Geschichte seiner Entwicklung

Das Konzept und die Essenz des Managements

Management (aus dem Englischen Management – ​​Management, Organisation) – ein System des programmorientierten Managements, der langfristigen und aktuellen Planung, der Organisation der Produktion und des Verkaufs von Produkten. Er untersucht die rationalste Organisation und Verwaltung der Produktion, das Team.

Management ist ein Komplex miteinander verbundener Aktionen:

Organisation und Management (Produktion und Team);

Aufgaben festlegen und anpassen;

Entwicklung von Arbeitsschritten;

Entscheidungen treffen;

Aufbau der Kommunikation (Methoden und Formen der Informationsübertragung);

Prozessregulierung;

Sammlung und Verarbeitung von Informationen;

Informationsanalyse,

Zusammenfassung der Arbeit.

„Management ist die effektive Nutzung und Koordination von Ressourcen wie Kapital (produktiv, finanziell und menschlich), um Ziele mit maximaler Effizienz zu erreichen.“

Managementziele:

Gewinn erzielen (steigern);

Verbesserung der Effizienz des Managements;

Den Bedürfnissen des Marktes gerecht werden;

Soziale Probleme lösen.

Führungsaufgaben:

Organisation der Produktion wettbewerbsfähiger Güter;

Verbesserung des Produktionsprozesses;

Einführung der neuesten wissenschaftsintensiven Technologien;

Verbesserung der Produktqualität;

Reduzierte Produktionskosten.

Die Hauptaufgaben des Managements sind die Organisation und Leitung der Produktion.

Ein Manager ist ein Fachmann in der Organisation und Leitung von Produktion, Vertrieb und Service, der über administrative und wirtschaftliche Unabhängigkeit verfügt. Manager gibt es auf verschiedenen Ebenen und die Aufgaben, die sie lösen, sind nicht die gleichen.

Herkömmlicherweise werden Manager in drei Hauptgruppen eingeteilt:

Die höchste Ebene - Generaldirektoren, Direktoren, Vorstandsmitglieder des Unternehmens;

Mittlerer Link - Abteilungsleiter, Abteilungsleiter, Werkstätten;

Das unterste Glied sind die Leiter von Unterabteilungen, Sektoren, Brigaden und Gruppen.

Die Entwicklung des Managerlebens

Die Geschichte des Managements kann nicht betrachtet werden, ohne sie mit der Entwicklung der sozioökonomischen Bedingungen für die Entwicklung der Weltgemeinschaft zu verknüpfen. Es ist üblich, fünf Hauptstadien einer solchen Entwicklung zu unterscheiden.

1. Industrielle Revolution – (von den 20-30er bis 80-90er Jahren des 19. Jahrhunderts):

Technische Basis: Dampf- und Baumwollreinigungsmaschinen, Gummivulkanisation und andere neue Industrietechnologien;

Infrastruktur für die industrielle Entwicklung: nationales Eisenbahnsystem, Kanalsystem, Telegraf usw.;

Bildung eines bundesweiten Marktes;

Die Entstehung von Unternehmen – einer wirksamen Form der sozialen Organisation der Arbeitnehmer;

Konkurrenz als eine Form des Ruins oder der Absorption eines Gegners.

2. Das Zeitalter der Massenproduktion (die ersten drei Jahrzehnte des 20. Jahrhunderts):

Die Einführung eines Fördersystems, Massenproduktion, ein starker Rückgang der Warenkosten;

untersättigter Markt;

Wettbewerb bedeutet, ein standardisiertes Produkt zum niedrigsten Preis anzubieten;

Klare Branchendifferenzierung;

Gute wirtschaftliche Wachstumsaussichten für Unternehmen;

Schwache staatliche Eingriffe in die Wirtschaft.

3. Die Ära des Massenverkaufs (30-50er Jahre des 20. Jahrhunderts):

Sättigung der Nachfrage nach Waren und Dienstleistungen;

Übergang von der Standardproduktion zur differenzierten Produktion; Änderung der Produktionsorientierung zur Marktorientierung;

Stärkung der Rolle des externen Umfelds bei den Aktivitäten des Unternehmens;

Staatliche Regulierung der Wirtschaft.

4. Postindustrielle Gesellschaft (60-90er Jahre des 20. Jahrhunderts):

Neue Lebensqualität: hohes Wohlfahrtsniveau der Bürger, hochwertige Güter, Freizeitindustrie;

Neue Produktionsbedingungen: sich schnell ändernde technische Lösungen, erhebliche Kapitalinvestitionen in Forschung und Entwicklung, erhöhte Unsicherheit im externen Umfeld;

Zunehmende staatliche Restriktionen: Unzufriedenheit der Verbraucher, Eindringen ausländischer Konkurrenten, veränderte Arbeitsmoral, wachsende Ressourcenknappheit;

Verschiebung, gesellschaftliche Prioritäten und Konzentration auf negative Phänomene wie Umweltverschmutzung, Verbrauchertäuschung durch unehrliche Werbung, Manipulation der öffentlichen Meinung.

5. Postökonomische Ära (seit Beginn des 21. Jahrhunderts):

New Economy: Von der Ressourcenverschwendung zur Ressourceneinsparung; angemessene Begrenzung des Produktionswachstums; das Wachstum des Dienstleistungssektors;

Fortschritte in der Informations- und Telekommunikationstechnologie;

Globalisierung der Wirtschaft: Entwicklung transnationaler Unternehmen; Transparenz politischer Grenzen; Weltmärkte; Integration durch Informationsnetzwerke;

Orientierung an nichtwirtschaftlichen und immateriellen Werten; gesunde Ökologie.

In der Geschichte des Managements ist es üblich, vier Hauptansätze zu unterscheiden:

1) aus der Sicht verschiedener wissenschaftlicher Schulen (Ende des 19. Jahrhunderts – bis heute);

2) Prozess (20er Jahre des 20. Jahrhunderts – bis heute);

3) systemisch (50 – 60 Jahre des 20. Jahrhunderts – bis heute);

4) situativ (60er Jahre des 20. Jahrhunderts – bis heute).

Wissenschaftliche Schulen. School of Scientific Management (1885-1920), gegründet von Frederick Winslow Taylor. Der Kern des Ansatzes lautet: „Das Management muss seine eigenen Gesetze, wissenschaftlichen Methoden, Formeln und Prinzipien haben.“ Es sollte auf Messungen, Rationalisierung und systematischer Buchführung basieren.“

F. Taylor glaubte, dass ein wissenschaftlicher Ansatz zur Arbeitsorganisation erforderlich sei. Dies beinhaltet die Überwachung des Arbeitszyklus, der Arbeitszeitplanung, die Analyse der erhaltenen Informationen und die Identifizierung von Reserven für das Wachstum der Arbeitsproduktivität. Dadurch erhält der Manager die Möglichkeit, Produktionsstandards zu setzen und nach wissenschaftlichen Kriterien (Professionalität, Kraft, Geschicklichkeit, Schlagfertigkeit) die besten Mitarbeiter auszuwählen. Um die Effizienz der Produktion zu steigern, ist die Zusammenarbeit zwischen Management und Arbeitnehmern notwendig. Der Lohn muss Akkordlohn sein, d. h. es ist eine Bewertung der konkret geleisteten Arbeit erforderlich. Nach Ansicht von F. Taylor sollte ein System der Arbeitsverteilung und der persönlichen Verantwortung für die zugewiesene Aufgabe eingeführt werden.

Fakultät für Verwaltung(1920-1950) basiert auf dem wissenschaftlichen Ansatz von Ann Fayol.

Fakultät für Humanbeziehungen und Verhaltenswissenschaften(1950 - bis heute) Als wissenschaftliche Richtung stellen sie eine natürliche Fortsetzung der oben genannten Schule des Wissenschaftsmanagements dar und ergänzen diese logisch mit einem Verständnis für die Bedeutung der psychologischen Komponente in der Arbeitstätigkeit eines Menschen. Mary Follet und Elton Mayo gelten als die Autoren der Human-Relations-Schule.

Schule für quantitative Methoden(1950 - bis heute) entstand als Ergebnis der rasanten Entwicklung der exakten Wissenschaften, die ein günstiges Umfeld für die Nutzung der neuesten Errungenschaften auf dem Gebiet der Computerisierung, Mathematik, Physik usw. in der Managementwissenschaft schuf.

Thema 2: Externes und internes Umfeld der Organisation

Das äußere Umfeld des Unternehmens

Die Umgebung ist eine Reihe objektiver Bedingungen, unter denen das Unternehmen tätig ist. Unterscheiden Sie zwischen der internen und externen Umgebung des Unternehmens.

Das äußere Umfeld ist ein Komplex von Faktoren, die einen direkten Einfluss auf die Produktion sowie die finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens haben.

Die Managementtheorie betrachtet Unternehmen als Systeme zweier Haupttypen: geschlossen und offen.

geschlossenes System Konventionell geht man von einer relativen Unabhängigkeit von der externen Umgebung des Unternehmens aus. Ein solches System ist in der Regel typisch für die Anfangsphase der Entwicklung von Marktbeziehungen, mit einer unbedeutenden Rolle des Staates bei deren Regulierung und einem allgemein niedrigen wirtschaftlichen Entwicklungsstand des Landes.

