Si Frederik Herzberg ang may-akda ng teorya. motivator at stabilizer. Ang teorya ng pagganyak ng Herzberg (Herzberg). Teorya ng Herzberg ng motibasyon

Isang American psychologist na naging isa sa mga pinaka-maimpluwensyang figure sa pamamahala ng negosyo. Nakamit niya ang katanyagan bilang may-akda ng two-factor theory of motivation, na nagpakilala sa malawak na sirkulasyon ng konsepto ng motivators at hygiene factors. Ang publikasyon ni Herzberg "Sa sandaling muli, paano mo hinihikayat ang mga empleyado?" (One More Time, How Do You Motivate Employees?), na inilathala noong 1968 batay sa kanyang pananaliksik, noong 1987 ay nakapagbenta ng 1.2 milyong kopya at naging pinaka-hinihiling na artikulo mula sa Harvard Business Review.

Si Frederick Irwin Herzberg ay ipinanganak noong Abril 17, 1923. Nag-aral siya sa New York City College (City College of the City University of New York), ngunit iniwan ang kanyang pag-aaral sa kanyang senior year upang sumali sa hukbo. Isang patrol sarhento, isa siya sa mga unang kinatawan ng pwersa ng Allied na pumasok sa kampong konsentrasyon ng Dachau. Naniniwala si Herzberg na ang mga impresyon ng kanyang nakita sa kampong piitan, at mga pakikipag-usap sa mga Aleman na nakatira sa lugar, ay pumukaw sa kanyang interes sa problema ng pagganyak. Na-demobilize, bumalik si Herzberg sa City College at nagtapos noong 1946, pagkatapos nito ay natapos niya ang mga pag-aaral sa graduate sa University of Pittsburgh (University of Pittsburgh), na kilala, bukod sa iba pang mga bagay, para sa medikal na pananaliksik nito. Kasabay nito, nagturo siya ng sikolohiya sa Case Western Reserve University sa Cleveland at kalaunan ay lumipat sa University of Utah School of Business, kung saan naghawak siya ng propesor sa pamamahala. Noong kalagitnaan ng 1950s, siya ang pinuno ng pananaliksik sa Psychological Service ng Pittsburgh consulting firm, na nagbigay sa Herzberg ng sapat na saklaw para sa pagkolekta ng data.

Sa buong ikalawang kalahati ng 1950s, inilaan ni Herzberg ang kanyang sarili sa pagbuo ng kanyang mga teorya at pananaliksik, na noong 1959 ay nagresulta sa isang dalawang-factor na teorya ng pagganyak, na nagpapaliwanag ng mga kadahilanan kung saan ang isang empleyado ay nakakaranas ng kasiyahan mula sa kanyang trabaho. Ayon sa teoryang ito, ang mga tao ay naiimpluwensyahan ng dalawang grupo ng mga kadahilanan: ang tinatawag na motivators at hygiene factor.

Mga kadahilanan sa kalinisan o kapaligiran, na kinabibilangan ng laki ng sahod at mga bonus, ang patakarang pang-administratibo ng pamamahala at ng kumpanya sa kabuuan, mga relasyon sa mga kasamahan, kontrol, katayuan, mga kondisyon sa pagtatrabaho, seguridad sa trabaho at personal na buhay, panatilihin ang isang empleyado sa trabaho, ngunit sa kanilang sarili ay hindi ginagarantiyahan ang kasiyahan sa trabaho at hindi nag-uudyok sa isang tao sa mga kinakailangang aksyon, bagaman sa kawalan ng mga ito, ang empleyado ay nakakaranas ng hindi kasiyahan sa kanyang trabaho. Ang mga motivator, kabilang ang mga nakamit, pagkilala, trabaho tulad nito, responsibilidad at paglago ng karera, ay makabuluhang nagpapataas ng kahusayan sa paggawa. Ang resulta ng paghihiwalay ng mga kadahilanan ay ilang mga konklusyon na ginagamit pa rin sa larangan ng pamamahala.

Si Frederick Herzberg ay isang Amerikanong psychologist na dalubhasa sa mga problemang panlipunan. Pagkatapos niyang maging saksi sa kung ano ang nangyayari sa kampong piitan ng Dachau, lalo siyang nabighani sa sikolohiya bilang isang agham na sumasagot sa mga tanong tungkol sa mga reaksyon ng pag-uugali ng tao. Ang teorya ng pagganyak ni Herzberg ay nagpatanyag sa kanya sa buong mundo. Sa huling bahagi ng 60s ng ikadalawampu siglo, isang publikasyon batay sa kanyang pananaliksik na "Muli, paano mo hinihikayat ang mga empleyado?" Nai-publish, na noong 1987 ay naging isa sa mga pinakakopya.

