วงจรชีวิตองค์กรและการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร

กลยุทธ์องค์กรมีหลายประเภท จากมุมมองของการเลือกกลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ การแบ่งประเภทของกลยุทธ์องค์กรเป็น:

กลยุทธ์ด้านนวัตกรรม

กลยุทธ์การลดต้นทุน การลดต้นทุน

กลยุทธ์การปรับปรุงคุณภาพ

ที่ กลยุทธ์นวัตกรรมเพื่อการพัฒนาองค์กรระบบการคัดเลือก การประเมิน และการกระตุ้นบุคลากรเกิดขึ้นในลักษณะที่จัดให้มีเงื่อนไขที่เหมาะสมสำหรับกิจกรรมนวัตกรรมของบุคลากร กระตุ้นความเสี่ยงของผู้ประกอบการ การปรับปรุงความรู้และการพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่อง ตามกฎแล้วโครงสร้างองค์กรนั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยการรวมศูนย์การตัดสินใจและการจัดพิธีการในระดับต่ำและไม่มีรายละเอียดงานที่เข้มงวด ในการดำเนินกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมและการนำนวัตกรรมไปใช้จำเป็นต้องมีสภาพแวดล้อมที่สร้างสรรค์และรูปแบบการตัดสินใจที่เป็นประชาธิปไตย ตัวอย่างเช่น บริษัท ZM-Russia ในบางช่วงเวลาปฏิบัติตามแนวคิดที่ไม่เป็นทางการซึ่งพนักงานของบริษัทสามารถใช้เวลาทำงานมากถึง 15% ในการวิจัยและพัฒนาโครงการสร้างสรรค์ของตนเอง

กลยุทธ์การลดต้นทุนบริษัทต่างๆ เลือกการลดต้นทุนการผลิตซึ่งประเด็นเรื่องการประหยัดเงินเป็นปัญหาพื้นฐาน . กลยุทธ์นี้กลายเป็นกลยุทธ์หลักสำหรับหลายบริษัทในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ การเลือกกลยุทธ์นี้ขององค์กรส่งผลกระทบต่อการจัดการทุกด้าน และประการแรกคือการจัดการทรัพยากรมนุษย์ การสนับสนุนการตัดสินใจด้านบุคลากรประกอบด้วยโครงการจูงใจเพื่อลดต้นทุนด้านวัตถุดิบ วัสดุ และไฟฟ้า ในเวลาเดียวกัน เงินออมส่วนหนึ่งจากการดำเนินการตามโปรแกรมเหล่านี้สามารถใช้เพื่อให้รางวัลแก่พนักงานที่มอบให้

อีกวิธีในการลดต้นทุนคือการเพิ่มจำนวนบุคลากรให้เหมาะสม ซึ่งมักจะมาพร้อมกับการลดจำนวนพนักงานด้วย เป็นบวกที่ตามกฎแล้วการดำเนินการตามโครงการลดพนักงานจะมาพร้อมกับการเพิ่มผลิตภาพแรงงานของคนงานส่วนที่เหลือ ข้อเสียคือการลดพนักงานเป็นขั้นตอนที่เจ็บปวด มันรบกวนจังหวะการทำงานปกติ ทำให้ความสัมพันธ์ในทีมซับซ้อน และลดความภักดีของพนักงานต่อฝ่ายบริหาร นอกจากนี้ แม้ว่าโครงการลดบุคลากรจะมีจุดมุ่งหมายเพื่อลดต้นทุน แต่การดำเนินการตามโครงการเหล่านี้เองก็ต้องใช้เงินทุนเพิ่มเติม (เช่น เพื่อจ่ายผลประโยชน์ ฝึกอบรมผู้ที่จะต้องปฏิบัติหน้าที่ของคนงานที่ถูกเลิกจ้างจากการผลิต เป็นต้น) ดังนั้นการปล่อยคนงานโดยไม่มีกลยุทธ์ที่คิดมาอย่างดีอาจไม่เพียงแต่ไม่ได้ให้ผลลัพธ์ที่คาดหวังเท่านั้น แต่ยังนำไปสู่ต้นทุนเพิ่มเติมในอนาคตอีกด้วย

มุ่งเน้นไปที่ กลยุทธ์การปรับปรุง คุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการจำเป็นต้องมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของพนักงานในการแก้ไขปัญหาเหล่านี้ วิธีที่มีประสิทธิภาพคือ "แวดวงคุณภาพ" ซึ่งพิสูจน์ตัวเองแล้วในองค์กรของญี่ปุ่น สนับสนุนรูปแบบการจัดองค์กรและค่าตอบแทนโดยรวม ระบบสิ่งจูงใจได้รับการจัดโครงสร้างในลักษณะที่รับประกันผลประโยชน์สูงสุดของพนักงานในการปรับปรุงตัวบ่งชี้คุณภาพ ในขณะเดียวกันก็มีการนำวิธีการควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์ที่เข้มงวดมาใช้ เพื่อสนับสนุนกลยุทธ์การปรับปรุงคุณภาพจึงมีการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาบุคลากรที่เหมาะสม ขึ้นอยู่กับการฝึกอบรมการใช้เทคโนโลยีใหม่ วิธีการแปรรูปวัตถุดิบที่ทันสมัย ​​และการใช้วัสดุ

วงจรชีวิตองค์กรและการจัดการทรัพยากรมนุษย์ลักษณะกิจกรรมขององค์กรในระยะต่างๆ ของเธอการก่อตัวและการพัฒนามีผลกระทบโดยตรงต่อกลยุทธ์ขององค์กร และส่งผลต่อการเลือกกลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่เพียงพอ

ในกระบวนการพัฒนา องค์กรมักจะต้องผ่านขั้นตอนหลักสี่ขั้นตอน:

กลายเป็น;

ครบกำหนด;

การลดและการปรับโครงสร้างการผลิตหรือการยุติกิจกรรม

ในความเป็นจริง อาจเป็นเรื่องยากที่จะแยกแยะขั้นตอนหนึ่งของการพัฒนาองค์กรจากขั้นตอนอื่น บางครั้งอาจเกิดหลายขั้นตอนพร้อมกันได้ การเปลี่ยนแปลงจากขั้นที่สูงขึ้นไปสู่ระดับที่ต่ำกว่านั้นเป็นไปได้ ตัวอย่างเช่น หลังจากขั้นตอนการลดการผลิต ช่วงเวลาของการเติบโตอย่างรวดเร็วขององค์กรอาจเริ่มต้นขึ้นอีกครั้ง ในขั้นตอนของการก่อตั้งองค์กร การฝึกอบรมบุคลากรในกรณีส่วนใหญ่ไม่ได้มีความสำคัญอย่างยิ่งยวดเช่นเดียวกับในขั้นตอนต่อไปของการพัฒนาองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเวลาและเงินทุนมีจำกัด ผู้บริหารที่นี่ให้ความสำคัญกับการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการฝึกฝนและฝึกฝนมาเป็นอย่างดีแล้ว ตลอดจนการจัดตั้งทีมผู้จัดการและผู้จัดงานที่มีความสามารถ ซึ่งมักต้องมีการกำหนดค่าจ้างในระดับที่ไม่ต่ำกว่านี้ และบางครั้งก็สูงกว่าอย่างมีนัยสำคัญมากกว่าที่เป็นอยู่ในปัจจุบันในตลาดแรงงาน

ในระยะการเจริญเติบโตขององค์กรปัญหาบุคลากรใหม่เกิดขึ้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งงานในการรักษาความเท่าเทียมกันในการจ่ายเงินในตลาดแรงงานภายในการรักษาอัตราส่วนการจ่ายที่เหมาะสมระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาระหว่างผู้ที่ทำงานในองค์กรและพนักงานใหม่อยู่แล้ว การตัดสินใจในช่วงเวลานี้มีผลกระทบพื้นฐานต่อชะตากรรมขององค์กรและการพัฒนาต่อไป ตามกฎแล้ว ในขั้นตอนนี้ องค์กรต่างๆ จะต้องลงทุนทางการเงินอย่างจริงจังในการพัฒนาการผลิต รวมถึงทรัพยากรมนุษย์ การฝึกอบรมและการพัฒนา เพื่อสร้างข้อได้เปรียบที่สำคัญเหนือคู่แข่ง ในเรื่องนี้ปัญหาเกิดขึ้นในการประเมินประสิทธิภาพและระยะเวลาคืนทุนของการลงทุนเหล่านี้

ในระยะโตเต็มที่มีการกำหนดแนวทางในการแก้ปัญหาบุคลากรและวัฒนธรรมองค์กรหลายประการแล้ว ทำให้องค์กรมีการดำเนินงานที่มั่นคงและมีประสิทธิภาพ ในขณะเดียวกันก็อยู่ในขั้นตอนนี้ว่ามีอันตรายร้ายแรงจากความซบเซาในการพัฒนาองค์กรและแรงจูงใจในการทำงานที่อ่อนแอลง หากองค์กรไม่ยึดหลักการฟื้นฟูและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง อาจประสบปัญหาทางเศรษฐกิจและสังคมร้ายแรงได้ในอนาคต

ขั้นตอนของการลดและการปรับโครงสร้างการผลิตตามกฎแล้วจะมาพร้อมกับปัญหาแรงงานที่รุนแรงขึ้นซึ่งการแก้ปัญหาต้องใช้ความพยายามพิเศษและการดำเนินการตามเป้าหมายในส่วนของพนักงานบริการด้านบุคลากร

ข้อมูลเฉพาะของการตัดสินใจด้านบุคลากรที่เกิดขึ้นในช่วงระยะเวลาหนึ่งของการดำรงอยู่ขององค์กรแสดงไว้ในตารางที่ 11

อิทธิพลของขนาดองค์กรต่อคุณลักษณะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขนาดขององค์กรมีผลกระทบอย่างมากต่อลักษณะเฉพาะของการทำงานร่วมกับบุคลากรในองค์กรและองค์กร