Die Zunahme des Wettbewerbs zwischen den Produzenten, der stetige Überschuss des zum Verkauf angebotenen Waren- und Dienstleistungsvolumens im Vergleich zur Nachfrage, die aktive Rolle des Staates bei der Entwicklung der Marktbeziehungen und im übertragenen Sinne eine Reihe anderer Faktoren , zur „Offenlegung“ eines geschlossenen Systems führen.

Somit ist jede Organisation von der externen Umgebung abhängig offenes System.

Der Einfluss verschiedener Umweltfaktoren hat zunehmend Einfluss auf die unternehmerische Tätigkeit.

Alle Umweltfaktoren lassen sich in zwei Hauptgruppen einteilen: direkte und indirekte Auswirkungen.

Umgebung mit direkter Auswirkung.

Verbraucher- Sie bestimmen, welche Produkte hergestellt und zu welchem ​​Preis verkauft werden können. Verbraucher (juristische und natürliche Personen) sind ein Faktor, der die Vielfalt des externen Umfelds widerspiegelt.

Lieferanten von Material, Arbeitskräften und finanziellen Ressourcen. Besonders akut sind die Fragen der Bereitstellung von Finanzmitteln und hochwertigen Arbeitskräften für Unternehmen.

Konkurrenten. Dies ist der wichtigste Faktor, der die Strategie, Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens bestimmt. Selbst ein erfolgreicher Verkauf von Produkten kann das Unternehmen in manchen Fällen nicht vor dem Zusammenbruch aufgrund der schwierigen Position der Wettbewerber bewahren.

Gesetze und Regierungsbehörden. Sie bilden den regulatorischen Rahmen für die Gründung und das Funktionieren von Unternehmen sowie die Finanzpolitik. Manager müssen die Funktionsweise von Gesetzen sowohl auf Bundes- als auch auf lokaler Ebene unterscheiden und berücksichtigen.

Gewerkschaften. Gewerkschaftsorganisationen können einen radikalen Einfluss nicht nur auf die Aktivitäten eines einzelnen Unternehmens, sondern einer ganzen Branche haben. Die Geschichte der Gewerkschaftsbewegung kennt viele Beispiele erfolgreicher Lösungen für die Themen Verkürzung des Arbeitstages, Lohnerhöhung, Verbesserung der Arbeitsbedingungen usw. Von Gewerkschaften organisierte Streiks können beispielsweise zu einem völligen Produktionsstopp führen.

Umgebung mit indirektem Einfluss. Diese Umgebung hat einen Nebeneffekt auf das Unternehmen. In manchen Fällen sind die Folgen einer solchen Auswirkung jedoch weitaus schwerwiegender als der Einfluss der direkten Auswirkungsumgebung. Darüber hinaus ist der Einfluss des indirekten Wirkungsumfelds komplexer und vielfältiger.

Der Zustand der Wirtschaft. Dazu gehören die Höhe der Preise und Zölle, die Inflation, die effektive Nachfrage, die Bankpolitik, der Wechselkurs der Landeswährung und andere Indikatoren.

Wissenschaftlicher und technischer Fortschritt. Dieser Faktor charakterisiert den Entwicklungsstand von Wissenschaft und Technologie. In entwickelten Ländern profitieren Unternehmen von den Früchten des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts (Satellitenkommunikation, Computer usw.). Der hohe wissenschaftliche und technologische Fortschritt zwingt produzierende Unternehmen zur Entwicklung und Umsetzung neuer Technologien.

Politik. Dieser Faktor hat erhebliche Auswirkungen auf das Geschäft, insbesondere in sich dynamisch entwickelnden und instabilen Ländern und Regionen. In Russland ist der Faktor der politischen Stabilität die wichtigste Voraussetzung für die Tätigkeit in- und ausländischer Unternehmer.

Soziale Faktoren. Hierbei handelt es sich um Traditionen, die in einem bestimmten Land übernommen wurden, auch in Bezug auf Frauen, Menschen unterschiedlicher Hautfarbe, Jugendliche und Menschen im fortgeschrittenen Alter.

Internationale Veranstaltungen. Das internationale Geschäft ist viel schwieriger als das inländische Geschäft. Hier ist das System der Gesetzgebung sowie der Zoll- und Steuerpolitik, der Arbeitsressourcen, der Währung usw. Die Formen der Umsetzung internationaler Geschäfte können sehr unterschiedlich sein: Export (Import), Joint Ventures, Lizenzierung, direkte Investition finanzieller Ressourcen in die Wirtschaft des Landes.

Der Zusammenhang zwischen Umweltfaktoren ist offensichtlich. Beispielsweise kann sich eine Änderung des Rechtssystems auf das Wettbewerbsniveau auswirken, eine Verschlechterung der politischen Lage kann einem Unternehmen die Quelle billiger Rohstoffe oder Arbeitskräfte entziehen usw.

Das interne Umfeld des Unternehmens

In den meisten Fällen handelt es sich beim Management um Organisationen, die offene Systeme sind und aus vielen voneinander abhängigen Teilen bestehen. Berücksichtigen Sie die wichtigsten internen Variablen der Organisation.

Zu den wichtigsten internen Variablen zählen traditionell: Ziele, Struktur, Aufgaben, Technologien und Menschen.

1. Zweck Es gibt einen bestimmten Endzustand oder ein gewünschtes Ergebnis, das eine Gruppe von Menschen gemeinsam erreichen möchte. Im Laufe der Arbeit entwickelt das Management Ziele und kommuniziert diese an die Mitarbeiter der Organisation. Dieser Prozess ist von großer Bedeutung, da er den Mitgliedern der Organisation ermöglicht, zu wissen, was sie anstreben sollen. Gemeinsame Ziele vereinen das Team und verleihen der gesamten Arbeit Aufmerksamkeit. Organisationen haben unterschiedliche Ziele und ihre Art hängt weitgehend von der Art der Organisation ab.

Kommerzielle Organisationen. Die Ziele solcher Organisationen sollten das kommerzielle Ergebnis in Form von Gewinn (Rentabilität), Einkommen, Arbeitsproduktivität usw. widerspiegeln.

Gemeinnützige Organisationen (Vereine, Stiftungen). Die Aktivitäten dieser Organisationen zielen per Definition nicht auf Gewinn ab. Ihr Zweck wird hauptsächlich durch die soziale Ausrichtung bestimmt, daher können die Ziele als Schutz von Rechten, Entwicklung einer wissenschaftlichen Ausrichtung, Förderung der Kultur der Region usw. formuliert werden.

Staatliche (kommunale) Organisationen. Für diese Organisationen ist die Erzielung von Gewinnen nicht das vorrangige Ziel. Oftmals überwiegen die Ziele, die Existenz und Entwicklung des Staates (der Region) zu unterstützen. Organisationen entwickeln sich innerhalb des festgelegten Budgets (Land, Region, Bezirk). Daher werden die Ziele von den Behörden der Gebiete festgelegt und können wie folgt formuliert werden: Entwicklung der Sekundarschulbildung, Sicherstellung der Inbetriebnahme neuer Krankenhauskomplexe, Unterstützung der Gastronomie usw. Es ist zu beachten, dass die Erzielung von Gewinnen als solche von großem Wert sein kann Bedeutung, aber das verdiente Geld wird in bedeutende Staatsobjekte investiert.

2. Im Allgemeinen besteht die gesamte Organisation aus mehreren Führungsebenen und verschiedenen Abteilungen, die miteinander verbunden sind. Das nennt man Struktur Organisationen. Alle Abteilungen der Organisation können dem einen oder anderen Funktionsbereich zugeordnet werden. Der Funktionsbereich bezieht sich auf die Arbeit, die für die gesamte Organisation geleistet wird: Marketing, Produktion, Finanzen usw. Natürlich kann das Marketing von mehreren Abteilungen und beispielsweise sogar von der Produktionsabteilung durchgeführt werden, wenn diese ein neues Produkt entwickelt der Verbraucher. Bei der Betrachtung der Struktur als Bestandteil der internen Umgebung werden in der Regel zwei Aspekte außer Acht gelassen: Arbeitsteilung und Kontrolle.

3. Herausforderung Es handelt sich um eine vorgeschriebene Arbeit, die in einer vorgeschriebenen Weise und innerhalb eines bestimmten Zeitraums durchgeführt werden muss. Jede Position in der Organisation umfasst eine Reihe von Aufgaben, die ausgeführt werden müssen, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Aufgaben werden traditionell in drei Kategorien unterteilt:

Aufgaben für die Arbeit mit Menschen;

Aufgaben zur Arbeit mit Maschinen, Rohstoffen, Werkzeugen etc.;

Aufgaben zur Informationsverarbeitung.

Im Zeitalter des rasanten Innovations- und Innovationswachstums werden Aufgaben immer detaillierter und spezialisierter. Jede einzelne Aufgabe kann sehr komplex und tiefgreifend sein. In diesem Zusammenhang nimmt die Bedeutung der betriebswirtschaftlichen Koordinierung der Maßnahmen zur Lösung solcher Probleme zu.