Ang kakanyahan ng teorya

Noong 1959, si Frederick Herzberg at mga kasamahan ay bumuo ng isang two-factor theory of motivation. Ang layunin ng proyekto: upang matukoy ang mga kondisyon kung saan nasiyahan ang empleyado, pati na rin ang mga nagdudulot ng kawalang-kasiyahan. Ang psychologist ay naghahanap ng isang sagot sa tanong ng pag-uugali ng isang taong nagtatrabaho - ano ang nakakaapekto sa pagtaas ng produktibidad sa paggawa?

Ang mga kalahok sa pag-aaral ay dalawang daang tao (mga inhinyero na nagtatrabaho sa paggawa ng mga pintura at barnis na patong). Nakatanggap sila ng mga talatanungan kung saan kailangan nilang sagutin ang mga tanong ng mga mananaliksik. Inilarawan ng mga nakibahagi sa survey ang mga sitwasyon na hindi komportable para sa kanila sa trabaho at kabaliktaran - mga bagay na nagdulot ng kasiyahan mula sa trabaho.

Ayon sa mga resulta ng pag-aaral, ang motivational component ay nahahati sa dalawang grupo ng mga kadahilanan: hygienic at motivating (two-factor theory of motivation).

mga kadahilanan sa kalinisan

Ang konsepto ng "kalinisan" ay matatag na nanirahan sa isip ng isang tao at malapit na nauugnay sa pagpapanatili ng kalinisan ng katawan. Ang katagang ito ay nagmula sa medisina. Ang teorya ni Herzberg ay walang kinalaman sa sabon at toothbrush. Ang "kalinisan" ay isinalin mula sa Latin bilang "babala".

Ang mga kadahilanan sa kalinisan ay ang mga nagpapanatili sa isang tao sa isang tiyak na trabaho, na pumipigil sa kanya na umalis. Ano ang maaaring panatilihin ang isang tao sa isang partikular na lugar ng trabaho, ayon sa mga resulta ng survey ng isang psychologist?

• Pilosopiya ng kumpanya at patakaran ng kumpanya.
• Mga kondisyon sa pagtatrabaho (kapaligiran, iskedyul, pagkain, pakete ng lipunan).
• Ang katayuang ibinigay ng posisyong hawak.
• suweldo.
• Mga relasyon sa pangkat at sa pamamahala ng kumpanya.
• Pansin at kontrol sa mga aksyon ng empleyado.

Kung ang lahat ng nasa itaas ay matugunan, ang empleyado ay patuloy na makikipagtulungan sa kumpanya. Hindi ito magiging sanhi ng isang bagyo ng mga positibong emosyon, ang mga kundisyong ito ay kinuha para sa ipinagkaloob. Kung hindi sila sinusunod, ang empleyado ay may pagnanais na umalis sa organisasyon.

Para sa marami, nakakagulat na ang pagganyak sa kalinisan ni Frederik Herzberg ay may kasamang sahod. Ang mga tagapamahala ng kumpanya ay madalas na umaasa sa mga pagtaas ng sahod at mas mahusay na mga kondisyon sa pagtatrabaho, sa paniniwalang ito ang pinakamahusay na mga dahilan para sa pagganyak. Pagkaraan ng ilang sandali, nakikita ng pamunuan na ang gayong pagganyak ay hindi gumagana: ang pagtaas ng suweldo ay nagdulot ng isang emosyonal na pagsabog, at ang malinis na sahig sa opisina at ang bagong coffee maker ay isang magandang bonus lamang, ngunit hindi isang motivator.

Mga salik na nag-uudyok

Ito ay mas makapangyarihang pwersa na nag-uudyok sa isang empleyado na magbigay ng oras at lakas para sa kapakinabangan ng isang partikular na organisasyon. Narito ang pansin ay nakatuon sa aktibidad mismo, ang kakanyahan nito. Ang isang tao na ginagawa ang gusto niya ay may likas na pagnanais para sa propesyonal na paglago at pag-unlad ng kasanayan.

Ang iba pang mga kadahilanan na nag-uudyok ay kinabibilangan ng:

• Nagsusumikap para sa tagumpay at pagkilala sa publiko.
• Pagkakataon para sa paglago ng karera.
• Pananagutan.
• Kahandaan at kakayahang lumapit sa paglutas ng problema sa malikhaing paraan.

Ang bahaging nag-uudyok ay bahagyang nagbibigay-kasiyahan sa ating kaakuhan. Ang isang tao ay nangangailangan ng pagkilala sa lipunan, mahalaga para sa kanya na magkaroon ng isang pakiramdam ng paggalang sa sarili. Hinihikayat ang mga tagapamahala na gantimpalaan ang mga empleyado ng magandang feedback sa gawaing ginawa (kung ito ay totoo).

Ayon sa siyentipiko, ang kawalan ng mga dahilan na nag-uudyok ay hindi nagdadala sa empleyado ng isang pakiramdam ng kawalang-kasiyahan (hindi katulad ng mga kalinisan, ang kawalan nito ay maaaring makapukaw sa empleyado na umalis sa kumpanya).