ดังนั้นจึงเป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าองค์กรขนาดใหญ่มีความมั่นคงมากกว่า พวกเขามีแนวโน้มที่จะอยู่รอดได้ในสถานการณ์วิกฤติ สำหรับผู้ที่ทำงานในองค์กรขนาดใหญ่ มีโอกาสที่ดีที่จะได้มีส่วนร่วมในโครงการต่างๆ และเคลื่อนตัวภายในองค์กรทั้งแนวนอน (จากตำแหน่งหนึ่งไปอีกตำแหน่งหนึ่ง) และแนวตั้ง ขึ้นสู่ระดับอาชีพ นอกจากนี้ตามกฎแล้วองค์กรขนาดใหญ่ยังมีฟังก์ชันการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิภาพ พนักงานมีโอกาสเชี่ยวชาญในการบริหารงานบุคคลในด้านต่างๆ เช่น การคัดเลือกบุคลากร การฝึกอบรมพนักงานบริษัท การวางแผนการเติบโตในสายอาชีพ การจัดระบบค่าตอบแทน ความสามารถในการมีสมาธิกับงานเฉพาะด้านช่วยให้คุณเพิ่มประสิทธิภาพได้

ตารางที่ 11 วงจรชีวิตองค์กรและการจัดการทรัพยากรมนุษย์

ธุรกิจขนาดเล็กมักไม่มีโอกาสดูแลแผนกบุคคลของตนเอง การพัฒนาและการดำเนินการตัดสินใจด้านบุคลากรมักดำเนินการโดยบุคคลแรกในองค์กร เช่น เจ้าของ ในเวลาเดียวกันสิ่งที่ดีคือบุคคลที่กำหนดกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรทำการตัดสินใจด้านบุคลากรเชิงกลยุทธ์ไปพร้อม ๆ กันเพื่อให้แน่ใจว่ามีการดำเนินการตามกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กร เป็นการดีถ้าเจ้าของมีความรู้เพียงพอในด้านการบริหารงานบุคคลและสัญชาตญาณตามธรรมชาติในเรื่องเหล่านี้ หากขาดทั้งสองอย่าง ปัญหาร้ายแรงและการคำนวณผิดพลาดในการทำงานของบุคลากรอาจเกิดขึ้นได้ นอกจากนี้ ในองค์กรขนาดเล็ก ผลกระทบด้านลบต่อผลงานยังชัดเจนกว่าในองค์กรขนาดใหญ่อีกด้วย ตัวอย่างเช่นในองค์กรขนาดเล็กเนื่องจากลักษณะเฉพาะของงานบุคลากรซึ่งแสดงออกในการมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดและความสามารถในการแลกเปลี่ยนกันของพนักงานได้จึงมีการกำหนดข้อกำหนดพิเศษในการคัดเลือกบุคลากร นอกเหนือจากข้อกำหนดสำหรับคุณสมบัติทางวิชาชีพของพนักงานแล้ว สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือพนักงานใหม่จะต้องปฏิบัติตามจิตวิญญาณและวัฒนธรรมขององค์กร และได้รับการยอมรับจากสมาชิกคนอื่นๆ ท้ายที่สุดแล้ว ในองค์กรขนาดเล็ก พนักงานทุกคนจะมองเห็นได้โดยผู้อื่น นอกจากนี้พนักงานแต่ละคนยังมีส่วนร่วมอย่างไม่เป็นทางการในการประเมินผลงานของผู้อื่นและระดับค่าตอบแทนที่สอดคล้องกับผลลัพธ์ที่ทำได้

สภาพแวดล้อมและคุณลักษณะของการจัดการทรัพยากรมนุษย์มีตัวบ่งชี้ต่างๆ ที่ระบุลักษณะของสภาพแวดล้อมที่องค์กรดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจ ในกรณีนี้ เราจะมุ่งเน้นไปที่คุณลักษณะด้านสิ่งแวดล้อมที่สำคัญที่สุดสามประการที่มีอิทธิพลต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์และการทำงานของบุคลากร

1. การจัดหาทรัพยากร: การเงิน วัสดุ และแรงงาน ตามกฎแล้วส่วนเกินจะมาพร้อมกับการใช้งานที่ไม่ลงตัวและประสิทธิภาพในการทำงานลดลง อย่างไรก็ตาม การขาดทรัพยากรอาจนำไปสู่ความขัดแย้งได้ ดังนั้นการประหยัดบุคลากรมากเกินไป การขาดแคลนแรงงานสัมพันธ์กับปริมาณงานที่วางแผนไว้ ทำให้งานมีคุณภาพไม่ดีและมีข้อบกพร่องเพิ่มขึ้น นอกจากนี้ การทำงานภายใต้สภาวะที่มีความเครียดมากเกินไปอย่างต่อเนื่องจะมาพร้อมกับความเครียดที่ส่งผลเสียทางเศรษฐกิจและสังคมที่ตามมาทั้งหมดสำหรับพนักงานและองค์กรโดยรวม

2. สภาพแวดล้อมแบบไดนามิกระดับความคล่องตัวในการตอบสนองต่อสภาวะที่เปลี่ยนแปลง ในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้ง เช่น ในสาขาเทคโนโลยีชั้นสูง กลยุทธ์ในการคัดเลือก การประเมิน การฝึกอบรม และการจูงใจบุคลากรควรมีโครงสร้างในลักษณะที่จะกระตุ้นการเคลื่อนย้ายแรงงานในระดับสูงของคนงาน และช่วยให้พวกเขาปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในการผลิต และเงื่อนไขทางธุรกิจ

3. ระดับความซับซ้อนของการดำเนินกิจกรรมทางเศรษฐกิจขึ้นอยู่กับระดับการแข่งขันในอุตสาหกรรมและในตลาดภูมิภาคสำหรับผลิตภัณฑ์และบริการ สภาพแวดล้อมถือว่าค่อนข้างซับซ้อนหากมีคู่แข่งที่แข็งแกร่งหลายรายในตลาด ซึ่งมีการต่อสู้อย่างดุเดือดเพื่อกระจายตลาดใหม่ มีคู่แข่งรายใหม่เกิดขึ้นตามนโยบายเชิงรุกในตลาด ลักษณะเฉพาะของงานขององค์กรในสภาวะที่ยากลำบากดังกล่าวทำให้เกิดรอยประทับโดยตรงในการตัดสินใจด้านบุคลากร บริการทรัพยากรบุคคลถูกบังคับให้คำนึงถึงสถานการณ์ในตลาดแรงงานในส่วนนี้ ติดตามแนวโน้มระดับค่าจ้างเพื่อป้องกันไม่ให้พนักงานออกจากคู่แข่ง แบบสำรวจเงินเดือนถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายเพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้ ความสนใจจากผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีการเติบโตอย่างมาก บริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของบริษัทต่างประเทศที่ดำเนินงานในรัสเซียใช้การทบทวนเงินเดือนในการตัดสินใจด้านบุคลากรอย่างต่อเนื่อง

กระทรวงศึกษาธิการและวิทยาศาสตร์ เยาวชนและกีฬา

ของสาธารณรัฐอัตโนมัติแห่งอาชญากรรม

สถาบันการศึกษาระดับอุดมศึกษาของสาธารณรัฐ

วิศวกรรมอาชญากรรมและมหาวิทยาลัยการสอน

คณะเศรษฐศาสตร์

ภาควิชาเศรษฐศาสตร์และการจัดการ

เรื่อง: “การจัดการทรัพยากรมนุษย์”

ในหัวข้อ “วงจรชีวิตขององค์กรและการบริหารทรัพยากรบุคคล”

สำเร็จโดยนักศึกษาชั้นปีที่ 2

การศึกษาเต็มเวลา

พิเศษ 6.030601

"การจัดการ"

กลุ่ม M-13

กุเชระวายา เอ.เอ.

ซิมเฟโรโพล

การแนะนำ

ขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร

เป้าหมายของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในช่วงวงจรชีวิตขององค์กร

การแนะนำ

องค์กรคือกลุ่มคนที่ทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ได้สำเร็จต้องมีการประสานงานกิจกรรมของคนในกลุ่ม ดังนั้นองค์กรจึงสามารถมองได้ว่าเป็นกลุ่มคนที่กิจกรรมต่างๆ ได้รับการประสานงานอย่างมีสติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือเป้าหมายร่วมกัน

การจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นแนวทางในการจัดการบุคลากรขององค์กรซึ่งพนักงานถูกมองว่าเป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดในการต่อสู้ทางการแข่งขันซึ่งจะต้องได้รับการกระตุ้นและพัฒนาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

เป้าหมายหลักของการจัดการทรัพยากรมนุษย์คือการจัดหาพนักงานให้กับองค์กรซึ่งจะช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ ในสภาวะสมัยใหม่ เมื่อบุคลากรขององค์กรกลายเป็นทรัพยากรที่สำคัญ งานหลักอย่างหนึ่งของหัวหน้าฝ่ายบริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์คือการมีส่วนร่วมในการสร้างกลยุทธ์องค์กรตามสถานะของทรัพยากรมนุษย์

ในกระบวนการพัฒนา องค์กรมักจะผ่านสี่ขั้นตอนหลัก: การก่อตัว การเติบโต การลดและการปรับโครงสร้างการผลิตหรือการยุติกิจกรรม

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงวงจรชีวิตในองค์กร

ลองพิจารณาปัจจัยที่มีอิทธิพลต่ออายุขัยเฉลี่ยขององค์กรทางเศรษฐกิจ (บริษัท) ประการแรกที่เราระบุไว้แล้วคือขนาดของบริษัท ถัดไป - อุตสาหกรรมการใช้งาน ประเภทของผลิตภัณฑ์ ระดับของการรวมกัน การกระจายความหลากหลาย บูรณาการแนวนอนและแนวตั้ง ระดับทางเทคนิค สถานะทั่วไปของสภาวะตลาดระดับชาติและระดับโลก ความสำเร็จในการจัดการ (โครงสร้าง กลยุทธ์<#"justify">ขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร

การจัดการบุคลากรฝ่ายทรัพยากรบุคคล

ในขั้นตอนของการจัดตั้งองค์กรการฝึกอบรมบุคลากร<#"372" src="doc_zip1.jpg" />

คุณสมบัติของการพัฒนาบุคลากรขึ้นอยู่กับระยะของวงจรชีวิต

ปรัชญาใหม่ของการสร้างนโยบายบุคลากร<#"justify">- นวัตกรรม.

