvoll, über die Inhalte von Personalaktivitäten zu sprechen, die für offene und geschlossene Personalstrategien typisch sind. . Es sind drei Planungsebenen zu berücksichtigen. : langfristig (strategisch), mittelfristig (taktisch) und kurzfristig (operativ).

Tabelle Nr. 2 Merkmale der Merkmale des Personals abhängig von von Lebenszyklus- und Strategiephasen Organisations entwicklung

Lebenszyklusphase der Organisation Strategietyp Kurze Beschreibung der Strategie Merkmale der Features

Organisationsgründung Unternehmerisch – Mangel an Ressourcen, um der wachsenden Nachfrage gerecht zu werden

Es werden Projekte mit einem hohen finanziellen Risiko angenommen.

Rasche Umsetzung von Sofortmaßnahmen – kurzfristige PläneMitarbeiter müssen proaktiv, kommunikativ, innovativ sein,

Wachstum der Organisation Strategie dynamisches Wachstum oder begrenztes Wachstum - Schaffung der Grundlage für die stabile Entwicklung der Organisation.

Reduzierung des Risikogrades.

Definition der Mission und Politik des Unternehmens Entwicklung des Unternehmens. - Organisatorische - Fixiertheit

Personal

Strategie zur Liquidation der Rezession - Verkauf von Vermögenswerten.

Beseitigung möglicher Verluste.

Sinkende Gewinne. - Personalabbau.

Konzentrierte Arbeiter.

Personal bereit, kurz zu arbeiten

Einfluss der Größe der Organisation auf die Merkmale des Personalmanagements

Die Größe der Organisation hat einen erheblichen Einfluss auf die Besonderheiten der Arbeit mit Personal in Unternehmen und Organisationen.

Daher ist allgemein anerkannt, dass große Organisationen stabiler sind. Sie haben in Krisenzeiten eine höhere Überlebenschance. Für diejenigen, die in großen Organisationen arbeiten, gibt es großartige Möglichkeiten, an verschiedenen Projekten teilzunehmen und innerhalb der Organisation sowohl horizontal (von einer Position zur anderen) als auch vertikal die Karriereleiter hinaufzusteigen. Darüber hinaus verfügen große Organisationen in der Regel über einen leistungsstarken Personalmanagementdienst. Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, sich auf verschiedene Bereiche des Personalmanagements zu spezialisieren, beispielsweise auf die Personalbeschaffung , Schulung der Mitarbeiter des Unternehmens, Planung ihrer Karriereentwicklung, Organisation des Vergütungssystems. Durch die Möglichkeit, sich auf bestimmte Arbeitsbereiche zu konzentrieren, können Sie deren Effizienz steigern.

Kleine Unternehmen haben oft nicht die Möglichkeit, einen eigenen Personalservice aufrechtzuerhalten. Die Entwicklung und Umsetzung von Personalentscheidungen erfolgt in der Regel durch die ersten Personen der Organisation, beispielsweise deren Inhaber. Gleichzeitig ist es positiv, dass die Person die Strategie bestimmt Entwicklung der Organisation, trifft gleichzeitig strategische Personalentscheidungen, die die Umsetzung der Entwicklungsstrategie der Organisation sicherstellen. Gut ist es, wenn der Inhaber über ausreichende Kenntnisse im Bereich Personalmanagement und ein natürliches Gespür in diesen Belangen verfügt. Fehlt beides, kann es zu gravierenden Problemen und Fehleinschätzungen in der Personalarbeit kommen. Darüber hinaus sind ihre negativen Auswirkungen auf die Leistung in kleinen Unternehmen noch deutlicher als in großen Organisationen. Beispielsweise in kleinen Unternehmen aufgrund der Besonderheiten der Personalarbeit die sich in der engen Interaktion und Austauschbarkeit der Mitarbeiter äußert, bestehen besondere Anforderungen an die Personalauswahl . Neben den Anforderungen an die fachlichen Qualitäten der Mitarbeiter ist es äußerst wichtig, dass neue Mitarbeiter dem Geist und der Kultur der Organisation entsprechen und von den anderen Mitgliedern akzeptiert werden. Tatsächlich hat in kleinen Unternehmen jeder Mitarbeiter die volle Sicht auf die anderen. Darüber hinaus beteiligt sich jeder Mitarbeiter informell an der Beurteilung des Arbeitsbeitrags anderer und der Übereinstimmung der Vergütung mit den erzielten Ergebnissen.

