Tashkilotning hayot aylanishi va inson resurslarini boshqarish. Tashkilotning rivojlanish bosqichlari

Tashkiliy strategiyaning turli tasniflari mavjud. Inson resurslarini boshqarish strategiyasini tanlash nuqtai nazaridan, tashkiliy strategiyalarni quyidagilarga tasniflash:

Innovatsion strategiya;

Xarajatlarni minimallashtirish strategiyasi, xarajatlarni kamaytirish;

Sifatni yaxshilash strategiyasi.

Da tashkilotni rivojlantirishning innovatsion strategiyasi tizimi kadrlarni tanlash, baholash va rag'batlantirish xodimlarning innovatsion faoliyati uchun maqbul shart-sharoitlarni ta'minlash, tadbirkorlik tavakkalchiligini rag'batlantirish, bilimlarni doimiy ravishda yangilash va kadrlar malakasini oshirish uchun shakllantiriladi. Tashkiliy tuzilma, qoida tariqasida, qarorlarni qabul qilish va rasmiylashtirishni markazlashtirishning past darajasi va qat'iy lavozim tavsiflarining yo'qligi bilan tavsiflanadi. Innovatsion faoliyatni amalga oshirish va innovatsiyalarni amalga oshirish uchun ijodiy muhit va qarorlar qabul qilishning demokratik shakllari zarur. Masalan, ZM-Rossiya kompaniyasi ma'lum davrlarda norasmiy kontseptsiyaga amal qildi, unga ko'ra kompaniya xodimlari ish vaqtining 15 foizini o'zlarining ijodiy loyihalarini tadqiq qilish va rivojlantirishga sarflashlari mumkin edi.

Xarajatlarni minimallashtirish strategiyasi, ishlab chiqarish xarajatlarini qisqartirish xarajatlarni tejash masalasi asosiy bo'lgan kompaniyalar tomonidan tanlanadi . Ushbu strategiya iqtisodiy inqiroz davrida ko'plab kompaniyalar uchun asosiy strategiyaga aylanadi. Tashkilotning ushbu strategiyani tanlashi uning boshqaruvining barcha sohalariga va birinchi navbatda, inson resurslarini boshqarishga ta'sir qiladi. Xodimlarni qo'llab-quvvatlash bo'yicha qarorlar xom ashyo, materiallar va elektr energiyasini kamaytirish uchun rag'batlantirish dasturlarini o'z ichiga oladi. Shu bilan birga, ushbu dasturlarni amalga oshirishdan tushgan mablag'larning bir qismi uni taqdim etgan xodimlarni mukofotlash uchun ishlatilishi mumkin.

Xarajatlarni kamaytirishning yana bir usuli - xodimlar sonini optimallashtirish, ko'pincha xodimlarni qisqartirish bilan birga. Xodimlarni qisqartirish dasturlarini amalga oshirish, qoida tariqasida, ishchilarning qolgan qismining mehnat unumdorligini oshirish bilan birga bo'lishi ijobiydir. Bu erda salbiy nuqta shundaki, xodimlarni qisqartirish og'riqli protsedura hisoblanadi. Bu ishning odatiy ritmini buzadi, jamoadagi munosabatlarni murakkablashtiradi va xodimlarning ma'muriyatga sodiqligini pasaytiradi. Bundan tashqari, xodimlarni qisqartirish dasturlari xarajatlarni kamaytirishga qaratilgan bo'lsa-da, bu dasturlarni amalga oshirishning o'zi qo'shimcha mablag'larni talab qiladi (masalan, nafaqa to'lash, ishlab chiqarishdan bo'shatilgan ishchilarning funktsiyalarini bajarishi kerak bo'lganlarni o'qitish va boshqalar). Shu sababli, yaxshi o'ylangan strategiyasiz ishchilarni bo'shatish nafaqat kutilgan natijalarni berishi, balki kelajakda qo'shimcha xarajatlarga olib kelishi mumkin.

Ga diqqatni jalb etish takomillashtirish strategiyasi mahsulot va xizmatlar sifati ushbu muammolarni hal qilishda xodimlarning faol ishtirokini talab qiladi. Samarali vosita Yaponiya korxonalarida o'zini isbotlagan "sifat doiralari" dir. Tashkilot va mehnatga haq to'lashning jamoaviy shakllari rag'batlantiriladi. Rag'batlantirish tizimi xodimlarning sifat ko'rsatkichlarini yaxshilashga maksimal qiziqishini ta'minlaydigan tarzda tuzilgan. Shu bilan birga, mahsulot sifatini nazorat qilishning qat'iy usullari joriy etilmoqda. Sifatni yaxshilash strategiyasini qo'llab-quvvatlash uchun xodimlarni rivojlantirish bo'yicha tegishli strategiyalar ishlab chiqiladi. Ular yangi texnologiyalardan foydalanish, xomashyoni qayta ishlashning zamonaviy usullari, materiallardan foydalanishga o‘rgatish asosida tashkil etilgan.

Tashkilotning hayot aylanishi va inson resurslarini boshqarish. Turli bosqichlarda tashkilot faoliyatining xususiyatlari uni shakllanishi va rivojlanishi tashkilotning strategiyasiga, demak, inson resurslarini boshqarishning adekvat strategiyasini tanlashga bevosita ta'sir qiladi.

Rivojlanish jarayonida tashkilot odatda to'rtta asosiy bosqichdan o'tadi:

bo'lish;

Yetuklik;

Ishlab chiqarishni qisqartirish va qayta tashkil etish yoki uning faoliyatini tugatish.

Aslida, tashkilot rivojlanishining bir bosqichini boshqasidan ajratish qiyin bo'lishi mumkin. Ba'zan bir vaqtning o'zida bir nechta bosqichlar sodir bo'lishi mumkin. Yuqori bosqichdan quyi bosqichga o'tish mumkin, masalan, ishlab chiqarishni qisqartirish bosqichidan so'ng, tashkilotning tez o'sish davri yana boshlanishi mumkin. Tashkilotni shakllantirish bosqichida Kadrlar tayyorlash ko'p hollarda tashkilot rivojlanishining keyingi bosqichlarida bo'lgani kabi hal qiluvchi ahamiyatga ega emas. Ayniqsa, vaqt va mablag' cheklangan bo'lsa. Bu erda ma'murlar asosiy e'tiborni allaqachon shakllangan va tayyorlangan mutaxassislarni jalb qilishga, shuningdek, iqtidorli menejerlar va ishlab chiqarish tashkilotchilari jamoasini shakllantirishga qaratadi. Bu ko'pincha ish haqini hozirgi mehnat bozoridagidan past bo'lmagan, ba'zan esa sezilarli darajada yuqori darajada belgilashni talab qiladi.

Tashkilotning o'sish bosqichida yangi kadrlar muammolari, xususan, ichki mehnat bozorida ish haqi tengligini ta'minlash, menejerlar va bo'ysunuvchilar o'rtasida, tashkilotda allaqachon ishlayotganlar va yangi xodimlar o'rtasida maqbul ish haqi nisbatlarini saqlash vazifasi paydo bo'ladi. Ushbu davrda qabul qilingan qarorlar tashkilot taqdiriga va uning keyingi rivojlanishiga tubdan ta'sir qiladi. Ushbu bosqichda tashkilotlar, qoida tariqasida, raqobatchilarga nisbatan sezilarli ustunliklarni ta'minlash uchun ishlab chiqarishni rivojlantirishga, shu jumladan kadrlar, ularni tayyorlash va rivojlantirishga jiddiy moliyaviy investitsiyalar kiritadilar. Shu munosabat bilan ushbu investitsiyalarning samaradorligi va o'zini qoplash muddatini baholash muammosi paydo bo'ladi.

Yetuklik bosqichida Kadrlar muammolari va tashkiliy madaniyatni hal qilishda ko'plab yondashuvlar allaqachon o'rnatilgan. Bu tashkilotning barqaror, samarali ishlashini ta'minlaydi. Shu bilan birga, aynan shu bosqichda tashkilotning rivojlanishida turg'unlik va mehnat motivatsiyasining zaiflashuvi jiddiy xavfi mavjud. Agar tashkilot uzluksiz yangilanish va rivojlanish konsepsiyasiga amal qilmasa, kelajakda u jiddiy iqtisodiy va ijtimoiy muammolarga duch kelishi mumkin.

Ishlab chiqarishni qisqartirish va qayta tashkil etish bosqichi, qoida tariqasida, mehnat muammolarining jiddiy kuchayishi bilan birga keladi, ularni hal qilish kadrlar xizmati xodimlari tomonidan alohida sa'y-harakatlar va maqsadli harakatlarni talab qiladi.

Tashkilot mavjudligining ma'lum davrlarida qabul qilingan kadrlar bo'yicha qarorlarning o'ziga xos xususiyatlari 11-jadvalda keltirilgan.

Tashkilot hajmining inson resurslarini boshqarish xususiyatlariga ta'siri. Tashkilotning hajmi korxona va tashkilotlarda xodimlar bilan ishlashning o'ziga xos xususiyatlariga sezilarli ta'sir ko'rsatadi.