4. Die nächste interne Variable ist Technologie. Der Technologiebegriff geht über ein so herkömmliches Verständnis wie Produktionstechnologie hinaus. Technologie ist ein Prinzip, ein Verfahren zur Organisation eines Prozesses zur optimalen Nutzung verschiedener Arten von Ressourcen (Arbeit, Material, temporäres Geld). Technologie ist ein Weg, der eine Art Transformation ermöglicht. Dies kann sich auf den Bereich des Vertriebs beziehen – wie man die hergestellten Waren optimal verkauft, oder auf den Bereich der Informationssammlung – wie man die für die Unternehmensführung erforderlichen Informationen auf die kompetenteste und kostengünstigste Weise sammelt usw. In jüngster Zeit ist es die Informationstechnologie, die zu einem Schlüsselfaktor für die Erlangung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils für Unternehmen bei der Geschäftstätigkeit geworden ist.

5. Menschen sind das zentrale Bindeglied in jedem Steuerungssystem. Es gibt drei Hauptaspekte der menschlichen Variable in einer Organisation:

Das Verhalten von Einzelpersonen;

Verhalten von Menschen in Gruppen;

Das Verhalten des Anführers.

Verständnis und Kontrolle Die menschliche Variable in einer Organisation ist der komplexeste Bestandteil des gesamten Managementprozesses und hängt von vielen Faktoren ab. Wir listen einige davon auf:

Fähigkeiten Person. Ihrer Meinung nach sind die Menschen innerhalb der Organisation am deutlichsten gespalten. Die Fähigkeiten eines Menschen gehören zu den Eigenschaften, die am einfachsten, etwa durch Training, verändert werden können.

Bedürfnisse. Jeder Mensch hat nicht nur materielle, sondern auch psychische Bedürfnisse (nach Respekt, Anerkennung etc.). Aus Sicht des Managements sollte die Organisation danach streben, sicherzustellen, dass die Befriedigung der Bedürfnisse des Mitarbeiters zur Verwirklichung der Ziele der Organisation führt.

Wahrnehmung oder wie Menschen auf die Ereignisse um sie herum reagieren. Dieser Faktor ist wichtig für die Entwicklung verschiedener Arten von Anreizen für den Mitarbeiter.

Werte, oder gemeinsame Überzeugungen darüber, was gut oder schlecht ist. Werte werden einem Menschen von Kindheit an vermittelt und bilden sich während der gesamten Tätigkeit aus. Gemeinsame Werte helfen Führungskräften, Menschen zusammenzubringen, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

Der Einfluss der Umwelt auf die Persönlichkeit. Heutzutage sagen viele Psychologen, dass menschliches Verhalten von der Situation abhängt. Es wurde beobachtet, dass sich eine Person in einer Situation ehrlich verhält und in einer anderen nicht. Diese Fakten verdeutlichen, wie wichtig es ist, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das das von der Organisation gewünschte Verhalten unterstützt.

Zusätzlich zu diesen Faktoren wird eine Person in einer Organisation von Gruppen und der Führung des Managements beeinflusst. Jeder Mensch möchte zu einer Gruppe gehören. Er akzeptiert die Verhaltensnormen dieser Gruppe, je nachdem, wie sehr er seine Zugehörigkeit zu ihr schätzt. Eine Organisation kann als eine Art formelle Gruppe von Menschen betrachtet werden, und gleichzeitig gibt es in jeder Organisation viele informelle Gruppen, die nicht nur auf beruflicher Basis gebildet werden.

Darüber hinaus gibt es in jeder formellen oder informellen Gruppe Anführer. Führung ist das Mittel, mit dem eine Führungskraft das Verhalten von Menschen beeinflusst und sie dazu bringt, sich auf eine bestimmte Weise zu verhalten.

MANAGEMENT

Abschnitt I. Methodische Grundlagen des Managements.

Vorlesung 1

Thema 1. Das Wesen des Managements, sein Platz und seine Rolle in einer Marktwirtschaft. 2 Stunden

1. Definition des Konzepts und des Wesens des Managements.

Eine der Hauptaufgaben des Managements besteht darin, menschliche Energie zu erzeugen und die richtige Richtung vorzugeben. Unter Management im weitesten Sinne versteht man die Auswirkung auf ein Objekt, um es in einen neuen Zustand zu überführen oder in einem bestimmten Modus zu halten.

Das Management eines Unternehmens, einer Organisation umfasst drei Aspekte:

Institutionell (wer regiert und wen). Dieser Aspekt kennzeichnet die Träger von Führungsaufgaben, insbesondere Führungskräfte und Leitungsorgane.

Funktional (wie das Management durchgeführt wird und wie es sich auf das Management auswirkt). Dieser Aspekt prägt die Tätigkeit und Ausbildung von Führungskräften und Leitungsgremien. Dabei betrachten wir die Funktionen des Managements und die Besonderheiten der Tätigkeit von Führungskräften als Ziel des Managements. Berücksichtigt wird das Verhältnis von Managern zu Managed.

Instrumental (was kontrolliert wird). Einstellung zu den Werkzeugen, die Führungskräfte zur Erfüllung ihrer Aufgaben nutzen.

Management ist eine rationale Art der Produktionsverwaltung, die eine effektive Arbeitsorganisation und eine ständige Steigerung ihrer Produktivität gewährleistet.

Management ist auf Profitabilität und Profitabilität ausgerichtetes Management, ein Gespür für alle Arten von Innovationen, die jetzt oder in der Zukunft große praktische Auswirkungen haben können.

Wenn man von Management spricht, meint man fast immer die Figur eines Managers. Wenn man Manager sagt, meint man einen professionellen Manager, der eine spezielle Ausbildung erhalten hat, und nicht nur einen Ingenieur oder einen Wirtschaftswissenschaftler, der sich mit Management auskennt.

In der ausländischen Praxis gibt es 4 Fälle, in denen der Begriff Management verwendet wird:

Eine Gruppe einer Organisation auf professioneller Basis.

Ein Individuum innerhalb einer Gruppe.

pädagogische Disziplin.

Verwaltungs Prozess.

Management ist universell. Führungsfunktionen sollten von Managern aller Arten von Organisationen ausgeübt werden, unabhängig davon, in welchem ​​Land sie ansässig sind.

2. Methodische Ansätze zur Definition des Wesens des Managements.

Ökonomischer (mechanistischer) Ansatz -

Im Rahmen dieses Ansatzes ist die Organisation eine Reihe mechanischer Maßnahmen.

Den Spitzenplatz nimmt die Ausbildung der Mitarbeiter im Unternehmen ein, die auf die Beherrschung der Arbeitsfähigkeiten abzielt.

Aus diesem Ansatz entstand das Konzept des Personalmanagements.

Die Hauptprinzipien dieses Ansatzes:

1) Gewährleistung der Einheit der Führung (Untergebene erhalten Befehle nur von einem Chef).

2) Einhaltung einer strengen Führungsvertikale (die Befehlskette vom Chef bis zum Untergebenen verläuft von oben nach unten durch die gesamte Organisation und wird als Kommunikations- und Entscheidungskanal genutzt).

3) Festlegen des erforderlichen und ausreichenden Kontrollmaßes (die Anzahl der einem Chef unterstellten Personen sollte so bemessen sein, dass keine Kommunikations- und Koordinationsprobleme entstehen).

4) Einhaltung einer klaren Trennung zwischen Hauptquartier und Linienführungsstrukturen (das Personal des Hauptquartiers ist für den Inhalt der Aktivitäten verantwortlich und darf unter keinen Umständen die den Linienvorgesetzten übertragenen Befugnisse ausüben).

5) Ein Gleichgewicht zwischen Macht und Verantwortung erreichen (es macht keinen Sinn, jemandem die Verantwortung für irgendeine Arbeit zu übertragen, wenn ihm nicht die entsprechende Befugnis übertragen wird).

6) Gewährleistung der Disziplin (Unterwerfung, Fleiß und Äußerung äußerer Zeichen des Respekts müssen in Übereinstimmung mit anerkannten Regeln und Gepflogenheiten erfolgen).

7) Durch Festigkeit, persönliches Beispiel, ehrliche Vereinbarungen und ständige Überwachung die Unterordnung individueller Interessen unter eine gemeinsame Sache erreichen.

8) Gewährleistung von Gerechtigkeit auf allen Ebenen der Organisation, basierend auf Wohlwollen und Fairness, um die Mitarbeiter zu inspirieren, ihre Aufgaben effektiv zu erfüllen.

Bei diesem Ansatz wird die Organisation unter den folgenden Bedingungen wirksam sein:

Klare Ziele für die Umsetzung festlegen;

Ausreichend stabile äußere Umgebung;

Herstellung des gleichen Produkts;

Eine Person stimmt zu, ein Rädchen im Mechanismus zu sein und sich wie geplant zu verhalten .

Organischer Ansatz –

Im Rahmen des organischen Ansatzes

a) das Konzept des Personalmanagements und

b) das Konzept des Personalmanagements.

Die Organisation begann als ein lebendes System wahrgenommen zu werden, das in der Umwelt existiert.

Die Organisation wurde identifiziert mit:

zunächst mit der menschlichen Person,

zweitens mit der Funktionsweise des menschlichen Gehirns, der Informationsverarbeitung.

Basierend auf der Identifizierung einer Organisation mit einer menschlichen Persönlichkeit wurden Konzepte wie Bedürfnisse, Motive, Ziele sowie Lebensphasen und Zyklen der Organisationsentwicklung in Analogie zum menschlichen Leben in den wissenschaftlichen Umlauf gebracht.

Wenn man die Organisation mit dem menschlichen Gehirn identifiziert, sind die Hauptmerkmale der Organisation systemisch und komplex mit einer großen Anzahl von Verbindungen und Kommunikationen.