Bereitstellung von Ressourcen: Finanzen, Material und Arbeit. Ihr Übermaß geht in der Regel mit einer irrationalen Nutzung und einer Verringerung der Arbeitseffizienz einher. Allerdings kann ein Mangel an Ressourcen zu Konflikten führen. So führen übermäßige Personaleinsparungen und Arbeitskräftemangel im Verhältnis zum geplanten Arbeitsumfang zu einer schlechten Qualität ihrer Umsetzung und einer Zunahme der Ehe. Darüber hinaus geht die Arbeit unter ständigen Überforderungsbedingungen mit Stress einher, mit allen daraus resultierenden negativen wirtschaftlichen und sozialen Folgen für den Mitarbeiter und die Organisation insgesamt.

2. Die Dynamik der Umwelt, der Grad ihrer Mobilität als Reaktion auf sich ändernde Bedingungen. Wo es häufige Änderungen gibt, etwa in der Hochtechnologie, ändert sich die Strategie Auswahl, Bewertung, Schulung und Förderung des Personals sollten so gestaltet sein, dass sie eine hohe Arbeitskräftemobilität fördern Arbeitnehmer und fördern ihre Anpassung an die ständigen Veränderungen der Produktions- und Managementbedingungen.

Der Grad der Komplexität der Ausübung wirtschaftlicher Aktivitäten, abhängig vom Grad des Wettbewerbs in der Branche und auf dem regionalen Markt für Produkte und Dienstleistungen. Als recht schwierig gilt das Umfeld, wenn es mehrere starke Wettbewerber auf dem Markt gibt, zwischen denen ein erbitterter Kampf um die Neuverteilung des Marktes herrscht. Neue Konkurrenten entstehen mit einer aggressiven Politik Auf dem Markt. Die Besonderheiten der Arbeit der Organisation unter solch schwierigen Bedingungen prägen unmittelbar die Personalentscheidungen. Personalabteilungen sind gezwungen, die Situation in diesem Segment des Arbeitsmarktes zu berücksichtigen, die Entwicklung des Lohnniveaus zu überwachen, um zu verhindern, dass Mitarbeiter zu Wettbewerbern wechseln. Zu diesem Zweck werden häufig Gehaltsumfragen eingesetzt. Interesse von Personalverantwortlichen für sie nimmt deutlich zu. Personalabteilungen ausländischer Unternehmen, die in Russland Geschäfte tätigen, nutzen ständig Gehaltsumfragen, um Personalentscheidungen zu treffen.

Die Ziele des Personalmanagements in den Phasen des Lebenszyklus der Organisation.

Jeder Entwicklungsstufe der Organisation sind spezifische Ziele für die Entwicklung der diesen Stufen entsprechenden Mitarbeiter zugeordnet.

Tabelle 3 Lebenszyklus der Organisation und HRM-Ziele

Unter modernen Bedingungen, in denen das Personal des Unternehmens eine kritische Ressource darstellt, besteht eine der Hauptaufgaben der Leiter der Personalmanagementdienste darin, sich an der Gestaltung der Unternehmensstrategie auf der Grundlage des Zustands der Humanressourcen zu beteiligen.

Tatsächlich kann es schwierig sein, eine Phase der Organisationsentwicklung von einer anderen zu unterscheiden. Manchmal können mehrere Phasen gleichzeitig stattfinden. Ein Übergang von einer höheren zu einer niedrigeren Stufe ist möglich, beispielsweise kann nach der Stufe der Produktionsreduzierung wieder eine Phase schnellen Wachstums der Organisation beginnen.

Merkmale der Aktivitäten der Organisation in verschiedenen Phasen ihrer Gründung und Entwicklung haben einen direkten Einfluss auf die Strategie Organisation und damit die Wahl einer angemessenen Personalmanagementstrategie.

Liste der verwendeten Literatur

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. I. Adizes' Theorie der Lebenszyklen von Organisationen und der russischen Realität// Sotsis. - 2006, Nr. 10.

Akulov V. B., Rudakov M. N. Organisationstheorie: Lehrbuch. - M., 2005

M; Lobanov A.A. Personalmanagement. - M.: Delo, 1993.

Dyrin S.P. Organisationstheorie: Lehrbuch. - Naberezhnye Chelny, Verlag des Instituts für Management, 2006.

Der Prozess der Personalstrategiebildung besteht aus mehreren Phasen (Phasen). Sie wird meist nicht in „reiner“ Form durchgeführt, sondern weist viele Abweichungen auf, insbesondere wenn sie nach einem ressourcenorientierten Modell durchgeführt wird.