Bagay na dapat alalahanin

Ayon kay Frederick Herzberg, ang pagganyak ay nahahati sa dalawang salik: kalinisan at pagganyak. Binibigyang-diin namin ang tatlong modelo ng pag-uugali sa pagganyak ng empleyado:

1. Naobserbahan ang mga salik sa kalinisan + naobserbahang mga salik na nag-uudyok = responsable at bihasang manggagawa.
2. Nakasunod sa kalinisan + hindi sinusunod na nag-uudyok = isang walang malasakit na tao na regular na gumaganap ng trabaho.
3. Hindi magandang kalinisan = malamang na pagbibitiw.

Ang teorya ng pagganyak ni Herzberg ay nagbibigay-daan sa iyo upang mas maunawaan kung paano makipag-ugnayan sa iyong mga empleyado at maimpluwensyahan ang pagpapabuti ng produktibidad ng paggawa.

Si Frederick Herzberg ay kilala sa kanyang motivational-hygienic, o "two-factor" theory. Siya ang gumawa ng abbreviation na KITA (Kick in the Ass) at ang terminong "increasing work diversity" para bigyang-diin na ang mga positive motivating factor ay isang katangian ng trabaho. Ang pananaliksik ni Herzberg ay nakatuon sa posisyon ng indibidwal sa organisasyon at ang saloobin ng tao sa kanyang trabaho. Nakamit niya ang pagkilala sa mga tagapamahala para sa kanyang atensyon sa teorya at kasanayan ng pamamahala.

Si Frederick Herzberg (1923-2000) ay isang American clinical psychologist na nakakuha ng mahusay na katanyagan sa larangan ng pamamahala para sa kanyang mga sinulat sa kalikasan at mabisang paraan ng pagganyak. Ang "malakas na interes sa kalusugan ng isip" na humantong sa kanya sa sikolohiya ay lumago sa paniniwala na "ang kalusugan ng isip ay ang pangunahing problema ng ating panahon." Ang paniniwalang ito ay pinalawak ng kanyang paglilingkod sa hukbo noong Ikalawang Digmaang Pandaigdig, nang pumasok siya sa kampong piitan ng Dachau kasama ang mga tropang Amerikano.

Pagbalik sa Estados Unidos, nagtrabaho si Frederick Herzberg sa loob ng ilang oras sa sistema ng pangangalagang pangkalusugan, at pagkatapos ay pumasok sa agham. Ang kanyang motivational hygiene theory ay unang ipinakita sa pag-aaral na "Motivation to Work", na inilathala noong 1959. Mula 1972 hanggang sa kanyang pagreretiro, nagtrabaho siya sa College of Business sa University of Utah.

Two-factor theory ni Frederick Herzberg

Ang motivational-hygienic, o two-factor, theory of motivation na nagpasikat kay Herzberg ay resulta ng survey ng dalawang daang inhinyero at accountant sa Pittsburgh noong huling bahagi ng 1950s. Hiniling ni Frederik Herzberg sa mga sumasagot na pangalanan ang mga kaso kung saan napakahusay nila sa trabaho, interesado sa mga dahilan ng kanilang mga positibong emosyon at kung paano nila naapektuhan ang pagiging produktibo sa trabaho at personal na buhay. Pagkatapos ay hiniling niyang alalahanin ang mga sandali kung kailan nagdulot ng negatibong emosyon ang trabaho.

Ang siyentipiko ay nagulat sa katotohanan na ang mga positibong puntos na iniulat ng mga sumasagot ay hindi sumasalungat sa mga negatibo. Mula dito, napagpasyahan niya na ang dalawang uri ng mga kadahilanan ay nakakaimpluwensya sa pagganap.

Ngunit una ay dumating siya sa konklusyon na ang isang tao ay may dalawang antas ng mga pangangailangan:

• mas mababa (pangangailangan ng hayop) - ang pagnanais na maiwasan ang sakit at pagdurusa;
• mas mataas (pangangailangan ng tao) - sikolohikal na paglago.

Ayon kay Herzberg, hinahangad ng isang tao na masiyahan ang mga pangangailangang ito hindi lamang sa trabaho, kundi pati na rin sa iba pang mga lugar ng buhay. Kasabay nito, ang ilang mga kadahilanan ay nakakatugon sa pinakamababang antas ng mga pangangailangan, habang ang iba ay nakakatugon sa pinakamataas. Tinawag din niya ang unang pangkat na mga kadahilanan sa kalinisan, ang pangalawa - mga motivator.

Ang mga kadahilanan ng kalinisan ay nakasalalay sa konteksto o mga kondisyon kung saan nagtatrabaho ang tao. Kabilang dito ang:

• ang patakaran ng kumpanya at ang pangangasiwa nito;
• antas ng kontrol;
• interpersonal na relasyon;
• mga kondisyon sa pagtatrabaho;
• katayuan;
• kaligtasan;
• suweldo.