Grundprinzipien für die Strukturierung einer Organisation im Rahmen eines organischen Ansatzes:

1. Erhaltung der gesamten Organisation in jedem ihrer Teile (bis hin zu jedem Mitarbeiter).

2. Schaffung mehrerer Verbindungen zwischen Teilen der Organisation.

3. Entwicklung sowohl der Spezialisierung als auch der Universalisierung der Organisation.

4. Schaffung von Bedingungen für die Selbstorganisation jedes Mitarbeiters und des gesamten Teams.

Die Organisation wird unter folgenden Bedingungen wirksam:

Unterordnung der Ziele der Organisation unter die Interaktion mit der Umwelt;

Bessere Regierungsführung durch Berücksichtigung der unterschiedlichen Bedürfnisse der Menschen.

Ein Blick auf die Organisation im Hinblick auf das Zusammenspiel von Zielen, Strategie, Struktur und anderen Veränderungen;

Identifizierung verschiedener Subsysteme der Organisation;

Berücksichtigung natürlicher Chancen im Innovationsprozess;

Erhöhte Aufmerksamkeit für die Aufrechterhaltung intra- und interorganisationaler Interaktionen.

Die folgende Tabelle fasst die Hauptmerkmale beider Ansätze zusammen, um sie vergleichen zu können. Insbesondere um die wesentlichen Veränderungen der 1980er–1990er Jahre anschaulich darzustellen. im Vergleich zu den 1960er–1970er Jahren: zum Beispiel in den 1960er–1970er Jahren. Das Umfeld war stabiler, die Technologie wurde zunehmend massenhafter und die Organisationen strebten nach maximaler Größe und Produktivität. Gleichzeitig wurden Arbeitsressourcen als eine der für die Organisation notwendigen Ressourcenarten betrachtet. Die intraorganisationale Struktur war tendenziell funktional und maximal bürokratisiert; seine Funktionsweise basierte auf den Prinzipien der rationalen Analyse (Rationalismus).

In den 1990er–2000er Jahren das Umfeld von Organisationen wird immer instabiler (sogar chaotischer); Technologien – möglichst individuell; Dem Personalabbau wird Priorität eingeräumt, und der Schwerpunkt wurde auf die organisatorische Effektivität und eine Organisationskultur verlagert, die dem Personal der Organisation den höchsten Stellenwert einräumt. So werden moderne Organisationen zunehmend auf der Grundlage von Arbeitsgruppen, Gruppensteuerung, persönlicher Interaktion, Innovation sowie permanenter Verbesserung beruflicher Fähigkeiten aufgebaut.

Tabelle 1 – Vergleichende Analyse mechanistischer und organischer Ansätze

Situativer (situativer) Ansatz

Trotz aller Veränderungen im Umfeld bleiben Organisationen völlig unterschiedlich. Die meisten Probleme sind jedoch auf den Wunsch zurückzuführen, sie mit den gleichen Maßstäben anzugehen – dieser Ansatz basiert als theoretische Begründung auf Verwaltungsprinzipien und einem bürokratischen Ansatz, der versucht, einen einzigen (verallgemeinernden) Ansatz auf alle Organisationen anzuwenden. Allerdings, org. Die Struktur und das Finanzsystem beispielsweise der Vertriebsabteilung eines großen Konzerns sind für die Produktionsabteilung inakzeptabel und umgekehrt.

Der situative Ansatz kommt gerade darin zum Ausdruck, dass alle Faktoren voneinander abhängig sind; und dass die Merkmale der Organisation von der gesamten Situation als Ganzes abhängen. Gleichzeitig kann das, was in einer Situation erfolgreich funktioniert, in einer anderen völlig wirkungslos sein. Die optimale Lösung ist nicht die einzige – es gibt immer Alternativen. Der situative Ansatz als Konzept bedeutet lediglich die Abhängigkeit von den Umständen einer bestimmten Situation. Somit passen Organisationen, die in einem stabilen Umfeld existieren, Massentechnologien nutzen und deren Schwerpunkt auf der Steigerung der Produktivität liegt, gut in die Parameter des mechanistischen Ansatzes (mit seiner bürokratischen Kontrolle, der funktionalen Organisationsstruktur und dem formalen Kommunikationssystem). Darüber hinaus funktioniert ein organischer, maximal flexibler Ansatz für Steuerungssysteme am besten in einer unsicheren/instabilen Umgebung unter Verwendung nicht standardisierter, individualisierter Technologien. Das. Die Wahl des optimalen Stils hängt direkt von den vorherrschenden Umständen und Bedingungen ab.

Humanistischer Ansatz -

Im Rahmen dieses Ansatzes entsteht das Konzept des Human Managements. Die Organisation wird als kulturelles Phänomen angesehen. Unterschiedliche Kulturen unterscheiden die Mitglieder einer Gruppe von einer anderen. Menschen schaffen Kultur als Mechanismus zur Reproduktion sozialer Erfahrungen, der dazu beiträgt, in einer Umgebung zu leben und die Einheit und Integrität der Gemeinschaft bei der Interaktion mit anderen Gemeinschaften zu wahren.

Tabelle 2 – Vergleichende Merkmale der wichtigsten historischen Arten von Organisationskulturen

3. Stellung und Rolle des Managements in einer Marktwirtschaft.

Die Denationalisierung des Wirtschaftsmechanismus ist die Entfernung der Funktionen der direkten Staatsverwaltung vom Staat, die Übertragung relevanter Funktionen auf die Ebene der Unternehmen, die Ersetzung vertikaler Bindungen durch horizontale ohne Eigentümerwechsel.

Bei der Privatisierung handelt es sich um eine Änderung des Eigentums an Staatseigentum durch dessen Verkauf oder Übertragung an Wirtschaftssubjekte.

Abschaffung des Monopols des Staatseigentums.

Neue Managementformen:

Haushalt Partnerschaften.

Haushalt Unternehmen (LLC, JSC)

Vermietungsunternehmen.

Bauernhöfe.

Genossenschaften.

Verbände.

Anliegen.

Konsortien usw.

Der Manager nutzt einen systemischen Wissenskomplex, der Gesetze, Prinzipien und Konzepte umfasst, um seine Leistungsfähigkeit in allen Führungssituationen zu bestätigen. Dies lässt den Schluss zu, dass ein Manager seine Funktionen auf einem höheren Niveau ausüben kann, wenn er über grundlegende Kenntnisse und die Fähigkeit verfügt, sich auf diese bestimmte Position zu bewerben, und wenn er die Fähigkeit besitzt, sich an neue Umstände anzupassen.

Thema 2 Die Entwicklung des Managements: Bedingungen und Voraussetzungen für die Entstehung des Managements, Managementschulen. 2h.

2. Merkmale wissenschaftlicher Schulen und Managementtheorien (FW Taylor's School of Scientific Management, Fayol's Classical School of Management, School of Human Relations usw.).

1. Bedingungen und Voraussetzungen für die Entstehung von Management.

Betrachtet man die Entwicklung von Theorie und Praxis des Managements, werden mehrere Perioden unterschieden:

industriell

Systematisierung

informativ.

Uralt. Ab 7.000 v. Chr – 18. Jahrhundert n. Chr etwa 7.000 Jahre v. Chr An mehreren Orten im Nahen Osten kam es zu einem Übergang von der Aneignungswirtschaft, der Jagd, dem Obstpflücken usw. und eine grundlegend neue Form der Gewinnung des Produkts ihrer Produktion. produzierende Wirtschaft. Der Übergang zur produzierenden Wirtschaft wurde zum Ausgangspunkt für die Entstehung des Managements.

Industriell 1776 – 1890 – verbunden mit Adam Smith. A, Smith ist ein klassischer politischer Ökonom und Spezialist auf dem Gebiet des Managements. Er analysierte verschiedene Formen der Arbeitsteilung und beschrieb die Pflichten des Souveräns, des Staates.

Systematisierung. 1856-1960. Neue Richtungen, Schulen, Strömungen bilden sich. Die Forscher selbst ändern sich, ihre Ansichten ändern sich. Im Wesentlichen entstand das, was wir heute Management nennen, während der industriellen Revolution des 19. Jahrhunderts. Fabriken entstanden.

Informativ. 1960 - usw. Später entwickelten Managementtheorien Vertreter der Wirtschaftsschule.

2. Merkmale wissenschaftlicher Schulen und Managementtheorien (FW Taylor School of Scientific Management, Fayol Classical School of Management, School of Human Relations usw.).

Die soziale und wirtschaftliche Entwicklung der Gesellschaft bestimmte die Art der Produktionsbeziehungen und Managementpraktiken. Die Veränderungen in der Gesellschaft und die gesammelten Managementerfahrungen spiegelten sich in verschiedenen theoretischen Ansätzen der entsprechenden wissenschaftlichen Schulen wider.

Heute ist es üblich, vier Hauptschulen des Managements zu unterscheiden:

Fakultät für Wissenschaftliches Management;

klassische (Verwaltungs-)Schule;

Schule für menschliche Beziehungen;

Mathematische Managementschule.

Die School of Scientific Management (1885-1920) ist mit der Arbeit von F. Taylor, Frank und Lily Gilbreth und Henry Gantt verbunden. Die Gründer der Schule glaubten, dass viele Handarbeitsvorgänge durch Beobachtungen, Messungen, Logik und Analyse verbessert werden könnten. Die erste Phase der Methodik der School of Scientific Management war die Analyse des Inhalts der Arbeit und die Definition ihrer Hauptbestandteile.