Reis. 3.5. Phasen der Bildung der Personalstrategie

An erste Stufe ausgetragen Situationsanalyse , das zwei Hauptziele hat: 1) Bestimmung, über welche Art von Humanressourcen das Unternehmen verfügt ( Unternehmensanalyse); 2) Ermittlung seiner personellen Chancen und Risiken im Vergleich zu Wettbewerbern ( Umweltanalyse). Die zentrale Frage, die als Ergebnis der Situationsanalyse beantwortet werden muss, lautet: „Wie steht das Unternehmen derzeit mit den verfügbaren Personalressourcen da?“

Unternehmensanalyse, dessen Ergebnis die Verwirklichung des ersten Ziels der Anfangsphase der Entwicklung einer Personalstrategie sein soll, ist im Wesentlichen eine Analyse des darin eingesetzten Personals. Ziel ist es, die „Personalressourcen eines Unternehmens unter dem Gesichtspunkt ihrer Präsenz in der Organisation und ihrer Eignung für die Umsetzung strategischer Entscheidungen“ zu untersuchen. Das Instrument für eine solche Studie kann die Entwicklung eines „Personalressourcenportfolios“ sein. : Die Mitarbeiter des Unternehmens werden in vier Kategorien eingeteilt, denen jeweils ein entsprechendes Quadrat in der Matrix zugeordnet ist (Abb. 3.6).

Reis. 3.6. „Personalportfolio“

ZU "Sterne" verweisen auf das wertvollste Kapital des Humankapitals des Unternehmens – erstens, weil die Produktivität ihrer Arbeit bereits jetzt hoch ist, und zweitens, weil sie auch Potenzial für ihre weitere Entwicklung aufweisen. Fähigkeiten und Chancen „Rooter“ Bei der Erzielung signifikanter (maximaler) Ergebnisse sind ihnen bestimmte Grenzen gesetzt, die bei der Zielsetzung und Aufgabenformulierung und dementsprechend bei den organisatorischen Erwartungen an einen Mitarbeiter berücksichtigt werden müssen. „Problemarbeiter“ können sowohl Manager als auch normale Mitarbeiter sein. Ihr Unterschied zu anderen Personalkategorien besteht in der absoluten Unzulänglichkeit der Arbeitsergebnisse und gleichzeitig im begrenzten persönlichen Entwicklungspotenzial. Bei der Umsetzung einer Strategie in einer Organisation stellen solche Mitarbeiter eine Gefahr dar. Fragezeichen sind eine Gruppe von Mitarbeitern, die einerseits durch ein hohes Leistungspotenzial in ihrer Arbeit und andererseits durch ihre Leistungen, die als „unter den verfügbaren Möglichkeiten“ eingestuft werden, eint. Der Umgang mit solchen Mitarbeitern sollte eine eingehende Situationsanalyse der anstehenden Aufgabe und eine durchdachte Motivation umfassen, damit sie ihre Fähigkeit zur Erreichung der Organisationsziele unter Beweis stellen können.

Die Verteilung der Mitarbeiter nach Kategorien und die Analyse quantitativer Indikatoren der erhaltenen Aktien zeigen die Möglichkeiten zur Entwicklung und Verbesserung der Personalleistung. Die Einteilung der Mitarbeiter in Leistungskategorien sollte in jeder der gebildeten Gruppen durchgeführt und analysiert werden.

Beispiel

Portfolio-Methode

Portfolio-Methode zur Beurteilung von Führungskräften des amerikanischen Unternehmens General Electric Company (GE). Das Hauptziel bestand darin herauszufinden, wie Führungskräfte in der Erkenntnis ihres Führungsverhaltens bereit sind, eine ressourcenorientierte Personalstrategie umzusetzen. Bestandteile der Bewertung waren organisatorische Werte wie die Einbeziehung (Inklusion) der Mitarbeiter; direkte, persönliche Kommunikation, ähnlich den Kontakten in kleinen Unternehmen; das sogenannte Management ohne Grenzen, also Kommunikation und Zusammenarbeit, unabhängig von Hierarchieebenen oder den Grenzen der Tätigkeitsbereiche. Dieses Ziel wurde aufgrund der aktuellen Situation im Unternehmen festgelegt, die dadurch gekennzeichnet war, dass „… einige Führungskräfte nicht willens oder nicht in der Lage waren, von der Gewohnheit der autokratischen Führung und der Rolle der „großen Wale“ abzuweichen und sich dem zuzuwenden.“ Werte, die sie im Unternehmen zu entwickeln versuchten.“