Ang pangunahing tampok ng mga salik na ito ay na sa kanilang sarili ay hindi sila nagdadala ng kasiyahan sa trabaho. Una sa lahat, nagsisilbi sila upang maiwasan ang kawalang-kasiyahan. Samakatuwid, tinawag din sila ni Frederick Herzberg na mga kadahilanan ng kawalang-kasiyahan, o mga salik na sumusuporta, na nagbibigay-diin na ang kanilang kawalan o kakulangan ay nagdudulot ng kawalang-kasiyahan, habang ang kanilang presensya ay pinapanatili lamang ang mga manggagawa sa isang normal na estado, nang hindi nag-aambag sa pagpapabuti ng sarili o pagtaas ng produktibidad sa paggawa.

Ang ilang mga kadahilanan ay hindi rin maituturing na tunay na mga motivator, dahil kailangan nila ng patuloy na pagpapakain. Sa pagharap sa kanila minsan, ang mga tao ay nagsisimulang kunin ang mga ito para sa ipinagkaloob, at hindi bilang mga insentibo para sa kasiyahan o tagumpay.

Ang mga motivator (o mga kadahilanan ng sikolohikal na paglago) ay nauugnay sa nilalaman, hindi sa mga kondisyon ng trabaho. Kabilang dito ang:

• mga nagawa;
• pagtatapat;
• nilalaman ng paggawa;
• responsibilidad;
• pagsulong sa karera;
• mga pagkakataon sa paglago.

Ipinaliwanag ni Frederik Herzberg na ang parehong hanay ng mga salik ay umiiral sa kanilang sarili, habang sila ay nakikitungo sa dalawang magkaibang antas ng mga pangangailangan. At hindi sila opposite sa isa't isa.

Ang modelo ng motivational-hygienic ni Herzberg ay resulta ng ilang pag-aaral sa kasiyahan sa trabaho at kawalang-kasiyahan na isinagawa niya sa Pittsburgh. Ipinapalagay nito na ang karamihan sa mga kadahilanan na nag-aambag sa pagkuha ng kasiyahan mula sa proseso ng paggawa ay mga motivator, habang ang isang makabuluhang bahagi ng mga kadahilanan na nagdudulot ng kawalang-kasiyahan ay kalinisan.

Karamihan sa mga katotohanan kung saan binuo ni Herzberg ang kanyang teorya ay medyo halata. Ito ay totoo lalo na sa mga tagumpay at mga prospect ng paglago bilang mga potensyal na salik ng kasiyahan, pati na rin ang kontrol at panganib bilang pangunahing mga kadahilanan ng kawalang-kasiyahan. Tanging ang bahaging tulad ng sahod, na maaaring maiugnay sa parehong grupo, ang patuloy na nagiging sanhi ng debate.

Tinukoy mismo ni Frederick Herzberg ang suweldo bilang isang kadahilanan ng kawalang-kasiyahan, gayunpaman, hindi niya malinaw na maipaliwanag ang kanyang posisyon. Habang ang suweldo ay maaaring may panandaliang motivational value, hindi ito makikita bilang isang pangmatagalang motivator sa parehong antas ng responsibilidad at tagumpay. Ipinapakita ng karanasan (at kasaysayan ng negosyo) na ang suweldo ay isang salik ng kawalang-kasiyahan kasama ng kontrol, katayuan at seguridad.

KITA. Sa high-profile na artikulo noong 1968 na "How You Incentivize Your Workers" para sa Harvard Business Review, pinagsama ni Herzberg ang lahat ng salik sa kalinisan na may pinakamaliit na aspeto ng trabaho sa konsepto ng KITA (Kick In The Ass). Upang ipaliwanag kung bakit nabigo ang mga tagapamahala na mag-udyok sa mga empleyado, ipinakita niya kung bakit hindi ito magagawa, sa makasagisag na pagsasalita, sa isang sipa, iyon ay, mas maraming pera o mga bonus, komportableng kondisyon o pinababang oras ng pagtatrabaho. Ang mga salik na ito, sa kanyang opinyon, ay halos hindi nagpapasigla, ngunit pinipigilan lamang ang kakulangan sa ginhawa. Ang hindi madaling unawain na mga salik na nauugnay sa trabaho ay tunay na nag-uudyok.

sina Adan at Abraham. Gumamit si Herzberg ng biblical imagery upang ilarawan ang kanyang teorya sa The Work and Nature of Man, na unang inilathala noong 1966. Inilatag niya ang sikolohikal na pundasyon para sa kanyang pananaliksik sa mga kondisyon sa pagtatrabaho. Inilarawan niya ang mga pangunahing pangangailangan ng isang tao sa anyo ng dalawang magkatulad na arrow sa magkaibang direksyon. Ang una ay naglalaman ng imahe ni Adan na hayop, na naglalayong masiyahan ang mga pangunahing pangangailangan nito at maiwasan ang pisikal na pagdurusa (mga kadahilanan sa kalinisan).

Ang pangalawa ay naglalaman ng imahe ni Abraham na tao at ang kanyang pangangailangan na matanto ang kanyang indibidwal na potensyal (motivational factor).