Shunday qilib, yirik tashkilotlarning barqarorligi odatda qabul qilinadi. Ular inqirozli vaziyatlarda omon qolish ehtimoli ko'proq. Katta tashkilotlarda ishlaydiganlar uchun turli loyihalarda ishtirok etish va tashkilot ichida gorizontal (bir pozitsiyadan ikkinchisiga) va vertikal ravishda, martaba zinapoyasiga ko'tarilish uchun ajoyib imkoniyatlar mavjud. Bundan tashqari, yirik tashkilotlar, qoida tariqasida, kuchli xodimlarni boshqarish funktsiyasiga ega. Uning xodimlari xodimlarni boshqarishning turli yo'nalishlarida, masalan, xodimlarni tanlash, kompaniya xodimlarini o'qitish, ularning martaba o'sishini rejalashtirish, kompensatsiya tizimini tashkil qilishda ixtisoslashish imkoniyatiga ega. Ishning muayyan sohalariga diqqatni jamlash qobiliyati uning samaradorligini oshirishga imkon beradi.

11-jadval Tashkilotning hayot aylanishi va inson resurslarini boshqarish

Kichik korxonalar ko'pincha o'zlarining kadrlar bo'limiga ega bo'lish imkoniyatiga ega emaslar. Kadrlar bo'yicha qarorlarni ishlab chiqish va amalga oshirish odatda tashkilotdagi birinchi shaxslar, masalan, uning egasi tomonidan amalga oshiriladi. Shu bilan birga, ijobiy tomoni shundaki, tashkilotning rivojlanish strategiyasini belgilovchi shaxs bir vaqtning o'zida tashkilotning rivojlanish strategiyasini amalga oshirishni ta'minlaydigan strategik kadrlar qarorlarini qabul qiladi. Agar egasi bu masalalarda xodimlarni boshqarish va tabiiy sezgi sohasida etarli bilimga ega bo'lsa yaxshi bo'ladi. Agar ikkalasi ham yo'q bo'lsa, kadrlar ishida jiddiy muammolar va noto'g'ri hisob-kitoblar paydo bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, kichik korxonalarda ularning ish natijalariga salbiy ta'siri yirik tashkilotlarga qaraganda ancha aniq. Masalan, kichik korxonalarda xodimlarning yaqin o'zaro ta'sirida va o'zaro almashinishida namoyon bo'ladigan kadrlar ishining o'ziga xos xususiyati tufayli kadrlarni tanlashga alohida talablar qo'yiladi. Xodimlarning kasbiy fazilatlariga qo'yiladigan talablardan tashqari, yangi xodimlar tashkilotning ruhi va madaniyatiga mos kelishi va uning boshqa a'zolari tomonidan qabul qilinishi juda muhimdir. Axir, kichik tashkilotlarda har bir xodim boshqalarga ko'rinadi. Bundan tashqari, har bir xodim norasmiy ravishda boshqalarning mehnat hissasini va ish haqi erishilgan natijalarga qanchalik mos kelishini baholashda ishtirok etadi.

Inson resurslarini boshqarish muhiti va xususiyatlari. Tashkilot o'z biznes faoliyatini amalga oshiradigan muhitni tavsiflovchi turli ko'rsatkichlar mavjud. Bunday holda, biz inson resurslarini boshqarish va xodimlar ishiga ta'sir qiluvchi uchta eng muhim ekologik xususiyatga e'tibor qaratamiz.

1. Resurs bilan ta'minlash: moliyaviy, moddiy va mehnat. Ularning ortiqcha bo'lishi, qoida tariqasida, ulardan oqilona foydalanish va ish samaradorligini pasayishi bilan birga keladi. Biroq, resurslarning etishmasligi nizolarga olib kelishi mumkin. Shunday qilib, xodimlarni ortiqcha tejash, rejalashtirilgan ish hajmiga nisbatan ishchi kuchining etishmasligi ish sifatining yomonlashishiga va nuqsonlarning ko'payishiga olib keladi. Bundan tashqari, doimiy haddan tashqari yuk sharoitida ishlash stress bilan birga keladi, bu esa xodim va umuman tashkilot uchun salbiy iqtisodiy va ijtimoiy oqibatlarga olib keladi.

2. Dinamik muhit, o'zgaruvchan sharoitlarga javoban uning harakatchanlik darajasi. Tez-tez o'zgarishlar sodir bo'ladigan joylarda, masalan, yuqori texnologiyalar sohasida, xodimlarni tanlash, baholash, o'qitish va rag'batlantirish strategiyasi ishchilarning yuqori mehnat harakatchanligini rag'batlantirish va ishlab chiqarishdagi doimiy o'zgarishlarga moslashishga yordam beradigan tarzda tuzilishi kerak. va biznes sharoitlari.

3. Raqobat darajasiga qarab iqtisodiy faoliyatni amalga oshirishning murakkablik darajasi sanoatda va mahsulot va xizmatlarning hududiy bozorida. Agar bozorda bir nechta kuchli raqobatchilar mavjud bo'lsa, ular o'rtasida bozorni qayta taqsimlash uchun qattiq kurash olib boriladigan bo'lsa, muhit juda murakkab hisoblanadi. Bozorda agressiv siyosat olib boradigan yangi raqobatchilar paydo bo'lmoqda. Bunday qiyin sharoitlarda tashkilot ishining o'ziga xos xususiyatlari kadrlar bo'yicha qarorlarni qabul qilishda bevosita iz qoldiradi. HR xizmatlari mehnat bozorining ushbu segmentidagi vaziyatni hisobga olishga, ishchilarning raqobatchilarga ketishining oldini olish uchun ish haqi darajasidagi tendentsiyalarni kuzatishga majbur. Ushbu maqsadlar uchun ish haqi so'rovlari keng qo'llaniladi. HR menejerlarining ularga bo'lgan qiziqishi sezilarli darajada oshib bormoqda. Rossiyada faoliyat yurituvchi xorijiy kompaniyalarning inson resurslarini boshqarish xizmatlari doimiy ravishda kadrlar bo'yicha qarorlar qabul qilish uchun ish haqini tekshirishdan foydalanadilar.

TA’LIM VA FAN, YOSHLAR VA SPORT VAZIRLIGI

Qrim AVTONOM RESPUBLIKASI

RESPUBLIKA OLIY TA’LIM MASSASASI

QRIM MUHENDISLIK VA PEDAGOGIK UNIVERSITETI

IQTISODIYOT FAKULTETI

Iqtisodiyot va boshqaruv kafedrasi

Mavzu: "Inson resurslarini boshqarish"

"Tashkilotning hayot aylanishi va HRM" mavzusida

2-kurs talabasi tomonidan yakunlandi

kunduzgi ta'lim

mutaxassisligi 6.030601

"Menejment"

Guruhlar M-13

Kucheryavaya A.A.

Simferopol

Kirish

Tashkilotning rivojlanish bosqichlari

Tashkilotning hayot aylanish bosqichlarida inson resurslarini boshqarish maqsadlari

Kirish

Tashkilot - bu umumiy maqsadlarga erishish uchun birgalikda harakat qiladigan odamlar guruhi. Ushbu maqsadlarga muvaffaqiyatli erishish uchun guruhdagi odamlarning faoliyatini muvofiqlashtirish kerak. Shuning uchun tashkilotni umumiy maqsad yoki maqsadlarga erishish uchun faoliyati ongli ravishda muvofiqlashtirilgan odamlar guruhi sifatida ko'rish mumkin.

Inson resurslarini boshqarish - bu korxona xodimlarini boshqarishga yondashuv bo'lib, unda xodimlar tashkilotning strategik maqsadlariga erishish uchun rag'batlantirilishi va rivojlanishi kerak bo'lgan raqobat kurashida eng qimmatli manba sifatida qaraladi.

Inson resurslarini boshqarishning asosiy maqsadi tashkilotni o'z maqsadlariga samarali erishish imkonini beradigan xodimlar bilan ta'minlashdir. Zamonaviy sharoitda, korxona xodimlari muhim resursga aylanganda, inson resurslarini boshqarish xizmatlari rahbarlarining asosiy vazifalaridan biri inson resurslari holatiga asoslangan korxona strategiyasini shakllantirishda ishtirok etishdir.

Rivojlanish jarayonida tashkilot odatda to'rtta asosiy bosqichdan o'tadi: shakllanish; o'sish; etuklik; ishlab chiqarishni qisqartirish va qayta tashkil etish yoki faoliyatni tugatish.

Tashkilotda hayot davrlarining o'zgarishiga ta'sir qiluvchi omillar

Iqtisodiy tashkilot (firma)ning o'rtacha umr ko'rish muddatiga ta'sir etuvchi omillarni ko'rib chiqamiz. Birinchisi, biz allaqachon qayd etganimizdek, kompaniyaning hajmi. Keyingi - qo'llash sohasi, mahsulot turi, kombinatsiya darajasi, diversifikatsiya, gorizontal va vertikal integratsiya, texnik daraja, milliy va global bozor sharoitlarining umumiy holati, boshqaruv muvaffaqiyati (tuzilmasi, strategiyasi).<#"justify">Tashkilotning rivojlanish bosqichlari

inson resurslarini boshqarish xodimlari

Tashkilotni shakllantirish bosqichida kadrlar tayyorlash<#"372" src="doc_zip1.jpg" />

Hayotiy tsiklning bosqichlariga qarab kadrlar rivojlanishining xususiyatlari

Kadrlar siyosatini shakllantirishning yangi falsafasi<#"justify">- Innovatsiya.

Tashkilot hajmining inson resurslarini boshqarish xususiyatlariga ta'siri

Tashkilotning hajmi korxona va tashkilotlarda xodimlar bilan ishlashning o'ziga xos xususiyatlariga sezilarli ta'sir ko'rsatadi.