Als Ergebnis der durchgeführten Arbeiten wurden vier Arten von Führungskräften identifiziert, denen andere Führungskräfte untergeordnet waren, je nachdem, ob sie zur Umsetzung organisatorischer Werte beitragen oder diese behindern. ZU erster Typ Eingeordnet wurden Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung einbeziehen und die Werte des Unternehmens teilen. Diese Verhaltensvariante ist fortschrittlich: Das Managementteam, das sie anwendet, stellt langfristig die Essenz des organisatorischen Topmanagements dar. Zweiter Typ Der Manager akzeptiert keine Vorschläge von Untergebenen und teilt nicht die Werte des Unternehmens, sodass er nicht im Unternehmen bleibt. Führungskräfte dritter Typ Einerseits teilen sie im Allgemeinen die Werte des Unternehmens, wenn auch nicht immer, und andererseits akzeptieren sie manchmal die Vorschläge der Mitarbeiter nicht. Diese Kategorie von Führungskräften „hat eine Chance, sich zu verbessern“. Manager im Zusammenhang mit vierter Typ, zeichnen sich durch gute kurzfristige Arbeitsergebnisse aus und es gibt nichts, wofür man sie kritisieren könnte. Allerdings gehen Erfolge auf Kosten ihres autoritären Verhaltens, das im Widerspruch zu den Werten des Unternehmens steht und die Bereitschaft der Mitarbeiter zu langfristig produktiver Arbeit mindern kann. „Der letzte Test, um den Worten im Unternehmen Taten folgen zu lassen, war die Entscheidung, Manager des vierten Typs zu eliminieren. Dieser Wendepunkt war notwendig: Die einzige Möglichkeit für die Mitarbeiter der GE Company, sich zu Wort zu melden und neben der Aufrechterhaltung traditioneller autoritärer Beziehungen und funktionaler Besetzungen auch zu lernen, aktiv miteinander zusammenzuarbeiten.

Objekt Umweltanalyse sind in erster Linie Konkurrenten – in diesem Fall die Humanressourcen, die ihnen heute und in Zukunft zur Verfügung stehen. Es liegt in der Verantwortung von Personalvermarktern, die Attraktivität von Arbeitsplätzen für bereits in der Organisation beschäftigte Mitarbeiter (interner Arbeitsmarkt) und Kandidaten, die beabsichtigen, die entsprechende Position in einem beliebigen Unternehmen einzunehmen (externer Arbeitsmarkt), zu vergleichen. Das traditionelle Instrument für diese Arbeit ist die Erstellung eines Profils der Attraktivität des Arbeitsplatzes. Mit seiner Hilfe wird ermittelt, welche Attraktivitätsfaktoren bei der Arbeitgeberwahl für Bewerber wichtig sind und welche Chancen und Risiken hinsichtlich der Personalausstattung der Organisation in der Zukunft identifiziert werden. Die Durchführung einer anschließenden internen (Vergleich der Ansprüche der Kandidaten mit den Fähigkeiten des Unternehmens) und kongruenten (Vergleich der Möglichkeiten, die Bedürfnisse der Kandidaten mit den Vorschlägen der Wettbewerber zu erfüllen) Analyse ermöglicht es, einen Aktionsplan zu entwickeln und eine effektive Positionierung sicherzustellen das Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt.

Unternehmens- und Umfeldanalysen liefern aggregierte Informationen über die künftig zu erwartenden Schwächen und Stärken (Branchenbereiche, Gesamtunternehmen), Chancen und Risiken im Personalbereich (Abb. 3.7). Da die Situationsanalyse den Ausgangspunkt für weitere Managemententscheidungen darstellt, sollte sie laut Experten so sorgfältig wie möglich und mit allen notwendigen Kosten durchgeführt werden.

Reis. 3.7. Profil der Chancen und Risiken im Personalbereich

An zweite Etage ausgetragen Ziele setzen . Zunächst werden die Anforderungen der Personalstrategie an die Personalentwicklung qualitativ und quantitativ untersucht. Laut Experten sollte die Politik bei der Durchführung dieser Studie ermitteln, welche Humanressourcen jetzt und in der Zukunft benötigt werden, um die gewünschte Anpassungsfähigkeit in Bezug auf die Geschäftsstrategie des Unternehmens zu gewährleisten; Die Umsetzung welcher Geschäftsstrategie ermöglicht es den verfügbaren Personalressourcen.

Entsprechend der Gesamtstrategie des Unternehmens ist es wichtig, die Ziele im Bereich der Personalarbeit festzulegen:

- Bereitstellung der notwendigen Humanressourcen für die Umsetzung der Unternehmensstrategie;

- ihre Weiterentwicklung sicherzustellen, um die Umsetzung anderer (bezogen auf die Gegenwart) Strategien des Unternehmens usw. zu ermöglichen.

Bei der Festlegung der Ziele der Personalstrategie sollte die Möglichkeit ihrer Erreichung auf Basis der Ergebnisse einer Situationsanalyse berücksichtigt werden. Die Ziele sind erreichbar, wenn die erforderlichen Personalressourcen dem Unternehmen tatsächlich im geplanten Zeitraum und in der erforderlichen Menge zur Verfügung gestellt werden können.

Dritter Abschnitt Entwicklung der Personalstrategie - Entwicklungsbedarf . Der Hauptzweck dieser Phase ist die Analyse von Abweichungen, bei der die Differenz zwischen dem erforderlichen Personalpotenzial und seinem Ist-Zustand aufgedeckt wird. Anhand des Abweichungsindikators wird der Bedarf an Personalentwicklung ermittelt und das sogenannte „Handlungsfeld“ der Personalstrategie aufgrund der Geschäftsstrategie in der Organisation ermittelt.