อิทธิพลของขนาดองค์กรต่อคุณลักษณะของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

ขนาดขององค์กรมีผลกระทบอย่างมากต่อลักษณะเฉพาะของการทำงานร่วมกับบุคลากรในองค์กรและองค์กร

ดังนั้นจึงเป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าองค์กรขนาดใหญ่มีความมั่นคงมากกว่า พวกเขามีแนวโน้มที่จะอยู่รอดได้ในช่วงวิกฤต สำหรับผู้ที่ทำงานในองค์กรขนาดใหญ่ มีโอกาสที่ดีที่จะได้มีส่วนร่วมในโครงการต่างๆ และเคลื่อนตัวภายในองค์กรทั้งแนวนอน (จากตำแหน่งหนึ่งไปอีกตำแหน่งหนึ่ง) และแนวตั้ง ขึ้นสู่ระดับอาชีพ นอกจากนี้ตามกฎแล้วองค์กรขนาดใหญ่ยังมีฟังก์ชันการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิภาพ พนักงานมีโอกาสเชี่ยวชาญในการบริหารงานบุคคลในด้านต่างๆ เช่น การคัดเลือกบุคลากร<#"justify">สภาพแวดล้อมและคุณลักษณะของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

มีตัวบ่งชี้ต่างๆ ที่ระบุลักษณะของสภาพแวดล้อมที่องค์กรดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจ ในกรณีนี้ เราจะมุ่งเน้นไปที่คุณลักษณะด้านสิ่งแวดล้อมที่สำคัญที่สุดสามประการที่มีอิทธิพลต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์และการทำงานของบุคลากร

ความพร้อมของทรัพยากร: การเงิน วัสดุ และแรงงาน ตามกฎแล้วส่วนเกินจะมาพร้อมกับการใช้งานที่ไม่ลงตัวและประสิทธิภาพในการทำงานลดลง อย่างไรก็ตาม การขาดทรัพยากรอาจนำไปสู่ความขัดแย้งได้ ดังนั้นการประหยัดบุคลากรมากเกินไป การขาดแคลนแรงงานสัมพันธ์กับปริมาณงานที่วางแผนไว้ ทำให้งานมีคุณภาพไม่ดีและมีข้อบกพร่องเพิ่มขึ้น นอกจากนี้ การทำงานภายใต้สภาวะที่ต้องใช้แรงมากเกินไปอย่างต่อเนื่องจะมาพร้อมกับความเครียดที่ส่งผลเสียทางเศรษฐกิจและสังคมที่ตามมาทั้งหมดสำหรับพนักงานและองค์กรโดยรวม

2. พลวัตของสภาพแวดล้อม ระดับความคล่องตัวในการตอบสนองต่อสภาวะที่เปลี่ยนแปลง เมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้ง เช่น ด้านเทคโนโลยีขั้นสูง กลยุทธ์<#"justify">เป้าหมายของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในช่วงวงจรชีวิตขององค์กร

สำหรับแต่ละขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร จะมีการระบุเป้าหมายการพัฒนาพนักงานเฉพาะเจาะจงที่สอดคล้องกับขั้นตอนเหล่านี้

ตารางที่ 3 วงจรชีวิตองค์กรและเป้าหมาย HRM

ขั้นตอนการพัฒนาองค์กร ความท้าทายที่องค์กรเผชิญ การจัดการทรัพยากรมนุษย์ การก่อตัวขององค์กร รักษาเสถียรภาพของธุรกรรม สร้างกระแสเงินสด กำหนดโปรไฟล์ตลาดของบริษัท ในขั้นตอนนี้บ่อยครั้งที่การจัดการทรัพยากรมนุษย์ไม่ได้รับการจัดสรรเป็นหน้าที่พิเศษ การจ้างงาน การปรับตัวของพนักงาน การกำหนดความรับผิดชอบตามหน้าที่ ฯลฯ ดำเนินการโดยผู้นำเอง สำหรับฟังก์ชั่นการบริหารงานบุคคลสำหรับระบบการจัดการองค์กรทั้งหมด ภารกิจหลักคือการรักษาเสถียรภาพของกิจกรรมขององค์กร ​กิจกรรม ในขั้นตอนนี้ การบริหารงานบุคคลได้รับการจัดสรรเป็นฟังก์ชันการจัดการที่เป็นอิสระ ภารกิจหลักคือการดูแลให้บริษัทเติบโตโดยการดึงดูดและฝึกอบรมบุคลากร สิ่งที่สำคัญเป็นพิเศษคืองานของผู้จัดการสายการฝึกอบรมในเครื่องมือพื้นฐานของการจัดการปกติการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรและพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพขั้นพื้นฐานของพนักงาน การรักษาเสถียรภาพ รักษาการเติบโตที่มั่นคงเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจลดต้นทุนปรับปรุงการตอบสนองของ บริษัท สู่การเปลี่ยนแปลงของตลาด กิจกรรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์ดำเนินไปในทุกด้านหลัก ภารกิจหลักคือการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการหลักขององค์กร สร้างระบบสำหรับการพัฒนาระยะยาวและเป้าหมายของพนักงานขององค์กร - การสำรองบุคลากรขององค์กร การพัฒนาพนักงานเป้าหมาย กำลังปรับปรุงระบบแรงจูงใจและดำเนินมาตรการเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงาน การดำเนินการที่มุ่งเป้าไปที่การระดมพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรมีความสำคัญอย่างยิ่ง การเข้าสู่ตลาดใหม่ การสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือการเสียชีวิตขององค์กร การฝึกอบรมผู้บริหารระดับสูงและการดำเนินการที่มุ่งปรับปรุงคุณภาพมีความสำคัญอย่างมาก กิจกรรมเชิงนวัตกรรมของพนักงานระดับองค์กร - รูปแบบการทดลองใหม่ของการจัดระเบียบปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและแผนกต่างๆ (แวดวงคุณภาพ ทีมสหวิทยาการ ฯลฯ) การลดบุคลากรที่ไม่มีประสิทธิภาพ ฯลฯ .

ในสภาวะสมัยใหม่ เมื่อบุคลากรขององค์กรกลายเป็นทรัพยากรที่สำคัญ งานหลักอย่างหนึ่งของหัวหน้าฝ่ายบริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์คือการมีส่วนร่วมในการสร้างกลยุทธ์องค์กรตามสถานะของทรัพยากรมนุษย์

ในความเป็นจริง อาจเป็นเรื่องยากที่จะแยกแยะขั้นตอนการพัฒนาองค์กรหนึ่งจากขั้นตอนอื่น บางครั้งอาจเกิดหลายขั้นตอนพร้อมกันได้ การเปลี่ยนแปลงจากขั้นที่สูงขึ้นไปสู่ระดับที่ต่ำกว่านั้นเป็นไปได้ ตัวอย่างเช่น หลังจากขั้นตอนการลดการผลิต ช่วงเวลาของการเติบโตอย่างรวดเร็วขององค์กรอาจเริ่มต้นขึ้นอีกครั้ง

คุณสมบัติของกิจกรรมขององค์กรในขั้นตอนต่าง ๆ ของการก่อตั้งและการพัฒนามีผลกระทบโดยตรงต่อกลยุทธ์<#"justify">รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. ทฤษฎีวงจรชีวิตขององค์กรโดย I. Adizes และความเป็นจริงของรัสเซีย // Socis - พ.ศ. 2549 ฉบับที่ 10.

Akulov V.B. , Rudakov M.N. ทฤษฎีองค์กร: หนังสือเรียน - ม., 2548

ม; โลบานอฟ เอ.เอ. การจัดการทรัพยากรมนุษย์ - ม.: เดโล, 1993.

ไดริน เอส.พี. ทฤษฎีองค์การ: หนังสือเรียน. - Naberezhnye Chelny สำนักพิมพ์ของสถาบันการจัดการ, 2549

5. วงจรชีวิตองค์กรและการจัดการทรัพยากรมนุษย์ http://studme.org/

กระทรวงศึกษาธิการและวิทยาศาสตร์ เยาวชนและกีฬา

ของสาธารณรัฐอัตโนมัติแห่งอาชญากรรม

สถาบันการศึกษาระดับอุดมศึกษาของสาธารณรัฐ

วิศวกรรมอาชญากรรมและมหาวิทยาลัยการสอน

คณะเศรษฐศาสตร์

ภาควิชาเศรษฐศาสตร์และการจัดการ

เรื่อง: “การจัดการทรัพยากรมนุษย์”

ในหัวข้อ “วงจรชีวิตขององค์กรและการบริหารทรัพยากรบุคคล”

สำเร็จโดยนักศึกษาชั้นปีที่ 2

การศึกษาเต็มเวลา

พิเศษ 6.030601

"การจัดการ"

กลุ่ม M-13

กุเชระวายา เอ.เอ.

ซิมเฟโรโพล

การแนะนำ

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงวงจรชีวิตในองค์กร

ขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร

คุณสมบัติของการพัฒนาบุคลากรขึ้นอยู่กับระยะของวงจรชีวิต

อิทธิพลของขนาดองค์กรต่อคุณลักษณะของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

สภาพแวดล้อมและคุณลักษณะของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

เป้าหมายของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในช่วงวงจรชีวิตขององค์กร

บทสรุป

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

การแนะนำ

องค์กรคือกลุ่มคนที่ทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ได้สำเร็จต้องมีการประสานงานกิจกรรมของคนในกลุ่ม ดังนั้นองค์กรจึงสามารถมองได้ว่าเป็นกลุ่มคนที่กิจกรรมต่างๆ ได้รับการประสานงานอย่างมีสติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือเป้าหมายร่วมกัน

การจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นแนวทางในการจัดการบุคลากรขององค์กรซึ่งพนักงานถูกมองว่าเป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดในการต่อสู้ทางการแข่งขันซึ่งจะต้องได้รับการกระตุ้นและพัฒนาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

เป้าหมายหลักของการจัดการทรัพยากรมนุษย์คือการจัดหาพนักงานให้กับองค์กรซึ่งจะช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ ในสภาวะสมัยใหม่ เมื่อบุคลากรขององค์กรกลายเป็นทรัพยากรที่สำคัญ งานหลักอย่างหนึ่งของหัวหน้าฝ่ายบริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์คือการมีส่วนร่วมในการสร้างกลยุทธ์องค์กรตามสถานะของทรัพยากรมนุษย์

ในกระบวนการพัฒนา องค์กรมักจะผ่านสี่ขั้นตอนหลัก: การก่อตัว การเติบโต การลดและการปรับโครงสร้างการผลิตหรือการยุติกิจกรรม

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงวงจรชีวิตในองค์กร

ลองพิจารณาปัจจัยที่มีอิทธิพลต่ออายุขัยเฉลี่ยขององค์กรทางเศรษฐกิจ (บริษัท) ประการแรกที่เราระบุไว้แล้วคือขนาดของบริษัท ถัดไป - อุตสาหกรรมการใช้งาน ประเภทของผลิตภัณฑ์ ระดับของการรวมกัน การกระจายความหลากหลาย บูรณาการแนวนอนและแนวตั้ง ระดับทางเทคนิค สถานะทั่วไปของสภาวะตลาดระดับชาติและระดับโลก ความสำเร็จในการจัดการ (โครงสร้าง กลยุทธ์<#"829261.files/image001.jpg">