Charakteristisch für die Schule des wissenschaftlichen Managements war der systematische Einsatz von Anreizen, um Arbeitnehmer für die Steigerung von Produktivität und Leistung zu interessieren. Die Möglichkeit von Produktionsunterbrechungen, auch für Ruhezeiten, wurde in Betracht gezogen. Der für bestimmte Aufgaben aufgewendete Zeitaufwand war realistisch, was dem Management die Möglichkeit gab, erreichbare Produktionsziele festzulegen und diejenigen, die diese Ziele übertrafen, zusätzlich zu bezahlen. Gleichzeitig wurden Menschen, die mehr produzierten, besser belohnt. Es wurde erkannt, wie wichtig es ist, Menschen auszuwählen, die für den Job geeignet sind, und die Bedeutung der Ausbildung wurde betont.

Schule für wissenschaftliches Management befürwortete die Trennung der Führungsfunktionen des Denkens und Planens von der tatsächlichen Ausführung der Arbeit. Managementarbeit ist eine Spezialität, und die Organisation als Ganzes wird davon profitieren, wenn sich jede Mitarbeitergruppe auf das konzentriert, was sie am besten kann.

Merkmale der Verwaltungsschule. Vertreter der klassischen Schule (1920-1950)., nämlich - A. Fayol, L. Urvik, J. Mooney, hatten direkte Erfahrung als Top-Manager in großen Unternehmen. Ihr Hauptanliegen war die Effizienz in Bezug auf die Arbeit der gesamten Organisation. Die „Klassiker“ (deren Arbeit größtenteils auf persönlichen Beobachtungen und nicht auf wissenschaftlichen Methoden basierte) versuchten, Organisationen aus einer breiteren Perspektive zu betrachten und gemeinsame Merkmale und Muster von Organisationen zu identifizieren.

Ziel der Schule war es, etwas zu schaffen Universelle Managementprinzipien was die Organisation zweifellos zum Erfolg führen wird. Diese Prinzipien bezogen sich auf zwei Aspekte. Einer von ihnen war Entwicklung eines rationalen Organisationsmanagementsystems. Durch die Definition der Kernfunktionen eines Unternehmens als Finanzen, Fertigung und Marketing waren die Klassiker zuversichtlich, dass sie die beste Art und Weise bestimmen könnten, eine Organisation in Abteilungen oder Gruppen zu unterteilen. Fayol überlegte Kontrolle Wie ein universeller Prozess, der aus mehreren miteinander verbundenen Funktionen besteht.

Die zweite Kategorie von Grundsätzen betrifft Aufbau der Organisations- und Managementstruktur Arbeitskräfte. Die vierzehn Managementprinzipien wurden von einem der klügsten Vertreter der klassischen Managementschule, dem französischen Unternehmer und späteren Managementtheoretiker Henri Fayol, formuliert.

A. Fayol formulierte 14 Managementprinzipien:

Arbeitsteilung. Der Zweck der Teilung besteht darin, bei gleichem Aufwand Arbeit mit größerem Umfang und besserer Qualität zu produzieren. Dies wird erreicht, indem die Anzahl der Ziele reduziert wird, auf die Aufmerksamkeit und Anstrengungen gerichtet werden müssen;

Befugnisse und Verantwortlichkeiten. Autorität gibt das Recht, einen Befehl zu erteilen, Verantwortung ist das Gegenteil;

Disziplin. Setzt Gehorsam und Respekt gegenüber den Vereinbarungen voraus, die zwischen der Organisation und ihren Mitarbeitern getroffen wurden. Disziplin sorgt für eine faire Anwendung von Sanktionen;

Führungseinheit. Ein Mitarbeiter sollte Anweisungen nur von einem unmittelbaren Vorgesetzten erhalten;

Einheit der Richtung. Jede Gruppe, die dasselbe Ziel verfolgt, muss durch einen einzigen Plan vereint sein und einen Anführer haben;

Unterordnung persönlicher Interessen unter das Allgemeine. Die Interessen eines Mitarbeiters sollten nicht Vorrang vor den Interessen des Unternehmens haben;

Personalvergütung. Um die Loyalität und Unterstützung der Arbeitnehmer sicherzustellen, müssen diese ein gerechtes Gehalt erhalten;

Zentralisierung. Abhängig von den spezifischen Bedingungen muss das bestmögliche Gleichgewicht zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung sichergestellt werden.

Skalarkette, also eine Anzahl von Personen in Führungspositionen, angefangen beim Spitzenreiter bis hin zur Spitze der Basis. Man sollte das hierarchische System nicht unnötig aufgeben, aber die Aufrechterhaltung einer Hierarchie ist schädlich, wenn sie dem Geschäft schadet;

Befehl. Ein Ort für alles und alles an seinem Platz;

Gerechtigkeit- eine Kombination aus Freundlichkeit und Gerechtigkeit;

Arbeitsplatzstabilität für das Personal. Eine hohe Personalfluktuation verringert die Effizienz der Organisation;

Initiative. Bedeutet, einen Plan zu entwickeln und dessen erfolgreiche Umsetzung sicherzustellen;

Unternehmensgeist. Einigkeit ist Stärke und das Ergebnis der Harmonie der Mitarbeiter.

M. Weber. Das Konzept der rationalen Bürokratie. Der Ursprung des Bürokratiebegriffs.

Weber stellte sich Bürokratie als eine Art normatives Modell vor, das eine Organisation anstreben sollte.

Merkmale einer rationalen Bürokratie:

eine klare Arbeitsteilung, die dazu führt, dass für jede Position hochqualifizierte Fachkräfte entstehen.

Hierarchie der Führungsebenen, bei der jede niedrigere Ebene von der höheren kontrolliert wird und dieser gehorcht.

Das Vorhandensein eines vernetzten Systems verallgemeinerter formaler Regeln und Standards, das die einheitliche Erfüllung ihrer Aufgaben durch die Mitarbeiter und die Koordinierung verschiedener Aufgaben gewährleistet.

Der Geist der formellen Entpersönlichung, mit dem Beamte ihre Aufgaben erfüllen.

Durchführung der Rekrutierung streng nach fachlichen Qualifikationsanforderungen. Schutz der Mitarbeiter vor willkürlichen Entlassungen.

Merkmale der Schule der menschlichen Beziehungen. Die Human-Relations-Bewegung entstand als Reaktion auf das Versagen des wissenschaftlichen Managements und der klassischen Schule, den menschlichen Faktor als Grundelement einer effektiven Organisation vollständig zu verstehen. Den größten Beitrag zur Entwicklung der Schule der menschlichen Beziehungen (1930-1950) leisteten zwei Wissenschaftler – Mary Parker Follet und Elton Mayo. Die Experimente von E. Mayo eröffneten eine neue Richtung in der Kontrolltheorie. Er hat heraus gefunden, dass gut gestaltete Arbeitsabläufe und gute Löhne nicht immer zu einer höheren Produktivität führten. Die Kräfte, die im Zuge der Interaktion zwischen Menschen entstanden, überstiegen oft die Anstrengungen der Führungskräfte.

Neuere Forschungen von Abraham Maslow und anderen Psychologen haben dazu beigetragen, die Ursachen dieses Phänomens zu verstehen. Die Motive menschlichen Handelns sind laut Maslow vor allem nicht wirtschaftliche Kräfte, sondern verschiedene Bedürfnisse. die nur teilweise und indirekt mit Geld befriedigt werden können. Basierend auf diesen Erkenntnissen gingen die Forscher davon aus, dass die Zufriedenheit des Managements steigen sollte, wenn sich das Management mehr um seine Mitarbeiter kümmert, und dies wird zu einer höheren Produktivität führen. Sie haben es empfohlen Nutzen Sie Techniken des Human-Relations-Managements, einschließlich wirksamerer Maßnahmen der Vorgesetzten, der Konsultation der Mitarbeiter und der Bereitstellung größerer Möglichkeiten zur gegenseitigen Kommunikation am Arbeitsplatz.

Entwicklung von Verhaltensbeziehungen. Zu den prominentesten Persönlichkeiten der späteren Periode der Verhaltensrichtung (von 1950 bis heute) zählen Wissenschaftler wie K. Argyris, R. Likert, D. McGregor, F. Herzberg. Diese und andere Forscher haben verschiedene Aspekte sozialer Interaktion, Motivation, die Natur von Macht und Autorität, Führung, Organisationsstruktur, Kommunikation in Organisationen, Veränderungen im Arbeitsinhalt und die Qualität des Arbeitslebens untersucht.

Der neue Ansatz zielte darauf ab, den Arbeitnehmer durch die Anwendung der Konzepte der Verhaltenswissenschaften auf den Aufbau und das Management von Organisationen besser dabei zu unterstützen, seine eigenen Fähigkeiten zu verstehen. Das Hauptziel der Schule bestand darin, die Effizienz der Organisation durch eine Steigerung der Effizienz ihrer Humanressourcen zu verbessern. Das Hauptpostulat war, dass die richtige Anwendung der Verhaltenswissenschaft immer die Effizienz sowohl des Mitarbeiters als auch der Organisation steigern wird. In einigen Situationen erwies sich dieser Ansatz jedoch als unhaltbar.