Shunday qilib, yirik tashkilotlarning barqarorligi odatda qabul qilinadi. Ular inqirozli vaziyatlarda omon qolish ehtimoli ko'proq. Katta tashkilotlarda ishlaydiganlar uchun turli loyihalarda ishtirok etish va tashkilot ichida gorizontal (bir pozitsiyadan ikkinchisiga) va vertikal ravishda, martaba zinapoyasiga ko'tarilish uchun ajoyib imkoniyatlar mavjud. Bundan tashqari, yirik tashkilotlar, qoida tariqasida, kuchli xodimlarni boshqarish funktsiyasiga ega. Uning xodimlari xodimlarni tanlash kabi xodimlarni boshqarishning turli sohalarida ixtisoslashish imkoniyatiga ega<#"justify">Inson resurslarini boshqarish muhiti va xususiyatlari

Tashkilot o'z biznes faoliyatini amalga oshiradigan muhitni tavsiflovchi turli ko'rsatkichlar mavjud. Bunday holda, biz inson resurslarini boshqarish va xodimlar ishiga ta'sir qiluvchi uchta eng muhim ekologik xususiyatga e'tibor qaratamiz.

Resurslarning mavjudligi: moliyaviy, moddiy va mehnat. Ularning ortiqcha bo'lishi, qoida tariqasida, ulardan oqilona foydalanish va ish samaradorligini pasayishi bilan birga keladi. Biroq, resurslarning etishmasligi nizolarga olib kelishi mumkin. Shunday qilib, xodimlarni ortiqcha tejash, rejalashtirilgan ish hajmiga nisbatan ishchi kuchining etishmasligi ish sifatining yomonlashishiga va nuqsonlarning ko'payishiga olib keladi. Bundan tashqari, doimiy haddan tashqari yuk sharoitida ishlash stress bilan birga keladi, bu esa xodim va umuman tashkilot uchun salbiy iqtisodiy va ijtimoiy oqibatlarga olib keladi.

2. Atrof-muhitning dinamikligi, o'zgaruvchan sharoitlarga javoban harakatchanlik darajasi. Tez-tez o'zgarishlar sodir bo'ladigan joylarda, masalan, yuqori texnologiyalarda, strategiya<#"justify">Tashkilotning hayot aylanish bosqichlarida inson resurslarini boshqarish maqsadlari.

Tashkilot rivojlanishining har bir bosqichi uchun ushbu bosqichlarga mos keladigan xodimlarni rivojlantirishning aniq maqsadlari aniqlanadi.

3-jadval Tashkilotning hayot aylanishi va HRM maqsadlari

Tashkilotning rivojlanish bosqichi Tashkilot oldida turgan muammolar Inson resurslarini boshqarish Tashkilotni shakllantirish Tranzaktsiyalarni barqarorlashtirish, pul oqimini shakllantirish, kompaniyaning bozor profilini aniqlash Ushbu bosqichda, ko'pincha, inson resurslarini boshqarish maxsus funktsiya sifatida ajratilmaydi. Ishga qabul qilish, xodimlarni moslashtirish, funktsional majburiyatlarni aniqlash va boshqalar. rahbarlarining o'zlari tomonidan amalga oshiriladi. Xodimlarni boshqarish funktsiyasi uchun, butun korxonani boshqarish tizimida bo'lgani kabi, asosiy vazifa korxona faoliyatini barqarorlashtirishdir.Intensiv o'sish.Tuzilma o'sib borayotganda kompaniya boshqaruvini saqlab turish va uning asosiy yo'nalishi bo'yicha qaror qabul qilish zarur. Ushbu bosqichda xodimlarni boshqarish mustaqil boshqaruv funktsiyasi sifatida ajratilgan. Asosiy vazifa - kadrlarni jalb qilish va o'qitish orqali kompaniyaning o'sishini ta'minlash. Tarmoqli menejerlarni muntazam boshqaruvning asosiy vositalariga o'rgatish, tashkiliy tuzilmani takomillashtirish va xodimlarning asosiy kasbiy kompetentsiyalarini rivojlantirish vazifalari alohida ahamiyatga ega.Barqarorlik Barqaror o'sishni ta'minlash, biznes jarayonlari samaradorligini oshirish, xarajatlarni kamaytirish, kompaniyaning javobini yaxshilash. bozordagi o'zgarishlarga.Kadrlarni boshqarish bo'yicha faoliyat barcha asosiy yo'nalishlarda amalga oshiriladi. Asosiy vazifa korxonaning asosiy jarayonlari samaradorligini oshirish, korxona xodimlarini uzoq muddatli va maqsadli rivojlantirish tizimini yaratish - korxonaning kadrlar zaxirasini, xodimlarni maqsadli rivojlantirishdir. Motivatsiya tizimi takomillashtirilib, mehnat unumdorligini oshirish choralari ko‘rilmoqda. Tashkilotning strategik maqsadlariga erishish uchun xodimlarni safarbar etishga qaratilgan harakatlar katta ahamiyatga ega.Inqiroz Yangi bozorlarga kirish, yangi mahsulotlar yaratish yoki tashkilotning o'limi.Bu bosqichda korxonaning ijodiy va faol top-menejerlarini izlash va tanlash, ularda korxonaning strategik maqsadlarini amalga oshirishga qaratilgan. yuqori boshqaruv xodimlarini o'qitish va sifatni oshirishga qaratilgan harakatlar juda katta ahamiyatga ega.korxona xodimlarining innovatsion faoliyati - xodimlar va bo'limlar o'rtasidagi o'zaro munosabatlarni tashkil etishning yangi, eksperimental shakllari (sifat to'garaklari, tarmoqlararo jamoalar va boshqalar), samarasiz xodimlarni qisqartirish va boshqalar. .

Zamonaviy sharoitda, korxona xodimlari muhim resursga aylanganda, inson resurslarini boshqarish xizmatlari rahbarlarining asosiy vazifalaridan biri inson resurslari holatiga asoslangan korxona strategiyasini shakllantirishda ishtirok etishdir.

Aslida, tashkilot rivojlanishining bir bosqichini boshqasidan ajratish qiyin bo'lishi mumkin. Ba'zan bir vaqtning o'zida bir nechta bosqichlar sodir bo'lishi mumkin. Yuqori bosqichdan quyi bosqichga o'tish mumkin, masalan, ishlab chiqarishni qisqartirish bosqichidan so'ng, tashkilotning tez o'sish davri yana boshlanishi mumkin.

Tashkilotning shakllanishi va rivojlanishining turli bosqichlaridagi faoliyatining xususiyatlari strategiyaga bevosita ta'sir qiladi<#"justify">Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. I. Adizes tomonidan tashkilotning hayot davrlari nazariyasi va rus haqiqati // Socis. - 2006 yil, 10-son.

Akulov V.B., Rudakov M.N. Tashkilot nazariyasi: Darslik. - M., 2005 yil

M; Lobanov A.A. Inson resurslarini boshqarish. - M.: Delo, 1993 yil.

Dyrin S.P. Tashkilot nazariyasi: Darslik. - Naberejnye Chelni, Menejment instituti nashriyoti, 2006 yil.

5. Tashkilotning hayot aylanishi va inson resurslarini boshqarish http://studme.org/

TA’LIM VA FAN, YOSHLAR VA SPORT VAZIRLIGI

Qrim AVTONOM RESPUBLIKASI

RESPUBLIKA OLIY TA’LIM MASSASASI

QRIM MUHENDISLIK VA PEDAGOGIK UNIVERSITETI

IQTISODIYOT FAKULTETI

Iqtisodiyot va boshqaruv kafedrasi

Mavzu: "Inson resurslarini boshqarish"

"Tashkilotning hayot aylanishi va HRM" mavzusida

2-kurs talabasi tomonidan yakunlandi

kunduzgi ta'lim

mutaxassisligi 6.030601

"Menejment"

Guruhlar M-13

Kucheryavaya A.A.

Simferopol

Kirish

Tashkilotda hayot davrlarining o'zgarishiga ta'sir qiluvchi omillar

Tashkilotning rivojlanish bosqichlari

Hayotiy tsiklning bosqichlariga qarab kadrlar rivojlanishining xususiyatlari

Tashkilot hajmining inson resurslarini boshqarish xususiyatlariga ta'siri

Inson resurslarini boshqarish muhiti va xususiyatlari

Tashkilotning hayot aylanish bosqichlarida inson resurslarini boshqarish maqsadlari

Xulosa

Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

Kirish

Tashkilot - bu umumiy maqsadlarga erishish uchun birgalikda harakat qiladigan odamlar guruhi. Ushbu maqsadlarga muvaffaqiyatli erishish uchun guruhdagi odamlarning faoliyatini muvofiqlashtirish kerak. Shuning uchun tashkilotni umumiy maqsad yoki maqsadlarga erishish uchun faoliyati ongli ravishda muvofiqlashtirilgan odamlar guruhi sifatida ko'rish mumkin.

Inson resurslarini boshqarish - bu korxona xodimlarini boshqarishga yondashuv bo'lib, unda xodimlar tashkilotning strategik maqsadlariga erishish uchun rag'batlantirilishi va rivojlanishi kerak bo'lgan raqobat kurashida eng qimmatli manba sifatida qaraladi.