คุณสมบัติของการพัฒนาบุคลากรขึ้นอยู่กับระยะของวงจรชีวิต

ปรัชญาใหม่ของการสร้างนโยบายบุคลากร ในรัสเซียควรดำเนินการจากข้อเท็จจริงที่ว่านโยบายด้านบุคลากร จำเป็นต้องบูรณาการเข้ากับกลยุทธ์ การพัฒนาองค์กรโดยคำนึงถึงกฎหมายเศรษฐกิจ ของการพัฒนานี้

คุณสมบัติของบุคลากรขององค์กร ขึ้นอยู่กับ จากระยะวงจรชีวิตและกลยุทธ์การพัฒนาบุคลากรแสดงไว้ในตารางที่ 1

โปรดทราบว่าขึ้นอยู่กับ ขึ้นอยู่กับระยะของวงจรชีวิตและประเภทของกลยุทธ์บุคลากรขององค์กร ทิศทางใดทิศทางหนึ่งกลายเป็นประเภทนำหรือสำคัญที่สุด กิจกรรมของพนักงานบริการบุคลากร ขอแนะนำให้พูดคุยเกี่ยวกับเนื้อหาของกิจกรรมบุคลากรที่มีลักษณะเฉพาะของกลยุทธ์บุคลากรประเภทเปิดและปิด - ต้องคำนึงถึงการวางแผนสามระดับ : ระยะยาว (เชิงกลยุทธ์) ระยะกลาง (เชิงกลยุทธ์) และระยะสั้น (เชิงปฏิบัติ)

ตารางที่ 2 ลักษณะคุณลักษณะบุคลากร ขึ้นอยู่กับ จากระยะวงจรชีวิตและกลยุทธ์ การพัฒนาองค์กร

ระยะวงจรชีวิตองค์กร ประเภทกลยุทธ์ คำอธิบายโดยย่อของกลยุทธ์ลักษณะของคุณสมบัติ

การก่อตัวขององค์กร ผู้ประกอบการ - ทรัพยากรไม่เพียงพอต่อความต้องการที่เพิ่มขึ้น

ยอมรับโครงการที่มีความเสี่ยงทางการเงินระดับสูง

การดำเนินการตามมาตรการเร่งด่วนอย่างรวดเร็ว - แผนระยะสั้น พนักงานจะต้องมีความกระตือรือร้น สื่อสาร เป็นนักสร้างสรรค์

องค์กร Rostor กลยุทธ์ การเติบโตแบบไดนามิก หรือการเติบโตที่จำกัด - การสร้างรากฐานเพื่อการพัฒนาที่ยั่งยืนขององค์กร

การลดความเสี่ยง

การกำหนดภารกิจและนโยบายของบริษัท การพัฒนาของบริษัท - องค์กร - ความคงที่

บุคลากร

กลยุทธ์การชำระบัญชีภาวะเศรษฐกิจถดถอย - การขายสินทรัพย์

การกำจัดความสูญเสียที่อาจเกิดขึ้น

กำไรตก-ลดพนักงาน.

เน้นคนงานแบบแคบ

พนักงาน พร้อมทำงานช่วงสั้นๆ

อิทธิพลของขนาดองค์กรต่อคุณลักษณะของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

ขนาดขององค์กรมีผลกระทบอย่างมากต่อลักษณะเฉพาะของการทำงานร่วมกับบุคลากรในองค์กรและองค์กร

ดังนั้นจึงเป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าองค์กรขนาดใหญ่มีความมั่นคงมากกว่า พวกเขามีแนวโน้มที่จะอยู่รอดได้ในช่วงวิกฤต สำหรับผู้ที่ทำงานในองค์กรขนาดใหญ่ มีโอกาสที่ดีที่จะได้มีส่วนร่วมในโครงการต่างๆ และเคลื่อนตัวภายในองค์กรทั้งแนวนอน (จากตำแหน่งหนึ่งไปอีกตำแหน่งหนึ่ง) และแนวตั้ง ขึ้นสู่ระดับอาชีพ นอกจากนี้ตามกฎแล้วองค์กรขนาดใหญ่ยังมีฟังก์ชันการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิภาพ พนักงานมีโอกาสเชี่ยวชาญในการบริหารงานบุคคลในด้านต่างๆ เช่น การคัดเลือกบุคลากร ,ฝึกอบรมพนักงานบริษัท,วางแผนการเติบโตทางอาชีพ,จัดระบบค่าตอบแทน ความสามารถในการมีสมาธิกับงานเฉพาะด้านช่วยให้คุณเพิ่มประสิทธิภาพได้

ธุรกิจขนาดเล็กมักไม่มีโอกาสดูแลแผนกทรัพยากรบุคคลของตนเอง การพัฒนาและการดำเนินการตัดสินใจด้านบุคลากรมักดำเนินการโดยบุคคลแรกในองค์กร เช่น เจ้าของ ในกรณีนี้ข้อดีคือผู้กำหนดกลยุทธ์ การพัฒนาองค์กรและในขณะเดียวกันก็ทำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร เป็นการดีถ้าเจ้าของมีความรู้เพียงพอในด้านการบริหารงานบุคคลและสัญชาตญาณตามธรรมชาติในเรื่องเหล่านี้ หากขาดทั้งสองอย่าง ปัญหาร้ายแรงและการคำนวณผิดพลาดในการทำงานของบุคลากรอาจเกิดขึ้นได้ นอกจากนี้ ในองค์กรขนาดเล็ก ผลกระทบด้านลบต่อผลงานยังชัดเจนกว่าในองค์กรขนาดใหญ่อีกด้วย เช่น ในสถานประกอบการขนาดเล็ก เนื่องจากลักษณะงานบุคคลโดยเฉพาะ ซึ่งแสดงออกในการมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดและการแลกเปลี่ยนกันของพนักงานได้กำหนดข้อกำหนดพิเศษในการคัดเลือกบุคลากร - นอกเหนือจากข้อกำหนดสำหรับคุณสมบัติทางวิชาชีพของพนักงานแล้ว สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือพนักงานใหม่จะต้องปฏิบัติตามจิตวิญญาณและวัฒนธรรมขององค์กร และได้รับการยอมรับจากสมาชิกคนอื่นๆ ท้ายที่สุดแล้ว ในองค์กรขนาดเล็ก พนักงานทุกคนจะมองเห็นได้โดยผู้อื่น นอกจากนี้พนักงานแต่ละคนยังมีส่วนร่วมอย่างไม่เป็นทางการในการประเมินผลงานของผู้อื่นและระดับค่าตอบแทนที่สอดคล้องกับผลลัพธ์ที่ทำได้

ความพร้อมของทรัพยากร: การเงิน วัสดุ และแรงงาน ตามกฎแล้วส่วนเกินจะมาพร้อมกับการใช้งานที่ไม่ลงตัวและประสิทธิภาพในการทำงานลดลง อย่างไรก็ตาม การขาดทรัพยากรอาจนำไปสู่ความขัดแย้งได้ ดังนั้นการประหยัดบุคลากรมากเกินไป การขาดแคลนแรงงานสัมพันธ์กับปริมาณงานที่วางแผนไว้ ทำให้งานมีคุณภาพไม่ดีและมีข้อบกพร่องเพิ่มขึ้น นอกจากนี้ การทำงานภายใต้สภาวะที่มีความเครียดมากเกินไปอย่างต่อเนื่องจะมาพร้อมกับความเครียดที่ส่งผลเสียทางเศรษฐกิจและสังคมที่ตามมาทั้งหมดสำหรับพนักงานและองค์กรโดยรวม

2. พลวัตของสภาพแวดล้อม ระดับความคล่องตัวในการตอบสนองต่อสภาวะที่เปลี่ยนแปลง เมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้ง เช่น ด้านเทคโนโลยีขั้นสูง กลยุทธ์ การคัดเลือก การประเมิน การฝึกอบรม และแรงจูงใจของบุคลากร ควรสร้างขึ้นในลักษณะที่กระตุ้นให้มีการเคลื่อนย้ายแรงงานสูง และช่วยให้พวกเขาปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงด้านการผลิตและสภาพธุรกิจอย่างต่อเนื่อง

ระดับความซับซ้อนของการดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจขึ้นอยู่กับระดับการแข่งขันในอุตสาหกรรมและในตลาดภูมิภาคสำหรับผลิตภัณฑ์และบริการ สภาพแวดล้อมถือว่าค่อนข้างซับซ้อนหากมีคู่แข่งที่แข็งแกร่งหลายรายในตลาด ซึ่งมีการต่อสู้อย่างดุเดือดเพื่อกระจายตลาดใหม่ คู่แข่งรายใหม่เกิดขึ้นพร้อมกับนโยบายเชิงรุก ที่ตลาด. ลักษณะเฉพาะของงานขององค์กรในสภาวะที่ยากลำบากดังกล่าวทำให้เกิดรอยประทับโดยตรงในการตัดสินใจด้านบุคลากร บริการทรัพยากรบุคคลถูกบังคับให้คำนึงถึงสถานการณ์ในตลาดแรงงานในส่วนนี้ ติดตามแนวโน้มระดับค่าจ้างเพื่อป้องกันไม่ให้พนักงานออกจากคู่แข่ง แบบสำรวจเงินเดือนถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายเพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้ ความสนใจจากผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล พวกเขาเพิ่มขึ้นอย่างมาก บริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของบริษัทต่างประเทศที่ดำเนินงานในรัสเซียใช้การทบทวนเงินเดือนในการตัดสินใจด้านบุคลากรอย่างต่อเนื่อง

เป้าหมายของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในช่วงวงจรชีวิตขององค์กร

สำหรับแต่ละขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร จะมีการระบุเป้าหมายการพัฒนาพนักงานเฉพาะเจาะจงที่สอดคล้องกับขั้นตอนเหล่านี้

ตารางที่ 3 วงจรชีวิตองค์กรและเป้าหมาย HRM

ในสภาวะสมัยใหม่ เมื่อบุคลากรขององค์กรกลายเป็นทรัพยากรที่สำคัญ งานหลักอย่างหนึ่งของหัวหน้าฝ่ายบริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์คือการมีส่วนร่วมในการสร้างกลยุทธ์องค์กรตามสถานะของทรัพยากรมนุษย์

ในความเป็นจริง อาจเป็นเรื่องยากที่จะแยกแยะขั้นตอนหนึ่งของการพัฒนาองค์กรจากขั้นตอนอื่น บางครั้งอาจเกิดหลายขั้นตอนพร้อมกันได้ การเปลี่ยนแปลงจากขั้นที่สูงขึ้นไปสู่ระดับที่ต่ำกว่านั้นเป็นไปได้ ตัวอย่างเช่น หลังจากขั้นตอนการลดการผลิต ช่วงเวลาของการเติบโตอย่างรวดเร็วขององค์กรอาจเริ่มต้นขึ้นอีกครั้ง

คุณสมบัติของกิจกรรมขององค์กรในขั้นตอนต่าง ๆ ของการก่อตั้งและการพัฒนามีผลกระทบโดยตรงต่อกลยุทธ์ องค์กรและการเลือกกลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่เหมาะสม

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. ทฤษฎีวงจรชีวิตขององค์กรโดย I. Adizes และความเป็นจริงของรัสเซีย // Socis - พ.ศ. 2549 ฉบับที่ 10.