Je nach Kombination interner und externer Faktoren, Zielgruppen, Organisationseinheiten des Unternehmens sind unterschiedliche Elemente der Personalstrategie entscheidend. 3.8.

Abb. 3.8. Zentrale Zielpositionen in der Personalstrategie

Mit kurzfristig „Nischenstrategien“ Der Know-how-Erwerb erfolgt durch externe Personalrekrutierung, kurzfristige Planung und geringe Eigenaktivitäten im Sinne der Personalentwicklung, was für die Personalstrategie von zentraler Bedeutung ist. Persönliche Weiterentwicklung des Personals angesichts qualitativ hochwertiger kurzfristiger Anforderungen macht wenig Sinn.

Beim Aufbau eines Unternehmens stabile Produkt- und Marktbeziehungen Im Gegenteil, die vorherrschenden Ausrichtungen der Personalstrategie sind folgende:

– intensive Personalentwicklung, um die erforderlichen Kompetenzen für die langfristige Befriedigung der Kundenbedürfnisse bereitzustellen;

- eine langfristige Personalplanung, um sicherzustellen, dass dem Unternehmen langfristig die erforderlichen Personalressourcen zur Verfügung stehen;

– Intensive interne Betreuung des Personals, damit die einmal geschaffenen Personalpotenziale langfristig optimal genutzt werden können.

An vierte Stufe Entwicklung einer Personalstrategie, Planung von Veranstaltungen wird durchgeführt. Hier werden alle in den vorherigen Schritten identifizierten Zielpositionen spezifiziert und Prioritäten gesetzt. Tätigkeitsbereiche („Tätigkeitsfeld“) werden in eine Rangfolge gebracht, um Aufgaben bis zum Zeitpunkt ihrer Erledigung zu optimieren. Zur Durchführung dieser Arbeiten ist ein genauer Zeitplan erforderlich, der die Zeithorizonte für die Durchführung der geplanten Aktivitäten enthält (ein solcher Plan sollte die Beantwortung der Frage ermöglichen: „Was muss zu welchem ​​Zeitpunkt erledigt werden?“).

Im Rahmen der Planung von Veranstaltungen werden die Voraussetzungen für deren Durchführung geschaffen und konkrete Darsteller identifiziert. Darüber hinaus muss die Entwicklung des Plans mit einer entsprechenden Begründung aus finanziellen und personellen Ressourcen einhergehen.

Eventplanung kann ergänzt werden Strategische Personalmatrix(Tabelle 3.10), die einen Überblick über die Ausrichtung der Personalstrategie hinsichtlich der Aufgaben und Stufen der langfristigen Entwicklung gibt.

Tabelle 3.10

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Einführung

Eine Organisation ist eine Gruppe von Menschen, die zusammenarbeiten, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Um diese Ziele erfolgreich zu erreichen, müssen die Aktivitäten der Menschen in der Gruppe koordiniert werden. Daher kann eine Organisation als eine Gruppe von Menschen betrachtet werden, deren Aktivitäten bewusst koordiniert werden, um ein oder mehrere gemeinsame Ziele zu erreichen.

Personalmanagement ist ein Ansatz zur Personalführung eines Unternehmens, bei dem Mitarbeiter als wertvollste Ressource im Wettbewerbskampf betrachtet werden, die motiviert und entwickelt werden muss, um die strategischen Ziele der Organisation zu erreichen.

Das Hauptziel des Personalmanagements besteht darin, der Organisation solche Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen, die es der Organisation ermöglichen, ihre Ziele effektiv zu erreichen. Unter modernen Bedingungen, in denen das Personal des Unternehmens eine kritische Ressource darstellt, besteht eine der Hauptaufgaben der Leiter der Personalmanagementdienste darin, sich an der Gestaltung der Unternehmensstrategie auf der Grundlage des Zustands der Humanressourcen zu beteiligen.

Im Laufe ihrer Entwicklung durchläuft eine Organisation in der Regel vier Hauptphasen:

1. Werden;

3. Reife;

4. Reduzierung und Neuorganisation der Produktion oder Einstellung von Aktivitäten.

1. Faktoren, die die Veränderung der Lebenszyklen in der Organisation beeinflussen

Berücksichtigen Sie die Faktoren, die die durchschnittliche Lebensdauer einer Wirtschaftsorganisation (Firma) beeinflussen. Der erste, von uns bereits erwähnte, ist die Größe des Unternehmens. Далее - отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) und viele andere.