Inson resurslarini boshqarishning asosiy maqsadi tashkilotni o'z maqsadlariga samarali erishish imkonini beradigan xodimlar bilan ta'minlashdir. Zamonaviy sharoitda, korxona xodimlari muhim resursga aylanganda, inson resurslarini boshqarish xizmatlari rahbarlarining asosiy vazifalaridan biri inson resurslari holatiga asoslangan korxona strategiyasini shakllantirishda ishtirok etishdir.

Rivojlanish jarayonida tashkilot odatda to'rtta asosiy bosqichdan o'tadi: shakllanish; o'sish; etuklik; ishlab chiqarishni qisqartirish va qayta tashkil etish yoki faoliyatni tugatish.

Tashkilotda hayot davrlarining o'zgarishiga ta'sir qiluvchi omillar

Iqtisodiy tashkilot (firma)ning o'rtacha umr ko'rish muddatiga ta'sir etuvchi omillarni ko'rib chiqamiz. Birinchisi, biz allaqachon qayd etganimizdek, kompaniyaning hajmi. Keyingi - qo'llash sohasi, mahsulot turi, kombinatsiya darajasi, diversifikatsiya, gorizontal va vertikal integratsiya, texnik daraja, milliy va global bozor sharoitlarining umumiy holati, boshqaruv muvaffaqiyati (tuzilmasi, strategiyasi).<#"829261.files/image001.jpg">

Hayotiy tsiklning bosqichlariga qarab kadrlar rivojlanishining xususiyatlari

Kadrlar siyosatini shakllantirishning yangi falsafasi Rossiyada kadrlar siyosati haqiqatdan kelib chiqishi kerak strategiyasiga birlashtirilishi kerak iqtisodiy qonuniyatlarni hisobga olgan holda korxonani rivojlantirish ushbu rivojlanishdan.

Tashkilot xodimlarining xususiyatlari qarab Hayotiy tsikl bosqichidan boshlab va kadrlarni rivojlantirish strategiyasi 1-jadvalda keltirilgan.

ga bog'liqligiga e'tibor bering hayot tsiklining bosqichiga va tashkilotning kadrlar strategiyasining turiga qarab u yoki bu yo'nalish etakchi yoki eng muhim turga aylanadi. kadrlar xizmati xodimlarining faoliyati. Kadrlar strategiyasining ochiq va yopiq turlariga xos bo'lgan kadrlar faoliyatining mazmuni haqida gapirish tavsiya etiladi. . Rejalashtirishning uch darajasini hisobga olish kerak : uzoq muddatli (strategik), o'rta muddatli (taktik) va qisqa muddatli (operativ).

Jadval No 2 Xodimlar xususiyatlarining xususiyatlari qarab hayot tsikli bosqichlari va strategiyasidan tashkilotni rivojlantirish

Tashkiliy hayot tsiklining bosqichi Strategiya turi Strategiyaning qisqacha tavsifi Xususiyatlarning xarakteristikasi

Tashkilotning shakllanishi Tadbirkorlik - o'sib borayotgan talabni qondirish uchun resurslarning etarli emasligi

Moliyaviy tavakkalchilik darajasi yuqori bo‘lgan loyihalar qabul qilinadi.

Tezkor chora-tadbirlarni tez amalga oshirish - qisqa muddatli rejalar Ishchilar tashabbuskor, kommunikativ, innovator,

Rostortashkilotlar Strategiya dinamik o'sish yoki cheklangan o'sish - tashkilotning barqaror rivojlanishi uchun asos yaratish.

Xavfni kamaytirish.

Kompaniyaning missiyasi va siyosatini aniqlash kompaniyaning rivojlanishi - tashkiliy - qat'iylik

xodimlar

Retsessiyani tugatish strategiyasi - aktivlarni sotish.

Mumkin bo'lgan yo'qotishlarni bartaraf etish.

Daromadning pasayishi - xodimlarning qisqarishi.

Dar maqsadli ishchilar.

Xodimlar qisqa ishlashga tayyor

Tashkilot hajmining inson resurslarini boshqarish xususiyatlariga ta'siri

Tashkilotning hajmi korxona va tashkilotlarda xodimlar bilan ishlashning o'ziga xos xususiyatlariga sezilarli ta'sir ko'rsatadi.

Shunday qilib, yirik tashkilotlarning barqarorligi odatda qabul qilinadi. Ular inqirozli vaziyatlarda omon qolish ehtimoli ko'proq. Katta tashkilotlarda ishlaydiganlar uchun turli loyihalarda ishtirok etish va tashkilot ichida gorizontal (bir pozitsiyadan ikkinchisiga) va vertikal ravishda, martaba zinapoyasiga ko'tarilish uchun ajoyib imkoniyatlar mavjud. Bundan tashqari, yirik tashkilotlar, qoida tariqasida, kuchli xodimlarni boshqarish funktsiyasiga ega. Uning xodimlari xodimlarni tanlash kabi xodimlarni boshqarishning turli sohalarida ixtisoslashish imkoniyatiga ega , kompaniya xodimlarini o'qitish, ularning martaba o'sishini rejalashtirish, kompensatsiya tizimini tashkil qilish. Ishning muayyan sohalariga diqqatni jamlash qobiliyati uning samaradorligini oshirishga imkon beradi.

Kichik korxonalar ko'pincha o'zlarining kadrlar bo'limiga ega bo'lish imkoniyatiga ega emaslar. Kadrlar bo'yicha qarorlarni ishlab chiqish va amalga oshirish odatda tashkilotdagi birinchi shaxslar, masalan, uning egasi tomonidan amalga oshiriladi. Bu holda, ijobiy narsa strategiyani belgilovchi shaxsdir tashkilotni rivojlantirish va shu bilan birga tashkilotning rivojlanish strategiyasini amalga oshirishni ta'minlaydigan strategik kadrlar qarorlarini qabul qiladi. Agar egasi bu masalalarda xodimlarni boshqarish va tabiiy sezgi sohasida etarli bilimga ega bo'lsa yaxshi bo'ladi. Agar ikkalasi ham yo'q bo'lsa, kadrlar ishida jiddiy muammolar va noto'g'ri hisob-kitoblar paydo bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, kichik korxonalarda ularning ish natijalariga salbiy ta'siri yirik tashkilotlarga qaraganda ancha aniq. Masalan, kichik korxonalarda kadrlar ishining o'ziga xos xususiyati tufayli , bu xodimlarning yaqin o'zaro ta'sirida va o'zaro almashinishida namoyon bo'ladi, xodimlarni tanlashga alohida talablar qo'yadi. . Xodimlarning kasbiy fazilatlariga qo'yiladigan talablardan tashqari, yangi xodimlar tashkilotning ruhi va madaniyatiga mos kelishi va uning boshqa a'zolari tomonidan qabul qilinishi juda muhimdir. Axir, kichik tashkilotlarda har bir xodim boshqalarga ko'rinadi. Bundan tashqari, har bir xodim norasmiy ravishda boshqalarning mehnat hissasini va ish haqi erishilgan natijalarga qanchalik mos kelishini baholashda ishtirok etadi.

Resurslarning mavjudligi: moliyaviy, moddiy va mehnat. Ularning ortiqcha bo'lishi, qoida tariqasida, ulardan oqilona foydalanish va ish samaradorligini pasayishi bilan birga keladi. Biroq, resurslarning etishmasligi nizolarga olib kelishi mumkin. Shunday qilib, xodimlarni ortiqcha tejash, rejalashtirilgan ish hajmiga nisbatan ishchi kuchining etishmasligi ish sifatining yomonlashishiga va nuqsonlarning ko'payishiga olib keladi. Bundan tashqari, doimiy haddan tashqari yuk sharoitida ishlash stress bilan birga keladi, bu esa xodim va umuman tashkilot uchun salbiy iqtisodiy va ijtimoiy oqibatlarga olib keladi.

2. Atrof-muhitning dinamikligi, o'zgaruvchan sharoitlarga javoban harakatchanlik darajasi. Tez-tez o'zgarishlar sodir bo'ladigan joylarda, masalan, yuqori texnologiyalarda, strategiya kadrlarni tanlash, baholash, o'qitish va rag'batlantirish yuqori mehnat harakatchanligini rag'batlantiradigan tarzda qurilishi kerak ishchilar va ularga ishlab chiqarish va biznes sharoitidagi doimiy o'zgarishlarga moslashishga yordam berish.

Tadbirkorlik faoliyatini amalga oshirishning murakkablik darajasi mahsulot va xizmatlarning sanoat va mintaqaviy bozoridagi raqobat darajasiga bog'liq. Agar bozorda bir nechta kuchli raqobatchilar mavjud bo'lsa, ular o'rtasida bozorni qayta taqsimlash uchun qattiq kurash olib boriladigan bo'lsa, muhit juda murakkab hisoblanadi. Agressiv siyosat bilan yangi raqobatchilar paydo bo'lmoqda Bozorda. Bunday qiyin sharoitlarda tashkilot ishining o'ziga xos xususiyatlari kadrlar bo'yicha qarorlarni qabul qilishda bevosita iz qoldiradi. HR xizmatlari mehnat bozorining ushbu segmentidagi vaziyatni hisobga olishga, ishchilarning raqobatchilarga ketishining oldini olish uchun ish haqi darajasidagi tendentsiyalarni kuzatishga majbur. Ushbu maqsadlar uchun ish haqi so'rovlari keng qo'llaniladi. HR menejerlarining qiziqishi ularga nisbatan sezilarli darajada oshadi. Rossiyada faoliyat yurituvchi xorijiy kompaniyalarning inson resurslarini boshqarish xizmatlari doimiy ravishda kadrlar bo'yicha qarorlar qabul qilish uchun ish haqini tekshirishdan foydalanadilar.