Akulov V.B. , Rudakov M.N. ทฤษฎีองค์กร: หนังสือเรียน - ม., 2548

ม; โลบานอฟ เอ.เอ. การจัดการทรัพยากรมนุษย์ - ม.: เดโล, 1993.

ไดริน เอส.พี. ทฤษฎีองค์การ: หนังสือเรียน. - Naberezhnye Chelny สำนักพิมพ์ของสถาบันการจัดการ, 2549

กระบวนการกำหนดกลยุทธ์ด้านบุคลากรประกอบด้วยหลายขั้นตอน (ระยะ) ส่วนใหญ่มักจะไม่ได้ดำเนินการในรูปแบบ "บริสุทธิ์" แต่มีการเบี่ยงเบนหลายประการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากดำเนินการตามแบบจำลองตามทรัพยากร

ข้าว. 3.5. ขั้นตอนของการกำหนดกลยุทธ์ด้านบุคลากร

บน ขั้นแรกดำเนินการ การวิเคราะห์สถานการณ์ ซึ่งบรรลุเป้าหมายหลักสองประการ: 1) การกำหนดทรัพยากรมนุษย์ที่องค์กรมี ( การวิเคราะห์องค์กร- 2) ระบุโอกาสและความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรเปรียบเทียบกับคู่แข่ง ( การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม- คำถามสำคัญที่ต้องตอบอันเป็นผลมาจากการวิเคราะห์สถานการณ์คือ “ปัจจุบันองค์กรดำรงตำแหน่งใดกับทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่?

การวิเคราะห์องค์กรผลลัพธ์ที่ควรจะเป็นการดำเนินการตามเป้าหมายแรกของระยะเริ่มแรกของการพัฒนากลยุทธ์ด้านบุคลากรคือการวิเคราะห์บุคลากรที่ทำงานอยู่ในนั้น มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษา "ทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรจากมุมมองของความพร้อมในองค์กรและความเหมาะสมในการดำเนินการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์" เครื่องมือสำหรับการวิจัยดังกล่าวสามารถเป็นการพัฒนา "ผลงานของทรัพยากรมนุษย์": พนักงานขององค์กรแบ่งออกเป็นสี่ประเภทโดยแต่ละประเภทจะมีการจัดสรรเมทริกซ์สี่เหลี่ยมที่สอดคล้องกัน (รูปที่ 3.6)

ข้าว. 3.6. “ผลงานทรัพยากรบุคคล”

ถึง "มุ่งสู่ดาว"ถือเป็นสินทรัพย์ที่มีค่าที่สุดของทุนมนุษย์ขององค์กร - ประการแรก เนื่องจากระดับผลผลิตของงานของพวกเขาอยู่ในระดับสูงอยู่แล้วในปัจจุบัน และประการที่สอง เพราะพวกเขายังแสดงให้เห็นถึงศักยภาพในการพัฒนาต่อไปอีกด้วย ความสามารถและความสามารถ "รูตินชิคอฟ"ในการบรรลุผลลัพธ์ที่สำคัญ (สูงสุด) นั้นถูกจำกัดด้วยขีดจำกัดบางประการซึ่งจะต้องนำมาพิจารณาเมื่อกำหนดเป้าหมายและกำหนดงานและตามความคาดหวังขององค์กรจากพนักงาน “พนักงานมีปัญหา”สามารถเป็นได้ทั้งผู้จัดการและพนักงานธรรมดา ความแตกต่างจากบุคลากรประเภทอื่นคือความไม่เพียงพอของผลงานด้านแรงงานที่บันทึกไว้โดยสิ้นเชิงและในขณะเดียวกันก็จำกัดศักยภาพในการพัฒนาส่วนบุคคล เมื่อนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติในองค์กรพนักงานดังกล่าวอาจก่อให้เกิดอันตราย เครื่องหมายคำถามคือกลุ่มคนทำงานที่รวมตัวกันในด้านหนึ่งด้วยประสิทธิภาพการทำงานที่มีศักยภาพสูงในที่ทำงาน และอีกด้านหนึ่งด้วยความสำเร็จที่พวกเขาแสดงให้เห็นว่ามีคุณสมบัติ "ต่ำกว่าความสามารถที่มีอยู่" การทำงานร่วมกับบุคลากรดังกล่าวจะต้องรวมถึงการวิเคราะห์สถานการณ์ในเชิงลึกของงานที่มีอยู่และแรงจูงใจที่รอบคอบเพื่อให้สามารถแสดงความสามารถในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรได้

การกระจายตัวของพนักงานตามประเภทและการวิเคราะห์ตัวชี้วัดเชิงปริมาณของหุ้นที่ได้รับแสดงให้เห็นถึงโอกาสในการพัฒนาและปรับปรุงประสิทธิภาพของบุคลากร ควรแบ่งพนักงานออกเป็นประเภทการปฏิบัติงานและวิเคราะห์ในแต่ละกลุ่มที่จัดตั้งขึ้น

ตัวอย่าง

วิธีการพอร์ตโฟลิโอ

วิธีการพอร์ตโฟลิโอสำหรับการประเมินบุคลากรฝ่ายบริหารได้รับการแนะนำโดยบริษัท General Electric Company (GE) ของสหรัฐอเมริกา เป้าหมายหลักคือการค้นหาว่าผู้จัดการที่นำพฤติกรรมการบริหารจัดการของตนไปใช้ในระดับใด พร้อมที่จะใช้กลยุทธ์บุคลากรที่มุ่งเน้นทรัพยากรอย่างไร องค์ประกอบของการประเมิน ได้แก่ ค่านิยมองค์กร เช่น การรวม (การมีส่วนร่วม) ของพนักงาน การสื่อสารโดยตรงส่วนบุคคล คล้ายกับการติดต่อในธุรกิจขนาดเล็ก สิ่งที่เรียกว่าการจัดการไร้พรมแดน เช่น การสื่อสารและความร่วมมือ โดยไม่คำนึงถึงระดับลำดับชั้นหรือขอบเขตของกิจกรรม เป้าหมายนี้ถูกกำหนดเนื่องจากสถานการณ์ปัจจุบันใน บริษัท ซึ่งโดดเด่นด้วยความจริงที่ว่า "... ผู้จัดการบางคนไม่เต็มใจหรือไม่สามารถหลีกหนีจากนิสัยของผู้นำเผด็จการและบทบาทของ "วาฬตัวใหญ่" และยอมรับ ค่านิยมที่พวกเขาพยายามพัฒนาในบริษัท”

จากผลงานดังกล่าว ได้มีการระบุผู้จัดการสี่ประเภท ซึ่งอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการคนอื่นๆ ขึ้นอยู่กับว่าพวกเขามีส่วนสนับสนุนหรือขัดขวางการนำค่านิยมองค์กรไปใช้หรือไม่ ถึง ประเภทแรกผู้จัดการที่เกี่ยวข้องกับพนักงานในการตัดสินใจและแบ่งปันค่านิยมของบริษัทจะถูกจัดประเภท พฤติกรรมประเภทนี้มีความก้าวหน้า: ทีมผู้บริหารที่ใช้สิ่งนี้แสดงถึงสาระสำคัญของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรในระยะยาว ประเภทที่สองผู้จัดการไม่รับข้อเสนอแนะจากผู้ใต้บังคับบัญชา และไม่เปิดเผยค่านิยมของบริษัท จึงไม่อยู่ในบริษัท ผู้จัดการ ประเภทที่สามในด้านหนึ่ง โดยทั่วไปแล้วพวกเขามักจะแบ่งปันค่านิยมของบริษัท แม้ว่าจะไม่ได้เสมอไป และในทางกลับกัน บางครั้งพวกเขาก็ไม่ยอมรับข้อเสนอแนะของพนักงาน ผู้นำประเภทนี้ “มีโอกาสพัฒนา” ผู้จัดการที่เกี่ยวข้องกับ ประเภทที่สี่มีลักษณะผลงานที่ดีในระยะสั้นและไม่มีอะไรจะวิพากษ์วิจารณ์พวกเขา อย่างไรก็ตาม ความสำเร็จนั้นเกิดขึ้นได้จากพฤติกรรมเผด็จการซึ่งขัดต่อค่านิยมของบริษัท และอาจลดความพร้อมของพนักงานในการทำงานที่มีประสิทธิผลในระยะยาวได้ “การทดสอบครั้งสุดท้ายเพื่อสนับสนุนคำพูดในบริษัทคือการตัดสินใจที่จะกำจัดผู้จัดการประเภทที่สี่ จุดเปลี่ยนนี้มีความจำเป็น ​​​​วิธีเดียวที่เป็นไปได้สำหรับพนักงานของบริษัท General Electric ที่จะรับผิดชอบต่อคำพูดของพวกเขา และนอกเหนือจากการรักษาความสัมพันธ์แบบเผด็จการแบบดั้งเดิมและการคัดเลือกนักแสดงแล้ว จะได้เรียนรู้ที่จะร่วมมืออย่างแข็งขันซึ่งกันและกัน"