Die Gründung der School of Management Science (von 1950 bis heute) ist mit der Entstehung der Kybernetik und des Operations Research verbunden. Im Kern, Unternehmensforschung ist die Anwendung wissenschaftlicher Forschungsmethoden auf die betrieblichen Probleme einer Organisation.

Nachdem das Problem formuliert wurde, entwickelt das Operations Research-Team ein Modell der Situation. Ein Modell ist eine Form der Darstellung der Realität, die diese Realität vereinfacht und das Verständnis ihrer Komplexität erleichtert. Nachdem das Modell erstellt wurde, werden den Variablen quantitative Werte zugewiesen. Dadurch können Sie jede Variable und die Beziehungen zwischen ihnen objektiv vergleichen und beschreiben.

Das Hauptmerkmal der Managementwissenschaft ist Ersatz des verbalen Denkens durch Modelle, Symbole und quantitative Werte.

Später wurde die Schule gegründet Entscheidungstheorie. Derzeit zielt die Forschung im Bereich Managemententscheidungen darauf ab, Folgendes zu entwickeln:

Methoden der mathematischen Modellierung der Entwicklungs- und Entscheidungsprozesse in Organisationen;

Algorithmen zur Entwicklung optimaler Lösungen unter Verwendung der Theorie statistischer Entscheidungen, der Spieltheorie usw.;

quantitative angewandte und abstrakte Modelle wirtschaftlicher Phänomene.

Der Prozessansatz wurde erstmals von Anhängern der Verwaltungsmanagementschule vorgeschlagen, die versuchten, die Funktionen des Managements zu definieren. Sie betrachteten diese Funktionen jedoch als unabhängig voneinander. Im Gegensatz dazu Der Prozessansatz betrachtet Managementfunktionen als miteinander verbunden.

Management wird als Prozess betrachtet, da die Arbeit zur Zielerreichung mit Hilfe anderer eine Reihe kontinuierlicher, miteinander verbundener Aktionen ist. Diese Aktivitäten, die jeweils auch ein Prozess sind, werden aufgerufen Führungsfunktionen. Die Summe aller Funktionen ist der Steuerungsprozess.

A. Fayol hervorgehoben fünf Steuerfunktionen. Ihm zufolge bedeutet „Verwalten, vorherzusagen und zu planen, zu organisieren, zu organisieren, zu koordinieren und zu kontrollieren“.

Im Allgemeinen kann der Managementprozess als bestehend aus den Funktionen Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle dargestellt werden. Diese Funktionen werden durch die verbindenden Prozesse der Kommunikation und Entscheidungsfindung vereint. Management (Führung) wird als eigenständige Tätigkeit betrachtet. Dabei geht es um die Fähigkeit, Einzelpersonen und Gruppen so zu beeinflussen, dass sie auf die Erreichung der Ziele hinarbeiten, die für den Erfolg der Organisation notwendig sind.

Die Systemtheorie wurde erstmals in den exakten Wissenschaften und in der Technik angewendet. Anwendung der Systemtheorie im Management Ende der 50er Jahre. war der wichtigste Beitrag der School of Management Science. Systemischer Ansatz- es handelt sich hierbei nicht um eine Reihe von Grundsätzen für Führungskräfte, vielmehr eine Denkweise in Bezug auf Organisation und Management.

Ein System ist eine Art Integrität, die aus voneinander abhängigen Teilen besteht, von denen jeder zu den Eigenschaften des Ganzen beiträgt. Alle Organisationen sind Systeme. Es gibt zwei Haupttypen von Systemen: geschlossen Und offen.

geschlossenes System hat starre feste Grenzen, seine Aktionen sind unabhängig von der Umgebung, die das System umgibt. offenes System gekennzeichnet durch Interaktion mit der äußeren Umgebung.

Große Komponenten komplexer Systeme sind oft selbst Systeme. Diese Teile werden Subsysteme genannt. In einer Organisation sind Subsysteme die verschiedenen Abteilungen, Führungsebenen, sozialen und technischen Komponenten der Organisation.

Verstehen, was Organisationen sind komplexe offene Systeme, bestehend aus mehreren miteinander verbundenen Subsystemen, hilft zu erklären, warum sich jede der Managementschulen nur bedingt als praktisch akzeptabel erwies. Sie neigten dazu, sich auf ein Teilsystem der Organisation zu konzentrieren: Die Verhaltensschule befasste sich mit dem sozialen Teilsystem, die wissenschaftlichen Managementschulen mit den technischen. Keine der Schulen dachte ernsthaft über die Auswirkungen der Umwelt auf die Organisation nach.

Modell der Organisation als offenes System. Die Organisation erhält Informationen, Kapital, Humanressourcen und Materialien aus der externen Umgebung. Diese Komponenten werden aufgerufen Eingänge.

Im Rahmen ihrer Aktivitäten verarbeitet die Organisation diese Inputs und wandelt sie in Produkte oder Dienstleistungen um. Diese Produkte und Dienstleistungen sind Ausgänge Organisationen, die es in die Umwelt bringt.

Wenn das Managementsystem effizient ist, verursacht der Transformationsprozess zusätzliche Inputkosten. Als Ergebnis ergeben sich viele zusätzliche Ergebnisse, wie z. B. Gewinn, Steigerung des Marktanteils, Steigerung des Umsatzes, Wachstum der Organisation.

Der situative Ansatz hat einen großen Beitrag zur Managementtheorie geleistet, indem er die Möglichkeiten der direkten Anwendung der Wissenschaft auf bestimmte Situationen und Bedingungen nutzt. Der zentrale Punkt des situativen Ansatzes ist Situation, also eine bestimmte Reihe von Umständen, die sich zu einem bestimmten Zeitpunkt auf die Organisation auswirken.

Mithilfe dieses Ansatzes können Manager besser verstehen, welche Techniken in einer bestimmten Situation am hilfreichsten sind, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Wie der Systemansatz handelt es sich beim Situationsansatz nicht um einen einfachen Satz vorgeschriebener Richtlinien, sondern um eine Denkweise über organisatorische Probleme und Lösungen. Es behält auch das Konzept des Managementprozesses bei. Also, Der situative Ansatz versucht, spezifische Techniken und Konzepte mit bestimmten spezifischen Situationen zu verknüpfen, um die Ziele der Organisation am effektivsten zu erreichen.

Der situative Ansatz nutzt situative Unterschiede zwischen und innerhalb von Organisationen. Der Manager muss die wesentlichen Situationsvariablen ermitteln und feststellen, wie sie sich auf die Leistung der Organisation auswirken.

Informationen über das interne Umfeld des Unternehmens sind für den Manager erforderlich, um die internen Fähigkeiten und das Potenzial zu ermitteln, auf das das Unternehmen im Wettbewerb zur Erreichung seiner Ziele zählen kann. Durch die Analyse des internen Umfelds können Sie auch die Ziele und Zielsetzungen der Organisation besser verstehen. Es ist wichtig, dass die Organisation neben der Produktion von Produkten und der Erbringung von Dienstleistungen ihren Mitarbeitern eine Existenzmöglichkeit bietet und bestimmte soziale Bedingungen für ihr Leben schafft.

Thema 4. Entwicklung und Merkmale des inländischen Managementsystems. 2h.

Entwicklung der Theorie und Praxis des Managements in Russland. Beitrag von A.A. Bogdanova, I.A. Vitke, A.K. Gasteva, P.M. Kerzhentseva und andere in Theorie und Praxis des Managements.

Das Management wirtschaftlicher Prozesse in Russland hat tiefe historische Wurzeln. In diese Richtung entwickelte sich auch das theoretische Wirtschaftsdenken von A. P. Ordin-Nashchokin und I. T. Pososhkov bis hin zu den Akademikern A. I. Berg, V. M. Glushkov, L. V. Kantorovich, S. G. Strumilin, V. S. Nemchinov und modernen Forschern, den praktischen Aktivitäten der Staatsoberhäupter von Peter I an Lenin, Stalin und die heutigen Reformatoren. Viele Generationen russischer Wissenschaftler und Praktiker haben einen wesentlichen Beitrag zur Verbesserung des Wirtschaftsmanagementsystems geleistet.

Am interessantesten sind unserer Meinung nach jedoch die sowjetische und postsowjetische Zeit, in der es zu einer bedeutenden Entwicklung sowohl der Wissenschaft als auch der Managementpraxis kam.

Also in den Jahren 1917-1921. In unserem Land wurden die Grundlagen für die Verwaltung der sozialistischen Wirtschaft gelegt. Der Haupttheoretiker dieser Zeit war W. I. Lenin. Seine Verdienste um die Gestaltung der Theorie und Praxis des Managements sind unbestritten und lassen sich in den folgenden Hauptpunkten zusammenfassen:

formulierte die Grundprinzipien der Verwaltung der sozialistischen Wirtschaft;

eine Reihe praktischer Fragen des Managements auf der Ebene der Industrien und der Volkswirtschaft als Ganzes wurden gelöst (in der westlichen Praxis wurden solche Fragen seit mindestens 20 Jahren nicht mehr aufgeworfen);

Die Ausbildung von Spezialisten im Bereich Management hat begonnen.