Pagdaragdag ng pagkakaiba-iba ng trabaho. Ang ideya ng pagtaas ng pagkakaiba-iba ng trabaho ay isang lohikal na kinahinatnan ng motivational-hygienic theory. Sa patuloy na paggawa sa pangunahing saligan na ang isang nasisiyahang manggagawa ay isang produktibong manggagawa, iminungkahi niya na ang mga motivator ay dapat na isang mahalagang bahagi ng trabaho. Kabilang dito ang:

• sariling organisasyon;
• pamamahala ng mapagkukunan;
• responsibilidad;
• paglutas ng mga espesyal na problema at pagkakaroon ng karanasan.

Naniniwala ang siyentipiko na ang tungkulin ng pamamahala ay garantiyahan ang mga kawani ng isang mas mataas na antas ng responsibilidad at hikayatin ang pagkamalikhain sa kanilang trabaho.

Ang gawain ni Frederick Herzberg, kasama ang gawa ng (sikat sa mga eksperimento ng Hawthorne), (ang lumikha ng hierarchy ng mga pangangailangan) at (ang lumikha ng Teorya X at Teorya Y) ay isang tugon sa teorya ng siyentipikong pamamahala. Ang huli ay nakatuon sa mga pamamaraan na maaaring magpapataas ng produktibidad ng manwal na paggawa at paghahati ng mental at pisikal na paggawa sa pagitan ng pamamahala at mga manggagawa.

Si Frederick Herzberg at ang kanyang mga kontemporaryo, sa kabilang banda, ay naniniwala na ang mga manggagawa ay gustong maging bahagi ng isang grupo, gustong umunlad at umunlad. Kahit na ang teorya ni Herzberg ay hindi partikular na iginagalang ng mga modernong psychologist, nakita ng mga tagapamahala na ito ay isang kapaki-pakinabang na gabay sa pagkilos. Ang mga pangunahing prinsipyo nito ay madaling maunawaan at mailapat sa lahat ng uri ng organisasyon. Bilang karagdagan, sinusuportahan nito ang papel at kahalagahan ng pamamahala.

Ang teorya ni Herzberg ay nagkaroon din ng malaking epekto sa mga sistema ng gantimpala, higit sa lahat ang paglipat mula sa performance-based na suweldo patungo sa proporsyonal na suweldo, na nagpapahintulot sa mga empleyado na pumili ng mga karagdagang benepisyo ayon sa kanilang nakikitang angkop.

Ang konsepto ng pagtaas ng pagkakaiba-iba ng trabaho ay higit na teorya kaysa sa pagsasanay. Karamihan sa mga modelo ay gumawa lamang ng maliliit na pagbabago o pinilit ang higit na kontrol sa mga manggagawa. Sa kasalukuyan, malaki ang pagbabago ng konseptong ito, bagama't malaki pa rin ang utang nito sa mga ideya ni Herzberg.

Ang pinakamalaking kontribusyon ng siyentipiko ay ang pag-unawa na ang pagganyak ay pangunahing nagmumula sa indibidwal - ang organisasyon ay hindi maaaring ipataw ito mula sa labas ayon sa isang tiyak na pormula. Maraming kasalukuyang uso - pamamahala sa karera, pag-aaral sa sarili at delegasyon - ang nag-ugat sa teorya ni Herzberg.

Noong 1959, bumuo si Frederick Herzberg ng isa pang modelo ng motibasyon batay sa mga pangangailangan. Nagsagawa siya ng isang pag-aaral upang matukoy ang lakas ng mga motivator. Ito ay dinaluhan ng 200 inhinyero at accountant. Tinanong ang mga empleyado ng 2 tanong: "Maaari mo bang ilarawan nang detalyado kung sa tingin mo ay napakahusay sa trabaho?" at "Maaari mo bang ilarawan nang detalyado kapag masama ang pakiramdam mo sa trabaho?" Napagtanto ni Herzberg na ang kasiyahan ng indibidwal bilang resulta ng ilan sa kanyang mga aksyon at kawalang-kasiyahan mula sa kanila ay dalawang poste, at sa pagitan nila ay ang mood at estado ng tao. Ang mood ng isang indibidwal ay nagbabago, depende sa kung paano siya na-motivate.

Nagbunga ang pananaliksik. Dalawang grupo ng mga salik ang natukoy na naiiba ang impluwensya sa pagganyak sa paggawa. Isang two-factor model of motivation ang lumitaw. Ang unang pangkat ng mga kadahilanan ay tinatawag na mga kadahilanan sa kalinisan, ang pangalawa - mga motivator.