วัตถุ การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม ประการแรกคือคู่แข่ง - ในกรณีนี้คือทรัพยากรมนุษย์ที่พวกเขาจัดหาให้ในปัจจุบันและในอนาคต ความรับผิดชอบของผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องกับการตลาดบุคลากรคือการเปรียบเทียบความน่าดึงดูดใจของงานสำหรับพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างในองค์กร (ตลาดแรงงานภายใน) และผู้สมัครที่ตั้งใจจะเข้ารับตำแหน่งที่เกี่ยวข้องในองค์กรใด ๆ (ตลาดแรงงานภายนอก) งานนี้เป็นการสร้างโปรไฟล์ความน่าดึงดูดใจของสถานที่ทำงาน ด้วยความช่วยเหลือจะกำหนดปัจจัยที่น่าสนใจในการเลือกนายจ้างที่มีความสำคัญสำหรับผู้สมัครและระบุโอกาสและความเสี่ยงใดบ้างเกี่ยวกับการจัดหาทรัพยากรบุคคลให้กับองค์กรในอนาคต การดำเนินการภายในที่ตามมา (การเปรียบเทียบการอ้างสิทธิ์ของผู้สมัครกับความสามารถขององค์กร) และการวิเคราะห์ที่สอดคล้อง (การเปรียบเทียบโอกาสในการตอบสนองความต้องการของผู้สมัครด้วยข้อเสนอของคู่แข่ง) การวิเคราะห์ทำให้สามารถพัฒนาแผนปฏิบัติการและรับรองการวางตำแหน่งที่มีประสิทธิภาพของ วิสาหกิจในตลาดแรงงาน

การวิเคราะห์องค์กรและสภาพแวดล้อมโดยรวมให้ข้อมูลเกี่ยวกับจุดอ่อนและจุดแข็ง (พื้นที่การผลิต องค์กรโดยรวม) โอกาสและความเสี่ยงในด้านบุคลากรที่คาดหวังในอนาคต (รูปที่ 3.7) เนื่องจากการวิเคราะห์สถานการณ์เป็นจุดเริ่มต้นในการตัดสินใจด้านการจัดการต่อไป ผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่าควรดำเนินการอย่างระมัดระวังที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้และมีค่าใช้จ่ายที่จำเป็นทั้งหมด

ข้าว. 3.7. รายละเอียดของโอกาสและความเสี่ยงในด้านบุคลากร

บน ขั้นตอนที่สองดำเนินการ ตั้งเป้าหมาย - ประการแรกมีการตรวจสอบข้อกำหนดที่กำหนดโดยกลยุทธ์บุคลากรในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในแง่คุณภาพและเชิงปริมาณ ตามที่ผู้เชี่ยวชาญระบุว่าเมื่อทำการศึกษานี้ นักพัฒนากลยุทธ์จะต้องพิจารณาว่าทรัพยากรมนุษย์ใดที่จำเป็นในปัจจุบันและในอนาคตที่กำหนด เพื่อให้แน่ใจว่ามีความสามารถที่ต้องการในการปรับตัวให้สัมพันธ์กับกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กร การดำเนินการตามกลยุทธ์ทางธุรกิจที่เป็นไปได้ด้วยทรัพยากรบุคลากรที่มีอยู่

ตามกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร การกำหนดเป้าหมายในด้านการทำงานกับบุคลากรเป็นสิ่งสำคัญ:

– จัดหาทรัพยากรบุคคลที่จำเป็นเพื่อดำเนินการตามกลยุทธ์องค์กร

– รับรองการพัฒนาเพิ่มเติมเพื่อให้สามารถดำเนินการตามกลยุทธ์อื่น ๆ (เทียบกับปัจจุบัน) ขององค์กร ฯลฯ

เมื่อกำหนดเป้าหมายของกลยุทธ์ HR ควรคำนึงถึงความเป็นไปได้ในการบรรลุเป้าหมายโดยพิจารณาจากผลลัพธ์ของการวิเคราะห์สถานการณ์ เป้าหมายจะบรรลุผลได้หากองค์กรสามารถจัดหาทรัพยากรมนุษย์ที่จำเป็นได้จริงภายในระยะเวลาที่วางแผนไว้และในปริมาณที่ต้องการ

ขั้นตอนที่สามการพัฒนากลยุทธ์ด้านบุคลากร – ความจำเป็นในการพัฒนา - เป้าหมายหลักของขั้นตอนนี้คือการวิเคราะห์ความเบี่ยงเบน ในระหว่างที่มีการระบุความแตกต่างระหว่างศักยภาพของทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องการและสถานะที่แท้จริงของมัน ตามตัวบ่งชี้ความเบี่ยงเบนจะมีการคำนวณความจำเป็นในการพัฒนาบุคลากรและกำหนดสิ่งที่เรียกว่า "สาขากิจกรรม" ของกลยุทธ์บุคลากรซึ่งกำหนดโดยกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กร

ขึ้นอยู่กับการรวมกันของปัจจัยภายในและภายนอก กลุ่มเป้าหมายและหน่วยองค์กรขององค์กร องค์ประกอบที่แตกต่างกันของกลยุทธ์ด้านบุคลากรจะแสดงขึ้นในการตั้งค่าจุดศูนย์กลางที่แตกต่างกันในกลยุทธ์ด้านบุคลากร (ประสานงานกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ) ในรูป 3.8.

รูปที่ 3.8. ตำแหน่งเป้าหมายกลางในยุทธศาสตร์บุคลากร

สำหรับระยะสั้น "กลยุทธ์เฉพาะ"การได้มาซึ่งองค์ความรู้จะดำเนินการผ่านการสรรหาบุคลากรจากภายนอก การวางแผนระยะสั้น และกิจกรรมภายในองค์กรเพียงเล็กน้อยในแง่ของการพัฒนาบุคลากร ซึ่งเป็นศูนย์กลางในกลยุทธ์ด้านบุคลากร การพัฒนาพนักงานภายในองค์กรภายใต้เงื่อนไขของความต้องการระยะสั้นคุณภาพสูงนั้นไม่สมเหตุสมผล

เมื่อสร้างโดยองค์กร ความสัมพันธ์ระหว่างผลิตภัณฑ์และตลาดที่มั่นคงในทางตรงกันข้าม กลยุทธ์ด้านบุคลากรที่โดดเด่นมีดังต่อไปนี้:

– การพัฒนาบุคลากรอย่างเข้มข้นเพื่อให้มั่นใจว่ามีความสามารถที่จำเป็นสำหรับการตอบสนองความต้องการของลูกค้าในระยะยาว

– การวางแผนบุคลากรระยะยาวเพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรจะมีทรัพยากรมนุษย์ที่จำเป็นในการกำจัดในอนาคต

– ความช่วยเหลือภายในอย่างเข้มข้นแก่บุคลากร เพื่อให้ศักยภาพของทรัพยากรมนุษย์ที่สร้างขึ้นครั้งเดียวถูกนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดในระยะยาว

บน ขั้นตอนที่สี่การพัฒนากลยุทธ์ด้านบุคลากร การวางแผนกิจกรรม ที่นี่ตำแหน่งเป้าหมายทั้งหมดที่ระบุในขั้นตอนก่อนหน้าจะถูกระบุและกำหนดลำดับความสำคัญ พื้นที่ของกิจกรรม (“สาขากิจกรรม”) ได้รับการจัดอันดับเพื่อจัดระเบียบงานตามเวลาที่เสร็จสิ้น ในการดำเนินงานนี้ จำเป็นต้องมีกำหนดการที่ถูกต้องซึ่งมีขอบเขตเวลาในการดำเนินกิจกรรมที่วางแผนไว้ (แผนดังกล่าวควรให้คำตอบสำหรับคำถาม: "ต้องทำอะไรและเวลาใด")

ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนกิจกรรม ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการนำไปปฏิบัติจะถูกกำหนดขึ้นและระบุนักแสดงที่เฉพาะเจาะจง นอกจากนี้ การพัฒนาแผนจะต้องควบคู่ไปกับการให้เหตุผลที่เหมาะสมจากฝ่ายการเงินและทรัพยากรบุคคล

สามารถเสริมการวางแผนกิจกรรมได้ เมทริกซ์เชิงกลยุทธ์ของทรัพยากรมนุษย์(ตารางที่ 3.10) ซึ่งให้ภาพรวมทิศทางกลยุทธ์บุคลากรเกี่ยวกับงานและขั้นตอนของการพัฒนาระยะยาว

ตารางที่ 3.10

ข้อมูลที่เกี่ยวข้อง.

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru

การแนะนำ

องค์กรคือกลุ่มคนที่ทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ได้สำเร็จต้องมีการประสานงานกิจกรรมของคนในกลุ่ม ดังนั้นองค์กรจึงสามารถมองได้ว่าเป็นกลุ่มคนที่กิจกรรมต่างๆ ได้รับการประสานงานอย่างมีสติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือเป้าหมายร่วมกัน

การจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นแนวทางในการจัดการบุคลากรขององค์กรซึ่งพนักงานถูกมองว่าเป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดในการต่อสู้ทางการแข่งขันซึ่งจะต้องได้รับการกระตุ้นและพัฒนาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

เป้าหมายหลักของการจัดการทรัพยากรมนุษย์คือการจัดหาพนักงานให้กับองค์กรซึ่งจะช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ ในสภาวะสมัยใหม่ เมื่อบุคลากรขององค์กรกลายเป็นทรัพยากรที่สำคัญ งานหลักอย่างหนึ่งของหัวหน้าฝ่ายบริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์คือการมีส่วนร่วมในการสร้างกลยุทธ์องค์กรตามสถานะของทรัพยากรมนุษย์

ในกระบวนการพัฒนา องค์กรมักจะต้องผ่านขั้นตอนหลักสี่ขั้นตอน:

1. การเป็น;

3. ครบกำหนด;

4. การลดและการปรับโครงสร้างการผลิตหรือการยุติกิจกรรม

1. ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงวงจรชีวิตในองค์กร

ลองพิจารณาปัจจัยที่มีอิทธิพลต่ออายุขัยเฉลี่ยขององค์กรทางเศรษฐกิจ (บริษัท) ประการแรกที่เราระบุไว้แล้วคือขนาดของบริษัท ถัดไป - อุตสาหกรรมการใช้งาน, ประเภทของผลิตภัณฑ์, ระดับของการรวมกัน, ความหลากหลาย, การบูรณาการในแนวนอนและแนวตั้ง, ระดับเทคนิค, สถานะทั่วไปของสภาวะตลาดระดับชาติและระดับโลก, ความสำเร็จในการจัดการ (โครงสร้าง, กลยุทธ์, ภาพลักษณ์, อุดมการณ์องค์กร, วัฒนธรรมองค์กร, ต้นทุน ระดับ ฯลฯ) และอื่นๆ อีกมากมาย