W. I. Lenin forderte das Studium, die Lehre und die Verbreitung des Taylorismus in ganz Russland. Es war Lenin im Jahr 1921, trotz der heftigen Kritik der Feinde von A. K. Gastev, der den Spitznamen „Russischer Taylor“ erhielt, der seine Unternehmungen unterstützte und Millionen Rubel in Gold für die Gründung des Zentralinstituts für Arbeit bereitstellte – diese Millionen, die Lenins Berater vorgeschlagen, zur Lösung anderer dringender Probleme zu verwenden. Nirgendwo auf der Welt hat das Staatsoberhaupt das Schicksal des Landes vom Regierungssystem abhängig gemacht.

Die Entstehung der heimischen Management- und Arbeitsorganisationswissenschaft fand in den 1920er Jahren vor dem Hintergrund einer hitzigen Diskussion um das Taylor-System und die Frage des NICHT unter dem Gesichtspunkt der Akzeptanz oder Nichtakzeptanz des Taylorismus statt.

Anhänger des Taylor-Systems brachten sehr starke Argumente dafür vor. Darüber hinaus verwiesen sie darauf, dass in Russland schon lange vor Taylor ähnliche Experimente im Bereich NOT durchgeführt wurden. Also in der Moskauer Höheren Technischen Schule in den Jahren 1860-1870. entwickelte und implementierte rationelle Lehrmethoden für Berufe im Zusammenhang mit der Metallbearbeitung. Für diese Leistungen erhielt die MVTU 1873 auf der Weltausstellung in Wien die Leistungsmedaille. Nach Angaben der damaligen Presse waren die Vereinigten Staaten die ersten, die die russische Methode anwandten.

Seit 1921 begann die intensive Entwicklung der inländischen Theorie und Praxis des Managements.

Im Januar 1921 fand in Moskau die erste Allrussische Initiativkonferenz zur wissenschaftlichen Organisation von Arbeit und Produktion statt, die vom Volkskommissar für Eisenbahnen L. D. Trotzki organisiert wurde. V. M. Bechterew leitete die Konferenz.

Im Jahr 1924 fand die II. Allgewerkschaftliche Konferenz zur wissenschaftlichen Organisation der Arbeit (NOT) statt, auf der zwei bis dahin entstandene Richtungen der NOT gefestigt wurden.

Die erste Leitung wurde von A. K. Gastev (1882-1941) geleitet, der das von ihm 1920 gegründete Zentralinstitut für Arbeit (CIT) leitete. A. K. Gastev gehört zu den Anhängern der tayloristischen Richtung, aber im Gegensatz zu dieser sah er das Hauptziel des NOT in der maximalen Steigerung der Arbeitsproduktivität bei gleichzeitiger „Erhaltung der menschlichen Gesundheit“. Die Grundgedanken spiegelten sich im „Konzept der Arbeitseinstellungen“ wider, das drei miteinander verbundene Bereiche umfasste:

Die Theorie der Arbeitsbewegungen in Produktionsprozessen und der Organisation des Arbeitsplatzes: Die CIT-Leute sahen einen Widerspruch zwischen der Notwendigkeit, die Arbeitsproduktivität zu steigern, und einem starren Standard für die Durchführung von Vorgängen. Es wurde vorgeschlagen, diesen Widerspruch auf der Grundlage einer starren Lehrkarte, verbunden mit der Freiheit der persönlichen Initiative, zu beseitigen.

Die Methode der rationellen industriellen Ausbildung: Der Arbeiter hat die Nase vorn, die wichtigste Aufgabe ist die Erhaltung seiner körperlichen und geistigen Gesundheit. Tsitovtsy lehnte die Ansicht ab, dass menschliche Fähigkeiten ein für alle Mal gegeben seien. Es wurde der Schluss gezogen, dass die menschlichen Fähigkeiten ständig geschult werden müssen. Bis 1924 hatten die Tsit-Arbeiter praktische Methoden für eine beschleunigte industrielle Ausbildung entwickelt.

Die Theorie der Managementprozesse, nach der NOT unter allen Bedingungen umgesetzt werden kann und sollte.

In den 1920er Jahren stellte A.K. Gastev auch das Konzept einer „schmalen Basis“, eines „Flaschenhalses“, vor, von dem aus mit der Verbesserung des Managements begonnen werden muss.

Die zweite Richtung ist mit dem Namen A. A. Bogdanov (1873-1928) verbunden. In seiner Arbeit „Tektologie (allgemeine Organisationswissenschaft)“ ging A. A. Bogdanov davon aus, dass:

Alle Arten des Managements (in Natur, Gesellschaft, Technik) haben Gemeinsamkeiten, die von einer neuen Wissenschaft untersucht werden – der Tekologie (allgemeine Organisationswissenschaft).

Management ist ein Wort, das heutzutage häufig verwendet wird. Was ist die Essenz des Managements? Viele glauben fälschlicherweise, dass dies dasselbe ist wie normales Management und Führung. Tatsächlich ist alles viel komplizierter.

Die Organisation und Steuerung der Produktion sollte unter Berücksichtigung aller Anforderungen der Moderne erfolgen. Es ist leicht zu verstehen, dass nur der Einsatz modernster Methoden und Mittel zum Erfolg führt.

Die Essenz des Managements

Beginnen wir damit, dass Management als eigenständige Art der beruflichen Tätigkeit verstanden wird. Ziel ist es wiederum, im Laufe einer Organisation die von ihrem Management gesetzten Ziele durch den richtigen Einsatz vorhandener und materialiennutzender Funktionen sowie die Leitprinzipien des Wirtschaftsmanagements zu erreichen.

Das Wesen des Managements ist eigentlich gar nicht so schwer zu verstehen. Management ist Management unter Marktbedingungen. Das bedeutet zunächst einmal Folgendes:

Ständiges Streben nach den höchsten Ergebnissen;

Konzentrieren Sie sich auf die Bedürfnisse und die Nachfrage des Marktes.

Wirtschaftseigentum, das als Garant für Entscheidungsfreiheit fungiert.

Als eigenständige Art der beruflichen Tätigkeit geht das Management davon aus, dass der Manager (also der Manager selbst) nicht auf das genehmigte Kapital der Organisation angewiesen ist, für die er tätig ist. Der Kern des Managements liegt darin, dass der Manager nicht Eigentümer der Anteile ist und ausschließlich nach den Arbeitsbedingungen arbeitet. Dieser Manager ist ein bestimmtes Fach, was bedeutet, dass er über bestimmte Fähigkeiten und praktische Erfahrungen verfügt und eine spezielle Ausbildung erhalten hat.

Produktionsmanagement ist seine Organisation und Definition von Perspektiven. Beachten Sie, dass sowohl langfristige als auch kurzfristige Perspektiven wichtig sind.

Das Wesen des Managements hängt in gewisser Weise mit der Idee zusammen, dass es möglich sein wird, maximale Ergebnisse bei niedrigsten Kosten zu erzielen, wenn alle verfügbaren Ressourcen rational genutzt werden.

Das Management verfügt über einen eigenen Wirtschaftsmechanismus. Ziel ist die Lösung bestimmter Probleme, die im Wirtschaftsleben bei der Umsetzung technologischer und anderer Aufgaben zwangsläufig auftreten.

Der beschriebene Wirtschaftsmechanismus besteht aus drei Ebenen:

Produktionskontrolle;

Unternehmensinternes Management;

Personalmanagement.

Wenn man darüber spricht, was das Wesen des Managements ist, ist es üblich, sich auf seinen prozeduralen Charakter zu konzentrieren.

Management wird sehr oft als integraler Prozess wahrgenommen, der es ermöglicht, das Unternehmen direkt über die Ziele zu steuern.

Es gibt viele Momente in der Tätigkeit eines Managers in einer Organisation, die man nur als Schlüsselmomente bezeichnen kann. Dazu gehört, dass das Verständnis des Vorgesetzten über seinen eigenen Vorgesetzten weitgehend mit der Kompetenz anderer Mitarbeiter zusammenhängt. Jeder professionelle Manager sollte in der Lage sein, das Wissen zu nutzen, über das er und seine Untergebenen verfügen. Warum werden sie benötigt? Den Horizont erweitern, der in Zukunft dazu beitragen wird, die richtigen Entscheidungen zu treffen, Perspektiven zu identifizieren und die aktuelle Führung der Organisation und ihres Personals kompetent durchzuführen.

Ja, der Manager ist völlig von der Führungskraft abhängig, aber sein Chef sollte nicht vergessen, dass die Person, die er anstellt, sich ständig als Herr der Situation fühlen muss, sonst kann er sein volles Potenzial nicht voll ausschöpfen. Der Manager muss nur indirekt kontrolliert werden.

2. WESENTLICHE, ZIELE UND AUFGABEN DES MANAGEMENTS

Abschnitt Logische Struktur

2.1. Die Essenz des Managements

Management (Management) – der Einfluss einer Person oder Personengruppe (Manager) auf andere Personen, um Maßnahmen zu veranlassen, die der Erreichung der gesetzten Ziele entsprechen, wenn Manager die Verantwortung für die Wirksamkeit der Wirkung übernehmen (Abb. 6).

Reis. 6. Kontrollring

Management umfasst drei Aspekte:
- „Wer“ regiert „Wen“ (institutioneller Aspekt);
- „wie“ Management durchgeführt wird und „wie“ es sich auf das Management auswirkt (funktionaler Aspekt);
- „Was“ wird verwaltet (instrumenteller Aspekt).