Man muss sagen, dass im Lebenszyklus eines Unternehmens die vierte (letzte) Phase einen sehr wichtigen Platz einnimmt. Die entstehende „Gabelung“ gibt dem Unternehmen entweder die Möglichkeit, sich in der Zukunft weiterzuentwickeln, oder führt zum Untergang der Wirtschaftsorganisation.

Möglichkeiten zur Organisationsentwicklung sind sehr vielfältig. Dabei handelt es sich um Fusionen und Übernahmen von Unternehmen, die Gründung von Finanzmonopolen und finanzindustriellen Konzernen. Dadurch entsteht eine neue unternehmensinterne Struktur, die sich von der bisherigen unterscheidet. Dabei kann es sich entweder um eine höhere Hierarchie (die Anzahl der „Führungsebenen“ steigt und dementsprechend der Koordinationsaufwand steigt) oder um eine flachere (Schaffung von Finanz- und Industriegruppen, Übergang zu Netzwerkstrukturen usw.) handeln.

Man sollte nicht glauben, dass das Stadium des Absterbens der Organisation unumkehrbar sei. Oben haben die Autoren sehr sorgfältig den Verlauf der Bewegung von Unternehmen formuliert, die sich in dieser Situation befinden. Dies liegt vor allem daran, dass es in dieser Phase eine Organisationstechnik (Organisationstechnik) gibt, die das Unternehmen vor dem Bankrott und dem Untergang bewahrt. Vermutlich handelt es sich dabei auch um einen Übergang zu einer anderen Qualität, der jedoch nicht mit einer Vergrößerung der Unternehmens- und Geschäftsgröße einhergeht (diese These ist sehr wichtig, wenn wir den Lebenszyklus eines Unternehmens in seiner damit verbundenen vierten Phase betrachten). entweder mit der positiven Entwicklung des Unternehmens oder mit der negativen).

Wir sprechen über die Umstrukturierung von Unternehmen, die sich in einer Krise befinden. Durch starke und zielgerichtete Maßnahmen können Unternehmen die Krise überstehen und als echte Wirtschaftseinheiten bestehen bleiben, doch dies geschieht zu einem hohen Preis (Verkleinerung der Geschäftstätigkeit der Unternehmen, schmerzhafte Umstrukturierungen, Personalabbau, Sparmaßnahmen bei den Verwaltungskosten, teilweiser Verlust der Unabhängigkeit und Souveränität usw.). Scheitert die Restrukturierung, kann das Unternehmen nicht mehr gerettet werden. Zumindest als unabhängiger Marktteilnehmer existiert er nicht mehr.

2. Entwicklungsstadien der Organisation

In der Gründungsphase einer Organisation ist die Ausbildung des Personals in den meisten Fällen nicht so entscheidend wie in den späteren Phasen der Organisationsentwicklung, insbesondere wenn Zeit und Mittel begrenzt sind. Das Hauptaugenmerk der Administratoren liegt dabei auf der Gewinnung bereits ausgebildeter und ausgebildeter Fachkräfte sowie auf der Bildung eines Teams talentierter Manager und Produktionsorganisatoren. Dies erfordert häufig die Festsetzung von Gehältern auf einem Niveau, das nicht niedriger, manchmal sogar deutlich höher ist, als es derzeit auf dem Arbeitsmarkt der Fall ist.

In der Wachstumsphase der Organisation treten neue Personalprobleme auf, insbesondere die Aufgabe, die Lohngleichheit auf dem heimischen Arbeitsmarkt aufrechtzuerhalten, optimale Lohnverhältnisse zwischen Führungskräften und Untergebenen, zwischen bereits in der Organisation Beschäftigten und neuen Mitarbeitern aufrechtzuerhalten. Die in dieser Zeit getroffenen Entscheidungen haben einen grundlegenden Einfluss auf das Schicksal der Organisation und ihre weitere Entwicklung. In dieser Entwicklungsphase tätigen Organisationen in der Regel erhebliche finanzielle Investitionen in die Entwicklung der Produktion, einschließlich der Humanressourcen, deren Aus- und Weiterbildung, um sich erhebliche Vorteile gegenüber Wettbewerbern zu verschaffen. In diesem Zusammenhang besteht das Problem, die Wirksamkeit und Amortisationszeit dieser Investitionen zu beurteilen.

Im Reifestadium haben sich bereits viele Ansätze zur Lösung von Personalproblemen und der Organisationskultur entwickelt. Dies sorgt für einen stabilen, effizienten Betrieb der Organisation. Gleichzeitig besteht in diesem Stadium die ernsthafte Gefahr einer Stagnation in der Entwicklung der Organisation und einer Schwächung der Arbeitsmotivation. Wenn eine Organisation sich nicht an das Konzept der ständigen Erneuerung und Weiterentwicklung hält, kann sie in Zukunft mit ernsthaften wirtschaftlichen und sozialen Problemen konfrontiert werden.