• 1) Ang mga kadahilanan sa kalinisan ay kinabibilangan ng pagpapahayag ng sarili ng indibidwal, ang kanyang panloob na mga pangangailangan, ang kapaligiran kung saan nagaganap ang aktibidad mismo (sahod, kaligtasan, hangin, ilaw, ingay, relasyon sa koponan, iskedyul ng trabaho at iskedyul ng trabaho, ang mga detalye ng kontrol ng manager, pangangasiwa ng patakaran at mismong kompanya). Kung ang alinman sa mga salik na nakalista ay wala o hindi sapat, ang tao ay nananatiling hindi nasisiyahan sa trabaho. Gayunpaman, kung sila ay sapat, kung gayon sa kanilang sarili ay hindi sila nagiging sanhi ng kasiyahan sa trabaho at hindi maaaring mag-udyok para sa anumang bagay. Ngunit sa ilalim ng kondisyon ng buong kasaganaan ng mga salik na ito, hindi sila maaaring mag-udyok para sa anumang bagay, dahil sila mismo ay hindi nagdadala ng kasiyahan.
• 2) Ang mga salik na nag-uudyok (o "kasiya-siya" gaya ng tawag mismo ni Herzberg sa kanila) ay nagsasabi sa atin tungkol sa kalikasan at kakanyahan ng gawain mismo. Ang mga ito ay tulad ng mga kondisyon sa pagtatrabaho, sa pagkakaroon kung saan ang isang mataas na antas ng pagganyak ng empleyado at kasiyahan sa trabaho ay nakamit. Iyon ay, ang mga kondisyon sa pagtatrabaho ay dapat na nagdudulot ng kasiyahan at kung saan ang pinakamataas na antas ng pagganyak ng empleyado ay makakamit. Ang pangkat na ito ay nauugnay sa mga kadahilanan at pangangailangan tulad ng pagkilala, pagkamit ng layunin ng isang tao, responsibilidad, paglago ng karera, promosyon. Ang pagkakaroon ng mga salik na ito ay ganap na nasiyahan at nag-uudyok sa mga empleyado na mapabuti ang kahusayan. Sa kawalan ng mga salik na ito, ang empleyado ay hindi makakatanggap ng alinman sa kasiyahan o pagganyak para sa kahusayan. Kung ang mga kadahilanan sa kalinisan ay sapat na nasiyahan, kung gayon ang "kasiya-siyang mga kadahilanan" ay makakatulong sa pagpapasigla ng isang mas mataas na antas ng pagganyak.

Nakita ni Herzberg na ang kakayahang matugunan ang mga pangangailangan sa pagganyak ay maaaring pasiglahin ang aktibidad sa trabaho. Ngunit kapag nasiyahan sila, nahuhulog siya. Kasabay nito, ang kawalan ng kasiyahan sa mga pangangailangang ito ay nakakapagpapahina. Sa mga kadahilanan sa kalinisan, ang kabaligtaran ay totoo - ang kanilang kawalang-kasiyahan ay lubos na binabawasan ang pagnanais na magtrabaho. Gayunpaman, ang kanilang kasiyahan ay hindi pa nangangahulugan ng aktibong trabaho, ngunit lumilikha lamang ng isang magandang pagkakataon para dito, habang pinipigilan ang pangkalahatang kawalang-kasiyahan ng mga empleyado.

Ipinapakita sa talahanayan 1 ang modelo ng pagganyak ng Herzberg:

Talahanayan 1 Mga salik na nakakaapekto sa kasiyahan sa trabaho

Batay sa modelong ito, itinatag ni Herzberg na ang mga tao ay hindi maaaring udyukan ng sahod lamang. Upang matagumpay na pasiglahin ang mga pagsusumikap sa paggawa, kinakailangan ding isama ang mga pangangailangan na nag-uudyok. Kaya ang konklusyon ay sumusunod: upang makamit ang kasiyahan, dapat munang alisin ng manager ang kawalang-kasiyahan na mayroon ang mga empleyado.

Ang mataas na aktibidad, ayon kay Herzberg, ay magaganap kung:

• 1) ang gawain ay may ilang kahulugan, makabuluhan para sa publiko, hindi primitive, interesado, nagpapahintulot sa iyo na bumuo at makamit ang tagumpay;
• 2) ang mga resulta ng trabaho ay palaging ginagantimpalaan;
• 3) lahat ay makakakuha ng kinakailangang impormasyon, gumawa ng mga desisyon nang nakapag-iisa, at magsagawa ng pagpipigil sa sarili.

Ang teorya ng pagganyak ni Herzberg sa maraming paraan ay katulad ng konsepto ng mga pangangailangan ni Maslow. Ang mga salik sa kalinisan ng Herzberg at ang mga pangangailangang pisyolohikal ni Maslow ay tumutugma sa isa't isa, gayundin ang mga salik na nag-uudyok ay katulad ng mga pangangailangan ng mas mataas na antas. Gayunpaman, naiiba ang kanilang mga opinyon tungkol sa mga kadahilanan sa kalinisan. Naniniwala si Maslow na ang mga kadahilanan sa kalinisan ay kumikilos bilang isang puwersa na nakakaimpluwensya sa isang tao na naglalayong matugunan ang kanyang mga pangangailangan sa pisyolohikal. Ang Herzberg, sa kabilang banda, ay itinuturing na mga kadahilanan sa kalinisan bilang walang kapansin-pansing epekto sa pag-uugali ng indibidwal, lalo na kung sila (mga pangangailangan) ay nasiyahan. Binibigyang-pansin lamang sila ng empleyado kapag lumihis sila sa kanyang karaniwang pamantayan. Ang pangunahing konklusyon mula sa teorya ni Herzberg ay ang konklusyon na ang mga tagapamahala ay dapat maging maingat kapag gumagamit ng iba't ibang mga insentibo at hindi ganap na umasa sa mga kadahilanan sa kalinisan. At kabaligtaran: hanggang sa nasiyahan ang mga pangangailangan sa kalinisan, hindi ito nagkakahalaga ng pag-aaksaya ng oras at lakas sa mga kadahilanan ng motivational.