Der vielleicht zentrale Punkt der Rolle des Managers im Management ist sein Verständnis seiner allgemeinen Kompetenz. Es ist klar, dass die allgemeine Kompetenz einer Führungskraft nicht einfach eine Summe der individuellen Kompetenzen der Mitarbeiter sein kann. Allerdings hängen diese Kompetenzen durchaus miteinander zusammen. Der Manager muss über die Menge an Wissen aus bestimmten Kompetenzen verfügen, die es ihm ermöglicht, operative und strategische Entscheidungen zu treffen, d. h. kennen die Grundlagen der Interdependenz privater Kompetenzen, ihre Bedeutung im Geschäftsprozess, wichtige Ressourcenbeschränkungen und die damit verbundenen Risiken.

Bei den Aktivitäten eines jeden Unternehmens sollten Ziele und Grenzen unterschieden werden, sie erfüllen folgende Hauptaufgaben im Management:
- Vergleich des Ist-Zustandes mit dem Soll-Zustand („Wo sind wir?“ und „Wohin gehen wir?“);
- Bildung von Leitvorgaben für Handlungen („Was ist zu tun?“);
- Entscheidungskriterien („Welcher Weg ist der beste?“);
- Kontrollinstrumente („Wo kommen wir eigentlich her und was folgt daraus?“ (Abb. 7).

Thema: Management: Wesen und Eigenschaften

Das Konzept und die Essenz des Managements

Entwicklung des Managementdenkens

· Auslandsmanagementerfahrung

Besonderheit des Managements in Russland

Kapitel 1. MANAGEMENT: WESENTLICHES UND EIGENSCHAFTEN

Das Kapitel befasst sich mit dem Wesen, den Zielen, Zielsetzungen und Hauptfunktionen des modernen Managements. Die Bedeutung des Managements bei der Steuerung wirtschaftlicher und sozialer Prozesse wird betont. Es werden die objektiven Voraussetzungen für die Entstehung und Weiterentwicklung des Managements als Wissenschaft aufgezeigt. Es wird das Wesen klassischer wissenschaftlicher Managementrichtungen betrachtet. Die Hauptunterschiede moderner wissenschaftlicher Ansätze im Management werden diskutiert: quantitativ, prozessual, systemisch und situativ. Besonderes Augenmerk wird in dem Kapitel auf die soziale Ausrichtung des Managements gelegt.

Das Konzept und die Essenz des Managements

Management (aus dem Englischen. Management- Management, Organisation) - ein System der programmorientierten Verwaltung, der langfristigen und aktuellen Planung, der Organisation der Produktion und des Verkaufs von Produkten. Er untersucht die rationalste Organisation und Verwaltung der Produktion, das Team.

Management ist ein Komplex miteinander verbundener Aktionen:

Organisation und Management (Produktion und Team);

Aufgaben stellen und korrigieren;

Entwicklung der Arbeitsschritte;

· Entscheidungen treffen;

Aufbau der Kommunikation (Methoden und Formen der Informationsübertragung);

Regulierung von Prozessen;

Sammlung und Verarbeitung von Informationen;

Informationsanalyse;

Zusammenfassung der Arbeit.

Es gibt über 200 Definitionen von Management. Eine der modernsten Definitionen findet sich in der englischen Ausgabe des „International Handbook of Management“: „Management ist die effektive Nutzung und Koordination von Ressourcen wie Kapital (produktiv, finanziell und menschlich), um Ziele mit maximaler Effizienz zu erreichen.“ In den vergangenen Jahren Die Bedeutung von Informationsressourcen im Management wächst Daher kann die obige Definition durch Hinzufügen von Informationen zur Liste der Ressourcen erweitert werden.

Managementziele:

Erhalt (Erhöhung) des Gewinns;

· Steigerung der Effizienz des Managements;

Erfüllung der Marktbedürfnisse;

soziale Probleme lösen.

Führungsaufgaben:

Organisation der Produktion wettbewerbsfähiger Güter;

· Verbesserung des Produktionsprozesses;

· Einführung der neuesten wissenschaftsintensiven Technologien;

Verbesserung der Produktqualität;

Reduzierung der Produktionskosten.

Hauptverwaltungsfunktionen:

Planung- Festlegung der Ziele und Ergebnisse der Aktivitäten der Organisation in der Zukunft sowie Festlegung von Aufgaben und Bewertung der zu deren Lösung erforderlichen Ressourcen;

Organisation- Zuweisung von Arbeitsaufgaben, deren Konkretisierung in den Abteilungen des Unternehmens und die Verteilung der Ressourcen zwischen ihnen;

Führung (Führung)- Nutzung des Einflusses des Managers, um Mitarbeiter zu motivieren, die Ziele der Organisation zu erreichen;

Kontrolle– Überwachung der Handlungen der Mitarbeiter, genaue Einhaltung des gewählten Kurses und der Zielerreichung durch die Organisation sowie Vornahme der notwendigen Anpassungen.

Manager ist ein Fachmann in der Organisation und Leitung von Produktion, Vertrieb und Service mit administrativer und wirtschaftlicher Unabhängigkeit. Manager gibt es auf verschiedenen Ebenen und die Aufgaben, die sie lösen, sind nicht die gleichen.

In jeder Organisation gibt es eine gewisse vertikale Differenzierung, die mit dem Komplexitätsgrad der einer bestimmten Führungskraft zugewiesenen Aufgaben und Funktionen verbunden ist (Abb. 1.1).

Herkömmlicherweise werden Manager unterteilt in drei Hauptgruppen:

oberste Ebene (Topmanager) sind die Generaldirektoren

Direktoren, Vorstandsmitglieder des Unternehmens;

Mittelmanager- Abteilungsleiter,

Abteilungen, Werkstätten;

Unterer Link (Eintrittsmanager)- Leiter von Unterabteilungen, Sektoren, Brigaden, Gruppen.

Top-Manager Bestimmen Sie die Hauptrichtung des Unternehmens, seine Ziele und Zielsetzungen. Wie die Praxis großer Unternehmen zeigt, verbringt ein solcher Manager mehr als 80 % seiner Arbeitszeit damit, eine Geschäftsentwicklungsstrategie zu formulieren und Kontakte zu Bundes-, Regional- und Kommunalbehörden, Banken, Lieferanten von Rohstoffen, Materialien, Komponenten usw. zu knüpfen. Die verbleibende Zeit wird für die Umsetzung von Programmen und Arbeitsplänen sowie für die Überwachung der Arbeit der Untergebenen aufgewendet. Natürlich muss ein solcher Manager die Produktionstechnologie kennen. In viel größerem Umfang muss er jedoch über die Fähigkeit verfügen, Personal auszuwählen und einzusetzen, vor allem Führungskräfte, also mittlere und untere Führungskräfte.

Wenn sich das Top-Management also fast ausschließlich auf die Formulierung der allgemeinen Politik und Strategie des Unternehmens konzentriert, dann bis zum mittleren Management Der Hauptteil der Verantwortung für die praktische Umsetzung von Lösungen, einschließlich:

zur Veränderung von Organisationsstrukturen;

Entwicklung von Produktions- und Marketingsystemen;

Organisation der Interaktion zwischen den Funktionsbereichen des Unternehmens;

rechtzeitige Bereitstellung des Top-Managements mit dem Notwendigen

Information;

Koordinierung und Leitung der Arbeit untergeordneter Führungskräfte.

Die Erfüllung solcher Aufgaben erfordert von mittleren Führungskräften die Fähigkeit, analytisch zu denken, flexibel zu sein, neue Ideen schnell wahrzunehmen und zeitnah umzusetzen, das Problem zu erkennen und modernste Methoden und technische Mittel zu seiner Lösung einzusetzen.

Wiederum, Ein Merkmal der Arbeit untergeordneter Führungskräfte ist die Führung Aktivitäten der direkten Leistungserbringer (Arbeiter und Angestellte). Dies ist der zahlreichste Teil des Führungspersonals.

Die Besonderheiten der Funktionsweise verschiedener Unternehmen und Organisationen machen es objektiv schwierig, den Aufgabenbereich solcher Manager zu bestimmen. Im Allgemeinen gilt jedoch Folgendes Hauptfunktionen, die von untergeordneten Managern durchgeführt werden: Planung der Aktivitäten der Untergebenen; Organisation des Produktionsprozesses; Mitarbeitermotivation; Kontrolle über den rationellen Einsatz von Ressourcen und die Einhaltung von Sicherheitsvorschriften; Sammlung, Analyse und Präsentation von Informationen über die Ergebnisse der aktuellen Aktivitäten der Einheit an das höhere Management.

Manager unterscheiden sich auch in Servicefunktionen.. Die häufigste Position ist Verkaufsleiter - Verkaufsleiter: Wenn er für die Arbeit mit Regionen verantwortlich ist, dann ist dies der Fall Regionalleiter, wenn für die Verteilung einer Gütergruppe - Produktmanager; wenn für den Vertrieb und die Werbung für Waren einer beliebigen Marke – Brand Manager, wenn der Manager an der Entwicklung eines bestimmten Projekts beteiligt ist, von der Entwicklungsphase bis zu seiner vollständigen Fertigstellung, dann ist dies der Fall Projektmanager.

Wo immer ein Manager arbeitet, muss er ein echter Experte auf seinem Gebiet sein, um dem Unternehmen den größtmöglichen Gewinn zu bringen. Im Gegenzug müssen Unternehmen ihre Führungskräfte unterstützen, ihre Talente entwickeln, sie positiv motivieren und zum weiteren Erfolg beitragen.