Das Stadium der Reduzierung und Neuorganisation der Produktion (Krise) geht in der Regel mit einer gravierenden Verschärfung der Arbeitsprobleme einher, deren Lösung besondere Anstrengungen und gezielte Maßnahmen der Personalverantwortlichen erfordert.

Die Einzelheiten der Personalentscheidungen, die in bestimmten Zeiträumen des Bestehens der Organisation getroffen wurden, sind in der Tabelle aufgeführt. 1.

Tabelle 1. Lebenszyklus der Organisation und Personalmanagement

3. Merkmale der Personalentwicklung in Abhängigkeit von den Phasen des Lebenszyklus

Die neue Philosophie der Gestaltung der Personalpolitik in Russland sollte davon ausgehen, dass die Personalpolitik unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen Gesetzmäßigkeiten dieser Entwicklung in die Uintegriert werden muss.

Merkmale des Personals der Organisation, abhängig von der Phase des Lebenszyklus und der Personalentwicklungsstrategie, sind in Tabelle 2 dargestellt.

Es ist zu beachten, dass je nach Phase des Lebenszyklus und Art der Personalstrategie der Organisation die eine oder andere Richtung zur führenden oder wichtigsten Tätigkeit der HR-Mitarbeiter wird. Es ist sinnvoll, über die Inhalte von Personalaktivitäten zu sprechen, die für offene und geschlossene Personalstrategien typisch sind. Dabei müssen drei Planungsebenen berücksichtigt werden: langfristig (strategisch), mittelfristig (taktisch) und kurzfristig (operativ).

Tabelle 2. Merkmale der Merkmale des Personals in Abhängigkeit von den Phasen des Lebenszyklus und der Entwicklungsstrategie der Organisation.

4. Einfluss der Größe der Organisation auf die Merkmale des Personalmanagements

Die Größe der Organisation hat einen erheblichen Einfluss auf die Besonderheiten der Arbeit mit Personal in Unternehmen und Organisationen.

Daher ist allgemein anerkannt, dass große Organisationen stabiler sind. Sie haben in Krisenzeiten eine höhere Überlebenschance. Für diejenigen, die in großen Organisationen arbeiten, gibt es großartige Möglichkeiten, an verschiedenen Projekten teilzunehmen und innerhalb der Organisation sowohl horizontal (von einer Position zur anderen) als auch vertikal die Karriereleiter hinaufzusteigen. Darüber hinaus verfügen große Organisationen in der Regel über einen leistungsstarken Personalmanagementdienst. Seine Mitarbeiter haben die Möglichkeit, sich auf verschiedene Bereiche des Personalmanagements zu spezialisieren, wie z. B. Rekrutierung, Schulung von Firmenmitarbeitern, Planung ihrer Karriereentwicklung und Organisation eines Vergütungssystems. Durch die Möglichkeit, sich auf bestimmte Arbeitsbereiche zu konzentrieren, können Sie deren Effizienz steigern.

Kleine Unternehmen haben oft nicht die Möglichkeit, einen eigenen Personalservice aufrechtzuerhalten. Die Entwicklung und Umsetzung von Personalentscheidungen erfolgt in der Regel durch die ersten Personen der Organisation, beispielsweise deren Inhaber. Gleichzeitig ist es positiv, dass die Person, die die Entwicklungsstrategie der Organisation bestimmt, gleichzeitig strategische Personalentscheidungen trifft, die die Umsetzung der Entwicklungsstrategie der Organisation sicherstellen. Gut ist es, wenn der Inhaber über ausreichende Kenntnisse im Bereich Personalmanagement und ein natürliches Gespür in diesen Belangen verfügt. Fehlt beides, kann es zu gravierenden Problemen und Fehleinschätzungen in der Personalarbeit kommen. Darüber hinaus sind ihre negativen Auswirkungen auf die Leistung in kleinen Unternehmen noch deutlicher als in großen Organisationen. Beispielsweise bestehen in kleinen Unternehmen aufgrund der Besonderheiten der Personalarbeit, die sich in einer engen Interaktion und Austauschbarkeit der Mitarbeiter äußert, besondere Anforderungen an die Personalauswahl. Neben den Anforderungen an die fachlichen Qualitäten der Mitarbeiter ist es äußerst wichtig, dass neue Mitarbeiter dem Geist und der Kultur der Organisation entsprechen und von den anderen Mitgliedern akzeptiert werden. Tatsächlich hat in kleinen Unternehmen jeder Mitarbeiter die volle Sicht auf die anderen. Darüber hinaus beteiligt sich jeder Mitarbeiter informell an der Beurteilung des Arbeitsbeitrags anderer und der Übereinstimmung der Vergütung mit den erzielten Ergebnissen.