Ang pinaka-hindi inaasahang at nakakagulat na natuklasan mula sa pananaliksik ni Herzberg ay ang pera ay nakalista bilang isang pangangailangan sa kalinisan, hindi isang motivational. Oo, mahalaga ang pera sa karamihan ng mga manggagawa, dahil iyon ang kahulugan ng kapangyarihan sa pagbili. Ang pera ay nagbibigay din ng katayuan sa mga mayroon nito. Ngunit gayon pa man, ang pera ay hindi dapat kunin bilang ang pinakamahalaga at pangunahing kasangkapan para sa pagganyak sa isang empleyado.

Ang mga pangunahing probisyon ng teorya ni Herzberg ay natagpuan ang malawak na aplikasyon, ngunit hindi nakaligtas sa pagpuna. Ang ilang mga may-akda ay nagmungkahi na ang parehong kadahilanan ay maaaring masiyahan ang isang tao ngunit hindi ang isa pa, at kabaliktaran. Ang ilang mga kritiko ng teoryang ito ay nagpahayag ng pangungusap na ang pagganyak ay may malamang na katangian at ito ay napapailalim sa isang tiyak na sitwasyon. Ang mga salik na maaaring mag-udyok sa isang empleyado sa isang sitwasyon ay maaaring walang gaanong epekto sa kanya sa isa pa.

Ang paggamit ng mga teorya sa dayuhang kasanayan

Upang matugunan ang pinakamahalagang pisyolohikal na pangangailangan, ang mga manggagawa ay dapat mabigyan ng normal na mga kondisyon sa pagtatrabaho at sahod na nagpapahintulot sa kanila na matugunan ang kanilang mga pangangailangan para sa pagkain, damit, pabahay sa isang katanggap-tanggap na antas (para sa iba't ibang tao at para sa iba't ibang bansa o para sa iba't ibang rehiyon ng parehong bansa, ang antas na ito ay maaaring makabuluhang mag-iba). Ang gawaing ito, una sa lahat, ay nalutas sa pamamagitan ng sapat na antas ng sahod at ang nilalaman ng panlipunang pakete na nakakatugon sa mga pangangailangan ng mga empleyado. Ang mga manggagawa ay dapat ding magkaroon ng sapat na oras upang magpahinga at magpagaling.

May isa pang lugar ng trabaho na minsan nalilimutan ng mga tagapamahala. Ito ay para mapanatiling malusog ang mga tauhan.

Ang Washington Health Business Group, isang organisasyon na kinabibilangan ng pinakamalalaking kumpanya, ay nakabuo ng ilang paraan para ipatupad ang mga programang pangkalusugan. Inirerekomenda niya ang pag-aalok sa mga empleyado ng libreng masustansyang meryenda (popcorn, prutas), paglalagay ng mga bike rack at shower sa lugar ng kumpanya, pag-oorganisa ng mga kumpetisyon sa palakasan, at pagtatatag ng mga insentibo para sa mga empleyadong nakamit ang ilang partikular na tagumpay sa programang pangkalusugan. Ang Pangulo ng Washington Health Business Group na si Willis Goldbeck ay nagsabi, "Ang pagbibigay ng magandang kalusugan ay kasing dami ng nakakatulong sa tagumpay ng negosyo bilang paggantimpala sa mahusay na pagganap."

Ang ilang malalaking kumpanya sa Kanluran ay nagbibigay ng seryosong atensyon sa kalusugan ng lahat ng kanilang mga empleyado - mula sa mga nangungunang tagapamahala hanggang sa mga ordinaryong manggagawa. Ito, sa partikular, ay nagsasangkot ng taunang medikal na pagsusuri at mga konsultasyon sa wastong nutrisyon at pisikal na aktibidad. Halimbawa, ang Mesa Petroleum na nakabase sa Texas ay gumagastos ng $600 bawat taon para sa bawat isa sa 700 kalahok sa wellness program ng kumpanya. Ang Forney Engineering, isang firm na nakabase sa Texas, ay nag-set up ng mga premyong pera para sa mga pupunta sa hiking, sumusunod sa mga rekomendasyon sa kalusugan, at magpapayat.