ต้องบอกว่าในวงจรชีวิตของบริษัท สถานที่สำคัญมากอยู่ในระยะที่สี่ (สุดท้าย) “ทางแยก” ที่เกิดขึ้นใหม่อาจทำให้บริษัทมีโอกาสพัฒนาในอนาคตหรือนำไปสู่ความตายขององค์กรทางเศรษฐกิจ

มีโอกาสในการพัฒนาองค์กรที่หลากหลาย สิ่งเหล่านี้คือการควบรวมกิจการของบริษัทต่างๆ การสร้างกลุ่มผู้ผูกขาดทางการเงิน และกลุ่มอุตสาหกรรมทางการเงิน เป็นผลให้โครงสร้างภายในบริษัทใหม่ปรากฏขึ้น แตกต่างจากโครงสร้างเดิม อาจเป็นได้ทั้งลำดับชั้นที่สูงกว่า (จำนวน "ชั้น" ของการจัดการเพิ่มขึ้นและต้นทุนการประสานงานตามลำดับ) หรือลำดับชั้นที่สูงกว่า (การสร้างกลุ่มการเงินและอุตสาหกรรม การเปลี่ยนไปใช้โครงสร้างเครือข่าย ฯลฯ)

เราไม่ควรคิดว่าระยะของการสูญสลายขององค์กรนั้นไม่สามารถย้อนกลับได้ ข้างต้น ผู้เขียนได้กำหนดแนวทางของบริษัทที่พบว่าตัวเองตกอยู่ในสถานการณ์นี้อย่างระมัดระวัง สาเหตุหลักมาจากความจริงที่ว่าในระยะนี้มีเทคนิคขององค์กร (เทคโนโลยีองค์กร) ที่ช่วยบริษัทจากการล้มละลายและการเสียชีวิต นี่อาจเป็นการเปลี่ยนไปสู่คุณภาพที่แตกต่างออกไป แต่ไม่ได้มาพร้อมกับการเพิ่มขนาดของบริษัทและธุรกิจ (วิทยานิพนธ์นี้มีความสำคัญมากเมื่อเราพิจารณาวงจรชีวิตของบริษัทในระยะที่สี่ซึ่งเกี่ยวข้องกับ การพัฒนาเชิงบวกของบริษัทหรือเชิงลบ)

เรากำลังพูดถึงการปรับโครงสร้างบริษัทที่พบว่าตัวเองตกอยู่ในภาวะวิกฤติ จากการดำเนินการที่เข้มแข็งและตรงเป้าหมาย บริษัทต่างๆ สามารถรอดพ้นจากวิกฤติและยังคงเป็นหน่วยงานทางเศรษฐกิจที่แท้จริงได้ แต่สามารถทำได้ด้วยต้นทุนที่สูง (การลดขนาดธุรกิจของบริษัท การปรับโครงสร้างที่เจ็บปวด การลดพนักงาน ความเข้มงวดของต้นทุนการจัดการ และการสูญเสียเอกราชและอธิปไตยบางส่วนเป็นไปได้ เป็นต้น) หากการปรับโครงสร้างใหม่ล้มเหลว ก็ไม่มีอะไรสามารถช่วยบริษัทได้ มันสิ้นสุดลงแล้ว อย่างน้อยก็ในฐานะผู้เข้าร่วมตลาดอิสระ

2. ขั้นตอนการพัฒนาองค์กร

ในขั้นตอนของการจัดตั้งองค์กร การฝึกอบรมบุคลากรในกรณีส่วนใหญ่ไม่มีความสำคัญอย่างยิ่งยวดเช่นเดียวกับในขั้นตอนต่อไปของการพัฒนาองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเวลาและเงินทุนมีจำกัด ผู้บริหารที่นี่ให้ความสำคัญกับการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการฝึกฝนและฝึกฝนมาเป็นอย่างดีแล้ว ตลอดจนการจัดตั้งทีมผู้จัดการและผู้จัดงานที่มีความสามารถ ซึ่งมักต้องมีการกำหนดค่าจ้างในระดับที่ไม่ต่ำกว่านี้ และบางครั้งก็สูงกว่าอย่างมีนัยสำคัญมากกว่าที่เป็นอยู่ในปัจจุบันในตลาดแรงงาน

ในช่วงการเติบโตขององค์กร ปัญหาบุคลากรใหม่เกิดขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งงานในการรักษาความเท่าเทียมกันในการจ่ายเงินในตลาดแรงงานภายใน การรักษาอัตราส่วนการจ่ายที่เหมาะสมที่สุดระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา ระหว่างผู้ที่ทำงานในองค์กรและพนักงานใหม่อยู่แล้ว การตัดสินใจในช่วงเวลานี้มีผลกระทบพื้นฐานต่อชะตากรรมขององค์กรและการพัฒนาต่อไป ในขั้นตอนของการพัฒนานี้ ตามกฎแล้วองค์กรต่างๆ จะต้องลงทุนทางการเงินอย่างจริงจังในการพัฒนาการผลิต รวมถึงทรัพยากรมนุษย์ การฝึกอบรมและการพัฒนา เพื่อสร้างข้อได้เปรียบที่สำคัญเหนือคู่แข่ง ในเรื่องนี้ปัญหาเกิดขึ้นในการประเมินประสิทธิภาพและระยะเวลาคืนทุนของการลงทุนเหล่านี้

ในระยะเติบโต มีการกำหนดแนวทางมากมายในการแก้ปัญหาบุคลากรและวัฒนธรรมองค์กรแล้ว ทำให้องค์กรมีการดำเนินงานที่มั่นคงและมีประสิทธิภาพ ในขณะเดียวกันก็อยู่ในขั้นตอนนี้ว่ามีอันตรายร้ายแรงจากความซบเซาในการพัฒนาองค์กรและแรงจูงใจในการทำงานที่อ่อนแอลง หากองค์กรไม่ยึดหลักการฟื้นฟูและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง อาจประสบปัญหาทางเศรษฐกิจและสังคมร้ายแรงได้ในอนาคต

ตามกฎแล้วขั้นตอนของการลดและการปรับโครงสร้างการผลิต (วิกฤต) นั้นมาพร้อมกับปัญหาแรงงานที่รุนแรงขึ้นซึ่งการแก้ปัญหานั้นต้องใช้ความพยายามพิเศษและการดำเนินการตามเป้าหมายในส่วนของพนักงานบริการบุคลากร

ข้อมูลเฉพาะของการตัดสินใจด้านบุคลากรที่เกิดขึ้นในช่วงระยะเวลาหนึ่งของการดำรงอยู่ขององค์กรแสดงไว้ในตาราง 1 1.

ตารางที่ 1. วงจรชีวิตองค์กรและการจัดการทรัพยากรมนุษย์

3. คุณสมบัติของการพัฒนาบุคลากรขึ้นอยู่กับระยะของวงจรชีวิต

ปรัชญาใหม่สำหรับการกำหนดนโยบายบุคลากรในรัสเซียควรอยู่บนพื้นฐานความจริงที่ว่านโยบายบุคลากรจะต้องบูรณาการเข้ากับกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรโดยคำนึงถึงกฎหมายเศรษฐกิจของการพัฒนานี้

คุณลักษณะของบุคลากรขององค์กรขึ้นอยู่กับระยะของวงจรชีวิตและกลยุทธ์การพัฒนาบุคลากรแสดงไว้ในตารางที่ 2

ควรสังเกตว่าขึ้นอยู่กับขั้นตอนของวงจรชีวิตและประเภทของกลยุทธ์บุคลากรขององค์กรทิศทางใดทิศทางหนึ่งจะกลายเป็นกิจกรรมชั้นนำหรือสำคัญที่สุดของพนักงานบริการบุคลากร ขอแนะนำให้พูดคุยเกี่ยวกับเนื้อหาของกิจกรรมบุคลากรที่มีลักษณะเฉพาะของกลยุทธ์บุคลากรประเภทเปิดและปิด ในกรณีนี้ จำเป็นต้องคำนึงถึงการวางแผนสามระดับ: ระยะยาว (เชิงกลยุทธ์) ระยะกลาง (เชิงกลยุทธ์) และระยะสั้น (เชิงปฏิบัติ)

ตารางที่ 2 ลักษณะของคุณลักษณะบุคลากรขึ้นอยู่กับระยะของวงจรชีวิตและกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กร

4. อิทธิพลของขนาดองค์กรต่อคุณลักษณะของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

ขนาดขององค์กรมีผลกระทบอย่างมากต่อลักษณะเฉพาะของการทำงานร่วมกับบุคลากรในองค์กรและองค์กร

ดังนั้นจึงเป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าองค์กรขนาดใหญ่มีความมั่นคงมากกว่า พวกเขามีแนวโน้มที่จะอยู่รอดได้ในช่วงวิกฤต สำหรับผู้ที่ทำงานในองค์กรขนาดใหญ่ มีโอกาสที่ดีที่จะได้มีส่วนร่วมในโครงการต่างๆ และเคลื่อนตัวภายในองค์กรทั้งแนวนอน (จากตำแหน่งหนึ่งไปอีกตำแหน่งหนึ่ง) และแนวตั้ง ขึ้นสู่ระดับอาชีพ นอกจากนี้ตามกฎแล้วองค์กรขนาดใหญ่ยังมีฟังก์ชันการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิภาพ พนักงานมีโอกาสเชี่ยวชาญในการบริหารงานบุคคลในด้านต่างๆ เช่น การคัดเลือกบุคลากร การฝึกอบรมพนักงานของบริษัท การวางแผนการเติบโตในสายอาชีพ และการจัดระบบค่าตอบแทน ความสามารถในการมีสมาธิกับงานเฉพาะด้านช่วยให้คุณเพิ่มประสิทธิภาพได้