Tashkilotning hayot aylanish bosqichlarida inson resurslarini boshqarish maqsadlari.

Tashkilot rivojlanishining har bir bosqichi uchun ushbu bosqichlarga mos keladigan xodimlarni rivojlantirishning aniq maqsadlari aniqlanadi.

3-jadval Tashkilotning hayot aylanishi va HRM maqsadlari

Zamonaviy sharoitda, korxona xodimlari muhim resursga aylanganda, inson resurslarini boshqarish xizmatlari rahbarlarining asosiy vazifalaridan biri inson resurslari holatiga asoslangan korxona strategiyasini shakllantirishda ishtirok etishdir.

Aslida, tashkilot rivojlanishining bir bosqichini boshqasidan ajratish qiyin bo'lishi mumkin. Ba'zan bir vaqtning o'zida bir nechta bosqichlar sodir bo'lishi mumkin. Yuqori bosqichdan quyi bosqichga o'tish mumkin, masalan, ishlab chiqarishni qisqartirish bosqichidan so'ng, tashkilotning tez o'sish davri yana boshlanishi mumkin.

Tashkilotning shakllanishi va rivojlanishining turli bosqichlaridagi faoliyatining xususiyatlari strategiyaga bevosita ta'sir qiladi tashkilot va shuning uchun inson resurslarini boshqarishning adekvat strategiyasini tanlash.

Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. I. Adizes tomonidan tashkilotning hayot davrlari nazariyasi va rus haqiqati // Socis. - 2006 yil, 10-son.

Akulov V.B., Rudakov M.N. Tashkilot nazariyasi: Darslik. - M., 2005 yil

M; Lobanov A.A. Inson resurslarini boshqarish. - M.: Delo, 1993 yil.

Dyrin S.P. Tashkilot nazariyasi: Darslik. - Naberejnye Chelni, Menejment instituti nashriyoti, 2006 yil.

Kadrlar strategiyasini shakllantirish jarayoni bir necha bosqichlardan (bosqichlardan) iborat. Ko'pincha, u "sof" shaklda amalga oshirilmaydi, lekin juda ko'p og'ishlar bilan belgilanadi, ayniqsa, agar u resurslarga asoslangan modelga muvofiq amalga oshirilsa.

Guruch. 3.5. Kadrlar strategiyasini shakllantirish bosqichlari

Yoniq birinchi bosqich amalga oshirildi; bajarildi vaziyatni tahlil qilish , bu ikkita asosiy maqsadni ko'zlaydi: 1) korxona qanday inson resurslariga ega ekanligini aniqlash ( korxona tahlili); 2) raqobatchilar bilan solishtirganda xodimlarga nisbatan uning imkoniyatlari va risklarini aniqlash ( ekologik tahlil). Vaziyatni tahlil qilish natijasida javob berilishi kerak bo'lgan markaziy savol: “Hozirda korxona mavjud kadrlar bilan qanday pozitsiyani egallaydi?

Korxona tahlili, uning natijasi kadrlar strategiyasini ishlab chiqishning dastlabki bosqichining birinchi maqsadini amalga oshirish bo'lishi kerak, bu asosan unda ishlaydigan xodimlarni tahlil qilishdir. U "korxonaning inson resurslarini ularning tashkilotda mavjudligi va strategik qarorlarni amalga oshirishga yaroqliligi nuqtai nazaridan" o'rganishga qaratilgan. korxona xodimlari to'rt toifaga bo'linadi, ularning har biri uchun tegishli kvadrat matritsa ajratiladi (3.6-rasm).

Guruch. 3.6. "Kadrlar portfeli"

TO "Yulduzlarga" korxonaning inson kapitalining eng qimmatli aktivi hisoblanadi - birinchidan, ularning mehnat unumdorligi darajasi hozirgi vaqtda yuqori bo'lganligi uchun, ikkinchidan, ular o'zlarining keyingi rivojlanishida ham salohiyatni namoyish etadilar. Qobiliyat va qobiliyatlar "Rutinshchikov" muhim (maksimal) natijalarga erishishda ma'lum chegaralar bilan cheklanadi, ular maqsadlarni belgilash va vazifalarni shakllantirishda va shunga mos ravishda xodimdan tashkiliy kutishlarda hisobga olinishi kerak. "Muammoli xodimlar" Menejerlar ham, oddiy xodimlar ham bo'lishi mumkin. Ularning boshqa toifadagi xodimlardan farqi - mehnat natijalarining mutlaq qayd etilgan etishmasligi va shu bilan birga shaxsiy rivojlanish salohiyatining cheklanganligi. Tashkilotda strategiyani amalga oshirishda bunday xodimlar xavf tug'diradi. Savol belgilari - bu, bir tomondan, ishdagi yuqori potentsial ko'rsatkichlari bilan, ikkinchi tomondan, "mavjud imkoniyatlardan past" deb tasniflangan yutuqlari bilan birlashgan ishchilar guruhi. Bunday xodimlar bilan ishlash topshiriqni chuqur vaziyatni tahlil qilish va tashkilot maqsadlariga erishish uchun o'z qobiliyatlarini namoyish qilish uchun o'ylangan motivatsiyani o'z ichiga olishi kerak.

Xodimlarni toifalar bo'yicha taqsimlash va olingan aktsiyalarning miqdoriy ko'rsatkichlarini tahlil qilish xodimlarning ish faoliyatini rivojlantirish va yaxshilash imkoniyatlarini ko'rsatadi. Xodimlarni samaradorlik toifalariga bo'lish har bir tuzilgan guruhlarda amalga oshirilishi va tahlil qilinishi kerak.

Misol

Portfel usuli

Portfel usuli boshqaruv xodimlarini baholash uchun Amerikaning General Electric Company (GE) kompaniyasi tomonidan joriy etilgan. Asosiy maqsad menejerlar o'zlarining boshqaruv xatti-harakatlarini amalga oshirib, resursga yo'naltirilgan kadrlar strategiyasini amalga oshirishga qanchalik tayyorligini aniqlash edi. Baholashning tarkibiy qismlari xodimlarni jalb qilish (jalb qilish) kabi tashkiliy qadriyatlar edi; to'g'ridan-to'g'ri, shaxsiy aloqalar, kichik biznesdagi aloqalarga o'xshash; chegarasiz boshqaruv deb ataladigan, ya'ni ierarxiya darajalari yoki faoliyat sohalari chegaralaridan qat'i nazar, aloqa va hamkorlik. Ushbu maqsad kompaniyadagi mavjud vaziyat bilan bog'liq bo'lib, u "... ba'zi menejerlar avtokratik etakchilik odatlaridan va "katta kitlar" rolidan voz kechishni istamagan yoki qila olmaganligi bilan ajralib turardi. ular kompaniyada rivojlantirishga harakat qilgan qadriyatlar." .

Ish natijasida tashkiliy qadriyatlarni amalga oshirishga hissa qo'shish yoki to'sqinlik qilishiga qarab, boshqa menejerlarga bo'ysunadigan to'rt turdagi menejerlar aniqlandi. TO birinchi turi qaror qabul qilishda o'z xodimlarini jalb qiladigan va kompaniya qadriyatlarini baham ko'radigan menejerlar tasniflandi. Ushbu turdagi xatti-harakatlar progressivdir: undan foydalanadigan boshqaruv jamoasi uzoq muddatli istiqbolda tashkiliy yuqori boshqaruvning mohiyatini ifodalaydi. Ikkinchi tur menejerlar bo'ysunuvchilarning takliflarini qabul qilmaydi va kompaniyaning qadriyatlarini baham ko'rmaydi, shuning uchun ular kompaniyada qolmaydi. Menejerlar uchinchi turi, bir tomondan, ular odatda kompaniyaning qadriyatlarini baham ko'rishadi, garchi har doim bo'lmasa-da, boshqa tomondan, ular ba'zan xodimlarning takliflarini qabul qilmaydi. Ushbu toifadagi rahbarlar “yaxshilanish imkoniyatiga ega”. Menejerlar bilan bog'liq to'rtinchi tur, o'z ishlarida yaxshi qisqa muddatli natijalar bilan ajralib turadi va ularni tanqid qiladigan hech narsa yo'q. Biroq, yutuqlarga ularning avtoritar xatti-harakatlari orqali erishiladi, bu kompaniyaning qadriyatlariga zid keladi va xodimlarning uzoq muddatli samarali ishlashga tayyorligini pasaytirishi mumkin. "Kompaniyadagi so'zlarni amallar bilan ta'minlash uchun yakuniy sinov to'rtinchi turdagi menejerlarni yo'q qilish qarori bo'ldi. Bu burilish nuqtasi zarur edi: General Electric kompaniyasi xodimlari o'z so'zlari uchun javobgar bo'lishlari va an'anaviy avtoritar munosabatlar va funktsional kastingni saqlab qolishdan tashqari, bir-birlari bilan faol hamkorlik qilishni o'rganishning yagona mumkin bo'lgan usuli.