5. Umfeld und Merkmale des Personalmanagements

wettbewerbsfähiges Personal wirtschaftlich

Es gibt verschiedene Indikatoren, die das Umfeld charakterisieren, in dem die Organisation ihre wirtschaftlichen Aktivitäten ausübt. In diesem Fall konzentrieren wir uns auf die drei wichtigsten Merkmale des Umfelds, die sich auf das Personalmanagement und die Personalarbeit auswirken.

1. Bereitstellung von Ressourcen: Finanzen, Material und Arbeit. Ihr Übermaß geht in der Regel mit einer irrationalen Nutzung und einer Verringerung der Arbeitseffizienz einher. Allerdings kann ein Mangel an Ressourcen zu Konflikten führen. So führen übermäßige Personaleinsparungen und Arbeitskräftemangel im Verhältnis zum geplanten Arbeitsumfang zu einer schlechten Qualität ihrer Umsetzung und einer Zunahme der Ehe. Darüber hinaus geht die Arbeit unter ständigen Überforderungsbedingungen mit Stress einher, mit allen daraus resultierenden negativen wirtschaftlichen und sozialen Folgen für den Mitarbeiter und die Organisation insgesamt.

2. Die Dynamik der Umwelt, der Grad ihrer Mobilität als Reaktion auf sich ändernde Bedingungen. Bei häufigen Veränderungen, beispielsweise im Hochtechnologiebereich, sollte die Strategie zur Rekrutierung, Beurteilung, Schulung und Förderung von Personal so gestaltet sein, dass sie eine hohe Arbeitsmobilität der Arbeitnehmer fördert und ihnen hilft, sich an ständige Veränderungen anzupassen Produktions- und Wirtschaftsbedingungen.

3. Der Grad der Komplexität der Wirtschaftstätigkeit, abhängig vom Grad des Wettbewerbs in der Branche und auf dem regionalen Markt für Produkte und Dienstleistungen. Als recht schwierig gilt das Umfeld, wenn es mehrere starke Wettbewerber auf dem Markt gibt, zwischen denen ein erbitterter Kampf um die Neuverteilung des Marktes herrscht. Es entstehen neue Wettbewerber, die eine aggressive Marktpolitik verfolgen. Die Besonderheiten der Arbeit der Organisation unter solch schwierigen Bedingungen prägen unmittelbar die Personalentscheidungen. Personalabteilungen sind gezwungen, die Situation in diesem Segment des Arbeitsmarktes zu berücksichtigen, die Entwicklung des Lohnniveaus zu überwachen, um zu verhindern, dass Mitarbeiter zu Wettbewerbern wechseln. Zu diesem Zweck werden häufig Gehaltsumfragen eingesetzt. Das Interesse von Personalverantwortlichen an ihnen nimmt deutlich zu. Personalabteilungen ausländischer Unternehmen, die in Russland Geschäfte tätigen, nutzen ständig Gehaltsumfragen, um Personalentscheidungen zu treffen.

6. Die Ziele des Personalmanagements in den Phasen des Lebenszyklus einer Organisation

Jeder Entwicklungsstufe der Organisation sind spezifische Ziele für die Entwicklung der diesen Stufen entsprechenden Mitarbeiter zugeordnet.

Tabelle 3. Lebenszyklus der Organisation und HRM-Ziele

Abschluss

Unter modernen Bedingungen, in denen das Personal des Unternehmens eine kritische Ressource darstellt, besteht eine der Hauptaufgaben der Leiter der Personalmanagementdienste darin, sich an der Gestaltung der Unternehmensstrategie auf der Grundlage des Zustands der Humanressourcen zu beteiligen.

Tatsächlich kann es schwierig sein, eine Phase der Organisationsentwicklung von einer anderen zu unterscheiden. Manchmal können mehrere Phasen gleichzeitig stattfinden. Ein Übergang von einer höheren zu einer niedrigeren Stufe ist möglich, beispielsweise kann nach der Stufe der Produktionsreduzierung wieder eine Phase schnellen Wachstums der Organisation beginnen.

Merkmale der Aktivitäten der Organisation in verschiedenen Phasen ihrer Gründung und Entwicklung haben einen direkten Einfluss auf die Strategie der Organisation und folglich auf die Wahl einer angemessenen Strategie für das Personalmanagement.

Liste der verwendeten Literatur

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. Die Theorie der Lebenszyklen der Organisation I. Adizes und die russische Realität // Sotsis. - 2006, Nr. 10.

2. Akulov V. B., Rudakov M. N. Organisationstheorie: Lehrbuch. - M., 2005.

3M; Lobanov A.A. Personalmanagement. -- M.: Delo, 1993.

4. Dyrin S.P. Organisationstheorie: Lehrbuch. - Naberezhnye Chelny, Verlag des Instituts für Management, 2006.

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