ธุรกิจขนาดเล็กมักไม่มีโอกาสดูแลแผนกบุคคลของตนเอง การพัฒนาและการดำเนินการตัดสินใจด้านบุคลากรมักดำเนินการโดยบุคคลแรกในองค์กร เช่น เจ้าของ ในเวลาเดียวกันสิ่งที่ดีคือบุคคลที่กำหนดกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรทำการตัดสินใจด้านบุคลากรเชิงกลยุทธ์ไปพร้อม ๆ กันเพื่อให้แน่ใจว่ามีการดำเนินการตามกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กร เป็นการดีถ้าเจ้าของมีความรู้เพียงพอในด้านการบริหารงานบุคคลและสัญชาตญาณตามธรรมชาติในเรื่องเหล่านี้ หากขาดทั้งสองอย่าง ปัญหาร้ายแรงและการคำนวณผิดพลาดในการทำงานของบุคลากรอาจเกิดขึ้นได้ นอกจากนี้ ในองค์กรขนาดเล็ก ผลกระทบด้านลบต่อผลงานยังชัดเจนกว่าในองค์กรขนาดใหญ่อีกด้วย ตัวอย่างเช่นในองค์กรขนาดเล็กเนื่องจากลักษณะเฉพาะของงานบุคลากรซึ่งแสดงออกในการมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดและความสามารถในการแลกเปลี่ยนกันของพนักงานได้จึงมีการกำหนดข้อกำหนดพิเศษในการคัดเลือกบุคลากร นอกเหนือจากข้อกำหนดสำหรับคุณสมบัติทางวิชาชีพของพนักงานแล้ว สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือพนักงานใหม่จะต้องปฏิบัติตามจิตวิญญาณและวัฒนธรรมขององค์กร และได้รับการยอมรับจากสมาชิกคนอื่นๆ ท้ายที่สุดแล้ว ในองค์กรขนาดเล็ก พนักงานทุกคนจะมองเห็นได้โดยผู้อื่น นอกจากนี้พนักงานแต่ละคนยังมีส่วนร่วมอย่างไม่เป็นทางการในการประเมินผลงานของผู้อื่นและระดับค่าตอบแทนที่สอดคล้องกับผลลัพธ์ที่ทำได้

5. สภาพแวดล้อมและคุณลักษณะของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

พนักงานแข่งขันทางเศรษฐกิจ

มีตัวบ่งชี้ต่างๆ ที่ระบุลักษณะของสภาพแวดล้อมที่องค์กรดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจ ในกรณีนี้ เราจะมุ่งเน้นไปที่คุณลักษณะด้านสิ่งแวดล้อมที่สำคัญที่สุดสามประการที่มีอิทธิพลต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์และการทำงานของบุคลากร

1. ความพร้อมของทรัพยากร: การเงิน วัสดุ และแรงงาน ตามกฎแล้วส่วนเกินจะมาพร้อมกับการใช้งานที่ไม่ลงตัวและประสิทธิภาพในการทำงานลดลง อย่างไรก็ตาม การขาดทรัพยากรอาจนำไปสู่ความขัดแย้งได้ ดังนั้นการประหยัดบุคลากรมากเกินไป การขาดแคลนแรงงานสัมพันธ์กับปริมาณงานที่วางแผนไว้ ทำให้งานมีคุณภาพไม่ดีและมีข้อบกพร่องเพิ่มขึ้น นอกจากนี้ การทำงานภายใต้สภาวะที่มีความเครียดมากเกินไปอย่างต่อเนื่องจะมาพร้อมกับความเครียดที่ส่งผลเสียทางเศรษฐกิจและสังคมที่ตามมาทั้งหมดสำหรับพนักงานและองค์กรโดยรวม

2. พลวัตของสิ่งแวดล้อม ระดับความคล่องตัวในการตอบสนองต่อสภาวะที่เปลี่ยนแปลง ในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้ง เช่น ในสาขาเทคโนโลยีชั้นสูง กลยุทธ์ในการคัดเลือก การประเมิน การฝึกอบรม และการจูงใจบุคลากรควรมีโครงสร้างในลักษณะที่จะกระตุ้นการเคลื่อนย้ายแรงงานในระดับสูงของคนงาน และช่วยให้พวกเขาปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในการผลิต และเงื่อนไขทางธุรกิจ

3. ระดับความซับซ้อนของการดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจขึ้นอยู่กับระดับการแข่งขันในอุตสาหกรรมและในตลาดภูมิภาคสำหรับผลิตภัณฑ์และบริการ สภาพแวดล้อมถือว่าค่อนข้างซับซ้อนหากมีคู่แข่งที่แข็งแกร่งหลายรายในตลาด ซึ่งมีการต่อสู้อย่างดุเดือดเพื่อกระจายตลาดใหม่ มีคู่แข่งรายใหม่เกิดขึ้นตามนโยบายเชิงรุกในตลาด ลักษณะเฉพาะของงานขององค์กรในสภาวะที่ยากลำบากดังกล่าวทำให้เกิดรอยประทับโดยตรงในการตัดสินใจด้านบุคลากร บริการทรัพยากรบุคคลถูกบังคับให้คำนึงถึงสถานการณ์ในตลาดแรงงานในส่วนนี้ ติดตามแนวโน้มระดับค่าจ้างเพื่อป้องกันไม่ให้พนักงานออกจากคู่แข่ง แบบสำรวจเงินเดือนถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายเพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้ ความสนใจจากผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีการเติบโตอย่างมาก บริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของบริษัทต่างประเทศที่ดำเนินงานในรัสเซียใช้การทบทวนเงินเดือนในการตัดสินใจด้านบุคลากรอย่างต่อเนื่อง

6. เป้าหมายของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในช่วงวงจรชีวิตขององค์กร

สำหรับแต่ละขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร จะมีการระบุเป้าหมายการพัฒนาพนักงานเฉพาะเจาะจงที่สอดคล้องกับขั้นตอนเหล่านี้

ตารางที่ 3. วงจรชีวิตองค์กรและเป้าหมายด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล

บทสรุป

ในสภาวะสมัยใหม่ เมื่อบุคลากรขององค์กรกลายเป็นทรัพยากรที่สำคัญ งานหลักอย่างหนึ่งของหัวหน้าฝ่ายบริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์คือการมีส่วนร่วมในการสร้างกลยุทธ์องค์กรตามสถานะของทรัพยากรมนุษย์

ในความเป็นจริง อาจเป็นเรื่องยากที่จะแยกแยะขั้นตอนหนึ่งของการพัฒนาองค์กรจากขั้นตอนอื่น บางครั้งอาจเกิดหลายขั้นตอนพร้อมกันได้ การเปลี่ยนแปลงจากขั้นที่สูงขึ้นไปสู่ระดับที่ต่ำกว่านั้นเป็นไปได้ ตัวอย่างเช่น หลังจากขั้นตอนการลดการผลิต ช่วงเวลาของการเติบโตอย่างรวดเร็วขององค์กรอาจเริ่มต้นขึ้นอีกครั้ง

คุณลักษณะของกิจกรรมขององค์กรในขั้นตอนต่างๆ ของการก่อตัวและการพัฒนามีผลกระทบโดยตรงต่อกลยุทธ์ขององค์กร และผลที่ตามมาต่อการเลือกกลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่เพียงพอ

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. ทฤษฎีวงจรชีวิตขององค์กรโดย I. Adizes และความเป็นจริงของรัสเซีย // Socis - พ.ศ. 2549 ฉบับที่ 10.

2. Akulov V.B., Rudakov M.N. ทฤษฎีองค์การ: หนังสือเรียน. - ม., 2548.

3เอ็ม; โลบานอฟ เอ.เอ. การจัดการทรัพยากรมนุษย์ - ม.: เดโล, 1993.

4. ไดริน เอส.พี. ทฤษฎีองค์การ: หนังสือเรียน. - Naberezhnye Chelny สำนักพิมพ์ของสถาบันการจัดการ, 2549

โพสต์บน Allbest.ru

เอกสารที่คล้ายกัน

ปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงวงจรชีวิตในองค์กร ขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร คุณสมบัติของการพัฒนาบุคลากรขึ้นอยู่กับระยะของวงจรชีวิต อิทธิพลของขนาดองค์กรต่อคุณลักษณะการจัดการทรัพยากรมนุษย์

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 12/19/2014


การเปลี่ยนแนวคิดการบริหารทรัพยากรมนุษย์ โครงสร้างบุคลากรขององค์กร ศักยภาพของบุคลากร ปัญหาการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ คุณภาพของทรัพยากรบุคคล รูปแบบนโยบายบุคลากร บริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 12/19/2551


สร้างความมั่นใจในประสิทธิผลของงานบริหารทรัพยากรมนุษย์ การก่อตัวและพัฒนาทรัพยากรแรงงาน การปรับปรุงคุณภาพชีวิตการทำงานของพนักงาน แนวทางสมัยใหม่ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่โรงงานผลิตรถยนต์ KAMAZ

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 12/03/2551


แนวคิดการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ทรัพยากรส่วนบุคคลและศักยภาพในการพัฒนา ทรัพยากรของกลุ่มย่อยและทีมงานขององค์กร ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อคนในองค์กร การปฐมนิเทศการจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้ตรงกับความต้องการขององค์กร

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 10/03/2013


หลักการพื้นฐานในการพัฒนากลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร ความแตกต่างระหว่างการจัดการทรัพยากรมนุษย์และการบริหารงานบุคคล การวิเคราะห์การจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ Ecocourier Int. ระดับการแสดงออกของความสามารถของผู้จัดการ

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 27/10/2558


แนวทางพื้นฐานในการนิยามแนวคิด “การบริหารงานบุคคล” และ “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” มนุษย์เป็นวัตถุแห่งการควบคุม วิกฤตการณ์ทางมานุษยวิทยาในระบบการจัดการสมัยใหม่ การวิเคราะห์เปรียบเทียบเครื่องมือการจัดการหลัก

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 22/05/2556


สาระสำคัญและลักษณะของทรัพยากรมนุษย์ แนวคิดการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร วิวัฒนาการ สถานะปัจจุบัน คุณลักษณะ และวิธีการปรับปรุงกลไกการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในสหพันธรัฐรัสเซีย

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 06/09/2010


การพัฒนากลยุทธ์และยุทธวิธีสำหรับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ OJSC KamPRZ การตรวจสอบบุคลากรขององค์กร การฝึกอบรมภายในองค์กรด้านกลยุทธ์การพัฒนาบุคลากร การปรับปรุงการจัดการทรัพยากรมนุษย์โดยใช้การวินิจฉัยทางจิตเวชบุคลากร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 15/05/2551


การบริหารงานบุคคลในสภาวะสมัยใหม่ หน้าที่ วิชา และวิธีการบริหารงานบุคคล การฝึกอบรมขั้นสูงและการพัฒนาทักษะทางวิชาชีพ การจัดการทรัพยากรมนุษย์. วิธีการและหลักเกณฑ์ในการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรในองค์กร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 27/02/2555


การประเมินระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์โดยใช้ตัวอย่างของ Avtobus LLC วิธีการและเป้าหมายของการก่อตัว เนื้อหา และความสำคัญ การฝึกอบรมบุคลากรและการบริหารอาชีพบุคลากรเป็นองค์ประกอบหลักของระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์