Ob'ekt ekologik tahlil birinchi navbatda, raqobatchilar - bu holda, ular hozirda va kelajakda ta'minlangan inson resurslari. Kadrlar marketingi bilan shug'ullanadigan mutaxassislarning mas'uliyati tashkilotda (ichki mehnat bozorida) allaqachon ishlayotgan xodimlar va har qanday korxonada (tashqi mehnat bozori) tegishli lavozimni egallashni maqsad qilgan nomzodlar uchun ish joylarining jozibadorligini taqqoslashdan iborat. bu ish ish joyining jozibadorligi profilini shakllantirishdir. Uning yordami bilan murojaat etuvchilar uchun ish beruvchini tanlashda qaysi jozibador omillar muhimligi va kelajakda tashkilotni inson resurslari bilan ta'minlashda qanday imkoniyat va xavflar aniqlanganligi aniqlanadi. Keyingi ichki (nomzodlarning da'volarini korxona imkoniyatlari bilan solishtirish) va kongruent (nomzodlarning ehtiyojlarini qondirish imkoniyatlarini raqobatchilar takliflari bilan taqqoslash) tahlilini o'tkazish harakatlar rejasini ishlab chiqish va samarali joylashuvni ta'minlash imkonini beradi. mehnat bozoridagi korxona.

Korxona va atrof-muhitni tahlil qilish jamoaviy ravishda zaif va kuchli tomonlar (ishlab chiqarish sohalari, umuman korxona), kelajakda kutilayotgan kadrlar sohasidagi imkoniyatlar va xavflar haqida ma'lumot beradi (3.7-rasm). Vaziyat tahlili keyingi boshqaruv qarorlarini qabul qilishning boshlang'ich nuqtasi bo'lganligi sababli, mutaxassislarning fikriga ko'ra, u iloji boricha ehtiyotkorlik bilan va barcha zarur xarajatlar bilan amalga oshirilishi kerak.

Guruch. 3.7. Xodimlar sohasidagi imkoniyatlar va xavflar profili

Yoniq ikkinchi bosqich amalga oshirildi; bajarildi maqsadlarni belgilash . Avvalo, kadrlar strategiyasida inson resurslarini sifat va miqdoriy jihatdan rivojlantirishga qo'yiladigan talablar ko'rib chiqiladi. Mutaxassislarning fikriga ko'ra, ushbu tadqiqotni amalga oshirayotganda, strategiya ishlab chiquvchilari korxonaning biznes strategiyasiga moslashishning istalgan qobiliyatini ta'minlash uchun hozirgi vaqtda va belgilangan kelajakda qanday inson resurslariga ehtiyoj borligini aniqlashlari kerak; mavjud kadrlar resurslari bilan qaysi biznes strategiyasini amalga oshirish mumkin.

Korxonaning umumiy strategiyasiga muvofiq, xodimlar bilan ishlash sohasidagi maqsadlarni aniqlash muhim:

– korxona strategiyasini amalga oshirish uchun zarur kadrlar bilan ta’minlash;

- korxonaning boshqa (hozirgi davrga nisbatan) strategiyalarini amalga oshirish imkoniyatini yaratish uchun ularning keyingi rivojlanishini ta'minlash va hokazo.

Kadrlar strategiyasining maqsadlarini belgilashda vaziyatni tahlil qilish natijalariga asoslanib, ularga erishish imkoniyatini hisobga olish kerak. Maqsadlarga erishish mumkin, agar zarur bo'lgan inson resurslari haqiqatan ham korxonaga rejalashtirilgan vaqt ichida va kerakli miqdorda taqdim etilsa.

Uchinchi bosqich kadrlar strategiyasini ishlab chiqish - rivojlanish zarurati . Ushbu bosqichning asosiy maqsadi og'ish tahlili bo'lib, uning davomida zarur inson resurslari salohiyati va uning haqiqiy holati o'rtasidagi farq aniqlanadi. Og'ish ko'rsatkichi asosida xodimlarni rivojlantirishga bo'lgan ehtiyoj hisoblab chiqiladi va tashkilotning biznes strategiyasi bilan belgilanadigan kadrlar strategiyasining "faoliyat sohasi" aniqlanadi.

Korxonaning ichki va tashqi omillari, maqsadli guruhlari va tashkiliy bo'linmalarining kombinatsiyasiga qarab, kadrlar strategiyasining turli elementlari hal qiluvchi ahamiyatga ega bo'ladi.Kadrlar strategiyasidagi markaziy nuqtalarning turli xil sozlamalari (biznes strategiyasi bilan muvofiqlashtirilgan) ko'rsatilgan. rasmda. 3.8.

3.8-rasm. Kadrlar strategiyasida markaziy maqsadli pozitsiyalar

Qisqa muddatga "Nish strategiyalari" nou-xauni o'zlashtirish kadrlar strategiyasida markaziy o'rinni egallagan kadrlarni rivojlantirish ma'nosida kadrlarni tashqi yollash, qisqa muddatli rejalashtirish va kam ichki faoliyat orqali amalga oshiriladi. Yuqori sifatli qisqa muddatli talablar sharoitida xodimlarning ichki malakasini oshirish mantiqiy emas.

Korxona tomonidan qurilganda barqaror mahsulot-bozor munosabatlari Aksincha, kadrlar strategiyasining asosiy yo'nalishlari quyidagilardir:

- mijozlar ehtiyojlarini uzoq muddatli qondirish uchun zarur bo'lgan vakolatlarni ta'minlash maqsadida xodimlarni jadal rivojlantirish;

– kelgusida korxona ixtiyorida zarur bo‘lgan inson resurslariga ega bo‘lishini ta’minlash maqsadida uzoq muddatli kadrlar rejalashtirish;

- bir marta yaratilgan inson resurslari salohiyatidan uzoq muddatda optimal foydalanish uchun xodimlarga intensiv ichki yordam.

Yoniq to'rtinchi bosqich kadrlar strategiyasini ishlab chiqish, tadbirlarni rejalashtirish amalga oshiriladi. Bu erda oldingi bosqichlarda aniqlangan barcha maqsadli pozitsiyalar belgilanadi va ustuvorliklar belgilanadi. Faoliyat yo'nalishlari ("faoliyat maydoni") vazifalarni bajarilish vaqtiga qarab tartibga solish uchun tartiblangan. Ushbu ishni bajarish uchun rejalashtirilgan tadbirlarni amalga oshirish uchun vaqt ufqini o'z ichiga olgan aniq jadval talab qilinadi (bunday reja "nima qilish kerak va qaysi vaqtda?" Degan savolga javob berishga imkon berishi kerak).

Tadbirlarni rejalashtirish doirasida ularni amalga oshirish uchun zarur shart-sharoitlar shakllantiriladi va aniq ijrochilar aniqlanadi. Bundan tashqari, rejani ishlab chiqish moliyaviy va inson resurslaridan tegishli asoslash bilan birga bo'lishi kerak.

Tadbirni rejalashtirish to'ldirilishi mumkin inson resurslarining strategik matritsasi(3.10-jadval), unda uzoq muddatli rivojlanishning vazifalari va bosqichlari bo'yicha kadrlar strategiyasining yo'nalishlari haqida umumiy ma'lumot berilgan.

3.10-jadval

Tegishli ma'lumotlar.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

http://www.allbest.ru saytida joylashtirilgan

Kirish

Tashkilot - bu umumiy maqsadlarga erishish uchun birgalikda harakat qiladigan odamlar guruhi. Ushbu maqsadlarga muvaffaqiyatli erishish uchun guruhdagi odamlarning faoliyatini muvofiqlashtirish kerak. Shuning uchun tashkilotni umumiy maqsad yoki maqsadlarga erishish uchun faoliyati ongli ravishda muvofiqlashtirilgan odamlar guruhi sifatida ko'rish mumkin.

Inson resurslarini boshqarish - bu korxona xodimlarini boshqarishga yondashuv bo'lib, unda xodimlar tashkilotning strategik maqsadlariga erishish uchun rag'batlantirilishi va rivojlanishi kerak bo'lgan raqobat kurashida eng qimmatli manba sifatida qaraladi.

Inson resurslarini boshqarishning asosiy maqsadi tashkilotni o'z maqsadlariga samarali erishish imkonini beradigan xodimlar bilan ta'minlashdir. Zamonaviy sharoitda, korxona xodimlari muhim resursga aylanganda, inson resurslarini boshqarish xizmatlari rahbarlarining asosiy vazifalaridan biri inson resurslari holatiga asoslangan korxona strategiyasini shakllantirishda ishtirok etishdir.

Rivojlanish jarayonida tashkilot odatda to'rtta asosiy bosqichdan o'tadi:

1. bo‘lmoq;

3. Yetuklik;

4. Ishlab chiqarishni qisqartirish va qayta tashkil etish yoki faoliyatni tugatish.

1. Tashkilotda hayot davrlarining o'zgarishiga ta'sir etuvchi omillar

Iqtisodiy tashkilot (firma)ning o'rtacha umr ko'rish muddatiga ta'sir etuvchi omillarni ko'rib chiqamiz. Birinchisi, biz allaqachon qayd etganimizdek, kompaniyaning hajmi. Далее - отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) va boshqalar.

Aytish kerakki, kompaniyaning hayot tsiklida to'rtinchi (oxirgi) bosqich juda muhim o'rinni egallaydi. Rivojlanayotgan "vilka" yoki kompaniyaga kelajakda rivojlanish imkoniyatini beradi yoki iqtisodiy tashkilotning o'limiga olib keladi.

Tashkiliy rivojlanish uchun keng imkoniyatlar mavjud. Bular kompaniyalarning qo‘shilishi va qo‘shilib ketishi, moliyaviy-monopol va moliyaviy-sanoat guruhlarini tashkil etishdir. Natijada, avvalgisidan farq qiladigan yangi kompaniya ichidagi tuzilma paydo bo'ladi. Bu yuqoriroq ierarxiya (boshqaruv "qavatlari" soni ortadi va shunga mos ravishda muvofiqlashtirish xarajatlari) yoki tekisroq (moliyaviy va sanoat guruhlarini yaratish, tarmoq tuzilmalariga o'tish va boshqalar) bo'lishi mumkin.

Tashkilotning yo'q bo'lib ketish bosqichini qaytarib bo'lmaydi deb o'ylamaslik kerak. Yuqorida mualliflar ushbu vaziyatga tushib qolgan firmalarning traektoriyasini juda ehtiyotkorlik bilan shakllantirishgan. Bu, birinchi navbatda, ushbu bosqichda kompaniyani bankrotlik va o'limdan qutqaradigan tashkiliy texnika (tashkiliy texnologiya) mavjudligi bilan bog'liq. Bu, ehtimol, boshqa sifatga o'tishdir, lekin kompaniya va uning biznes hajmining o'sishi bilan birga kelmaydi (bu tezis kompaniyaning to'rtinchi bosqichidagi hayot tsiklini ko'rib chiqsak, bu juda muhimdir. kompaniyaning ijobiy rivojlanishi yoki salbiy).

Biz inqiroz holatiga tushib qolgan kompaniyalarni qayta qurish haqida gapiramiz. Kuchli va maqsadli harakatlar natijasida firmalar inqirozdan omon qolishi va haqiqiy iqtisodiy sub'ektlar sifatida qolishi mumkin, ammo bu katta xarajat evaziga erishiladi (kompaniya biznesining hajmini qisqartirish, og'riqli tarkibiy qayta qurish, xodimlarni qisqartirish, boshqaruv xarajatlarida tejamkorlik). , va mustaqillik va suverenitetni qisman yo'qotish mumkin va hokazo). Agar qayta qurish muvaffaqiyatsiz bo'lsa, kompaniyani hech narsa qutqara olmaydi. U hech bo'lmaganda mustaqil bozor ishtirokchisi sifatida o'z faoliyatini to'xtatadi.

2. Tashkilotning rivojlanish bosqichlari

Tashkilotni shakllantirish bosqichida kadrlar tayyorlash ko'p hollarda tashkilot rivojlanishining keyingi bosqichlarida bo'lgani kabi hal qiluvchi ahamiyatga ega emas, ayniqsa vaqt va mablag'lar cheklangan bo'lsa. Bu erda ma'murlar asosiy e'tiborni allaqachon shakllangan va tayyorlangan mutaxassislarni jalb qilishga, shuningdek, iqtidorli menejerlar va ishlab chiqarish tashkilotchilari jamoasini shakllantirishga qaratadi. Bu ko'pincha ish haqini hozirgi mehnat bozoridagidan past bo'lmagan, ba'zan esa sezilarli darajada yuqori darajada belgilashni talab qiladi.

Tashkilotning o'sish bosqichida yangi kadrlar muammolari paydo bo'ladi, xususan, ichki mehnat bozorida ish haqi tengligini ta'minlash, menejerlar va bo'ysunuvchilar o'rtasida, tashkilotda allaqachon ishlayotganlar va yangi xodimlar o'rtasida maqbul ish haqi nisbatlarini saqlash vazifasi. Ushbu davrda qabul qilingan qarorlar tashkilot taqdiriga va uning keyingi rivojlanishiga tubdan ta'sir qiladi. Rivojlanishning ushbu bosqichida tashkilotlar, qoida tariqasida, raqobatchilarga nisbatan sezilarli ustunliklarni ta'minlash uchun ishlab chiqarishni rivojlantirishga, shu jumladan inson resurslariga, ularni tayyorlash va rivojlantirishga jiddiy moliyaviy investitsiyalar kiritadilar. Shu munosabat bilan ushbu investitsiyalarning samaradorligi va o'zini qoplash muddatini baholash muammosi paydo bo'ladi.

Yetuklik bosqichida kadrlar muammolarini va tashkiliy madaniyatni hal qilishning ko'plab yondashuvlari allaqachon o'rnatilgan. Bu tashkilotning barqaror, samarali ishlashini ta'minlaydi. Shu bilan birga, aynan shu bosqichda tashkilotning rivojlanishida turg'unlik va mehnat motivatsiyasining zaiflashuvi jiddiy xavfi mavjud. Agar tashkilot uzluksiz yangilanish va rivojlanish konsepsiyasiga amal qilmasa, kelajakda u jiddiy iqtisodiy va ijtimoiy muammolarga duch kelishi mumkin.

Ishlab chiqarishni qisqartirish va qayta tashkil etish (inqiroz) bosqichi, qoida tariqasida, mehnat muammolarining jiddiy kuchayishi bilan birga keladi, ularni hal qilish kadrlar xizmati xodimlaridan alohida sa'y-harakatlar va maqsadli harakatlarni talab qiladi.

Tashkilot mavjudligining ma'lum davrlarida qabul qilingan kadrlar bo'yicha qarorlarning o'ziga xos xususiyatlari Jadvalda ko'rsatilgan. 1.

Jadval 1. Tashkilotning hayot aylanishi va inson resurslarini boshqarish

3. Hayotiy tsiklning bosqichlariga qarab kadrlar rivojlanishining xususiyatlari

Rossiyada kadrlar siyosatini shakllantirishning yangi falsafasi kadrlar siyosati ushbu rivojlanishning iqtisodiy qonunlarini hisobga olgan holda korxonani rivojlantirish strategiyasiga birlashtirilishi kerakligiga asoslanishi kerak.

Hayotiy tsikl bosqichiga va xodimlarni rivojlantirish strategiyasiga qarab tashkilot xodimlarining xususiyatlari 2-jadvalda keltirilgan.

Shuni ta'kidlash kerakki, hayot tsiklining bosqichiga va tashkilotning kadrlar strategiyasining turiga qarab, u yoki bu yo'nalish kadrlar xizmati xodimlarining etakchi yoki eng muhim faoliyatiga aylanadi. Kadrlar strategiyasining ochiq va yopiq turlariga xos bo'lgan kadrlar faoliyatining mazmuni haqida gapirish tavsiya etiladi. Bunda rejalashtirishning uchta darajasini hisobga olish kerak: uzoq muddatli (strategik), o'rta muddatli (taktik) va qisqa muddatli (operativ).

Jadval 2. Tashkilotning hayot tsikli va rivojlanish strategiyasining bosqichlariga bog'liq bo'lgan kadrlar xususiyatlarining xususiyatlari.

4. Tashkilot hajmining inson resurslarini boshqarish xususiyatlariga ta'siri

Tashkilotning hajmi korxona va tashkilotlarda xodimlar bilan ishlashning o'ziga xos xususiyatlariga sezilarli ta'sir ko'rsatadi.

Shunday qilib, yirik tashkilotlarning barqarorligi odatda qabul qilinadi. Ular inqirozli vaziyatlarda omon qolish ehtimoli ko'proq. Katta tashkilotlarda ishlaydiganlar uchun turli loyihalarda ishtirok etish va tashkilot ichida gorizontal (bir pozitsiyadan ikkinchisiga) va vertikal ravishda, martaba zinapoyasiga ko'tarilish uchun ajoyib imkoniyatlar mavjud. Bundan tashqari, yirik tashkilotlar, qoida tariqasida, kuchli xodimlarni boshqarish funktsiyasiga ega. Uning xodimlari xodimlarni boshqarishning turli sohalarida, masalan, xodimlarni tanlash, kompaniya xodimlarini o'qitish, ularning martaba o'sishini rejalashtirish va kompensatsiya tizimini tashkil qilishda ixtisoslashish imkoniyatiga ega. Ishning muayyan sohalariga diqqatni jamlash qobiliyati uning samaradorligini oshirishga imkon beradi.

Kichik korxonalar ko'pincha o'zlarining kadrlar bo'limiga ega bo'lish imkoniyatiga ega emaslar. Kadrlar bo'yicha qarorlarni ishlab chiqish va amalga oshirish odatda tashkilotdagi birinchi shaxslar, masalan, uning egasi tomonidan amalga oshiriladi. Shu bilan birga, ijobiy tomoni shundaki, tashkilotning rivojlanish strategiyasini belgilovchi shaxs bir vaqtning o'zida tashkilotning rivojlanish strategiyasini amalga oshirishni ta'minlaydigan strategik kadrlar qarorlarini qabul qiladi. Agar egasi bu masalalarda xodimlarni boshqarish va tabiiy sezgi sohasida etarli bilimga ega bo'lsa yaxshi bo'ladi. Agar ikkalasi ham yo'q bo'lsa, kadrlar ishida jiddiy muammolar va noto'g'ri hisob-kitoblar paydo bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, kichik korxonalarda ularning ish natijalariga salbiy ta'siri yirik tashkilotlarga qaraganda ancha aniq. Masalan, kichik korxonalarda xodimlarning yaqin o'zaro ta'sirida va o'zaro almashinishida namoyon bo'ladigan kadrlar ishining o'ziga xos xususiyati tufayli kadrlarni tanlashga alohida talablar qo'yiladi. Xodimlarning kasbiy fazilatlariga qo'yiladigan talablardan tashqari, yangi xodimlar tashkilotning ruhi va madaniyatiga mos kelishi va uning boshqa a'zolari tomonidan qabul qilinishi juda muhimdir. Axir, kichik tashkilotlarda har bir xodim boshqalarga ko'rinadi. Bundan tashqari, har bir xodim norasmiy ravishda boshqalarning mehnat hissasini va ish haqi erishilgan natijalarga qanchalik mos kelishini baholashda ishtirok etadi.

5. Inson resurslarini boshqarish muhiti va xususiyatlari

raqobatbardosh kadrlar iqtisodiy

Tashkilot o'z biznes faoliyatini amalga oshiradigan muhitni tavsiflovchi turli ko'rsatkichlar mavjud. Bunday holda, biz inson resurslarini boshqarish va xodimlar ishiga ta'sir qiluvchi uchta eng muhim ekologik xususiyatga e'tibor qaratamiz.

1. Resurslarning mavjudligi: moliyaviy, moddiy va mehnat. Ularning ortiqcha bo'lishi, qoida tariqasida, ulardan oqilona foydalanish va ish samaradorligini pasayishi bilan birga keladi. Biroq, resurslarning etishmasligi nizolarga olib kelishi mumkin. Shunday qilib, xodimlarni ortiqcha tejash, rejalashtirilgan ish hajmiga nisbatan ishchi kuchining etishmasligi ish sifatining yomonlashishiga va nuqsonlarning ko'payishiga olib keladi. Bundan tashqari, doimiy haddan tashqari yuk sharoitida ishlash stress bilan birga keladi, bu esa xodim va umuman tashkilot uchun salbiy iqtisodiy va ijtimoiy oqibatlarga olib keladi.

2. Atrof-muhitning dinamikligi, o'zgaruvchan sharoitlarga javoban harakatchanlik darajasi. Tez-tez o'zgarishlar sodir bo'ladigan joylarda, masalan, yuqori texnologiyalar sohasida, xodimlarni tanlash, baholash, o'qitish va rag'batlantirish strategiyasi ishchilarning yuqori mehnat harakatchanligini rag'batlantirish va ishlab chiqarishdagi doimiy o'zgarishlarga moslashishga yordam beradigan tarzda tuzilishi kerak. va biznes sharoitlari.

3. Sohada va mahsulot va xizmatlarning hududiy bozorida raqobat darajasiga qarab tadbirkorlik faoliyatini amalga oshirishning murakkablik darajasi. Agar bozorda bir nechta kuchli raqobatchilar mavjud bo'lsa, ular o'rtasida bozorni qayta taqsimlash uchun qattiq kurash olib boriladigan bo'lsa, muhit juda murakkab hisoblanadi. Bozorda agressiv siyosat olib boradigan yangi raqobatchilar paydo bo'lmoqda. Bunday qiyin sharoitlarda tashkilot ishining o'ziga xos xususiyatlari kadrlar bo'yicha qarorlarni qabul qilishda bevosita iz qoldiradi. HR xizmatlari mehnat bozorining ushbu segmentidagi vaziyatni hisobga olishga, ishchilarning raqobatchilarga ketishining oldini olish uchun ish haqi darajasidagi tendentsiyalarni kuzatishga majbur. Ushbu maqsadlar uchun ish haqi so'rovlari keng qo'llaniladi. HR menejerlarining ularga bo'lgan qiziqishi sezilarli darajada oshib bormoqda. Rossiyada faoliyat yurituvchi xorijiy kompaniyalarning inson resurslarini boshqarish xizmatlari doimiy ravishda kadrlar bo'yicha qarorlar qabul qilish uchun ish haqini tekshirishdan foydalanadilar.

6. Tashkilotning hayot aylanish bosqichlarida inson resurslarini boshqarish maqsadlari

Tashkilot rivojlanishining har bir bosqichi uchun ushbu bosqichlarga mos keladigan xodimlarni rivojlantirishning aniq maqsadlari aniqlanadi.

Jadval 3. Tashkilotning hayot aylanishi va HRM maqsadlari

Xulosa

Zamonaviy sharoitda, korxona xodimlari muhim resursga aylanganda, inson resurslarini boshqarish xizmatlari rahbarlarining asosiy vazifalaridan biri inson resurslari holatiga asoslangan korxona strategiyasini shakllantirishda ishtirok etishdir.

Aslida, tashkilot rivojlanishining bir bosqichini boshqasidan ajratish qiyin bo'lishi mumkin. Ba'zan bir vaqtning o'zida bir nechta bosqichlar sodir bo'lishi mumkin. Yuqori bosqichdan quyi bosqichga o'tish mumkin, masalan, ishlab chiqarishni qisqartirish bosqichidan so'ng, tashkilotning tez o'sish davri yana boshlanishi mumkin.

Tashkilotning shakllanishi va rivojlanishining turli bosqichlaridagi faoliyatining xususiyatlari tashkilot strategiyasiga va shunga mos ravishda inson resurslarini boshqarish strategiyasini tanlashga bevosita ta'sir qiladi.

Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. I. Adizes tomonidan tashkilotning hayot davrlari nazariyasi va rus haqiqati // Socis. - 2006 yil, 10-son.

2. Akulov V.B., Rudakov M.N. Tashkilot nazariyasi: Darslik. - M., 2005 yil.

3M; Lobanov A.A. Inson resurslarini boshqarish. - M.: Delo, 1993 yil.

4. Dyrin S.P. Tashkilot nazariyasi: Darslik. - Naberejnye Chelni, Menejment instituti nashriyoti, 2006 yil.

Allbest.ru saytida e'lon qilingan

Shunga o'xshash hujjatlar

Tashkilotdagi hayot davrlarining o'zgarishiga ta'sir qiluvchi asosiy omillar. Tashkilotning rivojlanish bosqichlari. Hayotiy tsiklning bosqichlariga qarab kadrlar rivojlanishining xususiyatlari. Tashkilot hajmining inson resurslarini boshqarish xususiyatlariga ta'siri.

referat, 12/19/2014 qo'shilgan


Inson resurslarini boshqarish kontseptsiyasini o'zgartirish. Tashkilotning kadrlar tuzilishi. Kadrlar salohiyati. Inson resurslarini boshqarish muammolari. Inson resurslari sifati. Kadrlar siyosati modeli. Inson resurslarini boshqarish xizmati.

test, 12/19/2008 qo'shilgan


Inson resurslarini boshqarish ishining samaradorligini ta'minlash. Mehnat resurslarini shakllantirish va rivojlantirish. Xodimlarning mehnat hayoti sifatini yaxshilash. KAMAZ avtomobil zavodida inson resurslarini boshqarishga zamonaviy yondashuv.

Kurs ishi, 2008 yil 12/03 qo'shilgan


Inson resurslarini boshqarish tushunchalari. Shaxsiy resurslar va uni rivojlantirish imkoniyatlari. Kichik guruhlar va tashkilot jamoasining resurslari. Tashkilotdagi odamlarga ta'sir qiluvchi omillar. Inson resurslarini boshqarishni tashkilot ehtiyojlariga yo'naltirish.

Kurs ishi, 2013 yil 10/03 qo'shilgan


Tashkilotda inson resurslarini boshqarish strategiyasini ishlab chiqishning asosiy tamoyillari. Inson resurslarini boshqarish va xodimlarni boshqarish o'rtasidagi farq. Ecocourier Int.da strategik boshqaruv tahlili. Menejer malakasini ifodalash darajalari.

dissertatsiya, 27/10/2015 qo'shilgan


"Xodimlarni boshqarish" va "inson resurslarini boshqarish" tushunchalarini aniqlashning asosiy yondashuvlari. Inson boshqaruv ob'ekti sifatida. Zamonaviy boshqaruv tizimidagi antropologik inqiroz. Asosiy boshqaruv vositalarini qiyosiy tahlil qilish.

dissertatsiya, 2013-05-22 qo'shilgan


Inson resurslarining mohiyati va xususiyatlari. Tashkilotda inson resurslarini boshqarish tushunchasi. Rossiya Federatsiyasida inson resurslarini boshqarish mexanizmining evolyutsiyasi, hozirgi holati, xususiyatlari va takomillashtirish yo'llari.

dissertatsiya, 06/09/2010 qo'shilgan


“KamPRZ” OAJda inson resurslarini boshqarish strategiyasi va taktikasini ishlab chiqish. Korxonaning kadrlar auditi. Xodimlarni rivojlantirish strategiyasi bo'yicha ichki trening. Xodimlar psixodiagnostikasidan foydalangan holda inson resurslarini boshqarishni takomillashtirish.

dissertatsiya, 2008-05-15 qo'shilgan


Zamonaviy sharoitda xodimlarni boshqarish. Xodimlarni boshqarish funktsiyalari, sub'ektlari va usullari. Ilg'or malaka oshirish va kasbiy mahoratni oshirish. Inson resurslarini boshqarish. Tashkilotda xodimlarni yollash va tanlash usullari va mezonlari.

dissertatsiya, 2012-02-27 qo'shilgan


“Avtobus” MChJ misolida inson resurslarini boshqarish tizimini baholash, uni shakllantirish metodologiyasi va maqsadlari, mazmuni va ahamiyati. Kadrlarni qayta tayyorlash va kadrlar martabasini boshqarish inson resurslarini boshqarish tizimining asosiy elementlari sifatida.