Noong 1988, inobliga ng Ministry of Labor of Japan ang mga negosyante na magkaroon sa kanilang mga tauhan ng isang instructor-methodologist sa pisikal na kultura at gawaing pangkalusugan, isang espesyalista sa nutrisyon, isang tagapagsanay, at isang psychologist. Ang layunin ng gawain ng grupong ito ng mga espesyalista ay ang pag-iwas sa mga sakit at stress.

Humigit-kumulang 65% ng mga komersyal na negosyo sa Japan ay nakikibahagi sa sports at health work kasama ang mga manggagawa at empleyado. Halimbawa, ang pagpapatupad ng isang programa sa palakasan at libangan sa Tokyo Gas Company sa loob ng 10 taon ay nagpababa sa rate ng insidente ng 67%. Ang kumpanya ay may espesyal na pangkat ng 5 tao na nakatuon sa pagpapabuti ng kalusugan ng mga kawani.

Ang mga empleyado ng Nippon Jifu Bottle Corporation na gustong ma-promote ay kinakailangang makisali sa turismo at pisikal na edukasyon. Ang bawat kandidato para sa isang promosyon ay dapat magsumite ng kanyang pisikal na kultura at programang pangkalusugan sa pamamahala. Ayon sa mga espesyal na pagsubok, ang pisikal na fitness ng mga empleyado ay sistematikong sinusuri.

Malaking pansin ang binabayaran sa pisikal na kultura at gawaing pangkalusugan sa mga bansang Europeo. Sa Germany, higit sa 95% ng mga na-survey na manggagawa at empleyado ang nagsalita pabor sa pangangailangan para sa regular na turismo at pisikal na edukasyon. Ang mga programa ng estado na "Sports at Work" at "Tune in to 130" ay nagtatamasa ng mahusay na tagumpay. Ito ay pinaniniwalaan na ang mabilis na paglalakad, madaling pagtakbo, mga pisikal na ehersisyo sa paggalaw, kapag ang pulso ay umabot sa 130 beats bawat minuto at pinananatili sa antas na ito sa loob ng 10 minuto, ay itinuturing na pinaka-kanais-nais para sa kalusugan. Sinasabi ng mga eksperto na para sa isang magandang epekto, mahalagang gawin ang mga naturang pagsasanay nang hindi bababa sa dalawang beses sa isang linggo.

Noong 1979, nang dumalo si Greg Sherer sa isang seminar sa Kalusugan sa Trabaho, kakaunti ang nalalaman tungkol sa kalikasan at potensyal ng mga programang pangkalusugan na iniaalok ng mga kumpanya sa kanilang mga empleyado. Kahit na mas kaunti ang nalalaman tungkol sa kung paano ipatupad ang mga naturang programa sa mas maliliit na kumpanya, tulad ng lumber firm ng Scherer, na nakabase sa Minneapolis noong panahong iyon, na mayroong 115 empleyado.

Ang kumpanya ay mayroon na ngayong 280 empleyado at matatagpuan sa isang bagong lokasyon sa Brooklyn Park. Gumagastos ang kumpanya ng average na $90 bawat tao sa mga layuning pangkalusugan, na sumusunod sa prinsipyo: upang matiyak ang isang malusog na pamumuhay sa trabaho at sa bahay.

Inalis ng kumpanya ang mga sigarilyo at confectionery vending machine sa lahat ng lugar nito, pinapalitan ang regular na kape ng decaffeinated na kape. Inaalok ang mga empleyado ng libreng masustansyang tanghalian at meryenda. Bilang karagdagan, ang mga empleyado ay may pagkakataon na makinig sa mga lektura o tumanggap ng iba't ibang mga materyales sa impormasyon kung paano huminto sa paninigarilyo, mapupuksa ang labis na timbang, at maiwasan ang mga pinsala sa likod. Ang mga nagnanais na regular na sukatin ang presyon at taun-taon ay nagsasagawa ng oncological na pagsusuri. Ang Scherer Brothers ay nagbibigay din ng gantimpala sa mga manggagawang hindi lumiban kahit isang araw dahil sa sakit. Bilang resulta, ang mga nawawalang oras sa Scherer Brothers ay walong beses na mas mababa kaysa sa average ng industriya.

Ang halimbawa ng Scherer Brothers ay malinaw na nagpapakita ng matagumpay na aplikasyon ng teorya ng nilalaman sa pagsasanay.

Ang paggamit ng mga teorya sa pagsasagawa ng mga negosyo ng Russia

Ang kalusugan at fitness ng isang empleyado ay kasinghalaga ng mapagkukunan para sa isang organisasyon gaya ng kanilang mga kwalipikasyon at karanasan.

Halimbawa, ang OJSC "Surgutneftegas" ay nag-aalok ng mga empleyado ng mga kagustuhan na voucher para sa sanatorium at paggamot sa resort, na binabayaran ang mga gastos sa halagang 65%, ang OJSC "Gazprom" ay nagbibigay ng kabayaran para sa mga gastos ng sanatorium at paggamot sa resort sa halagang 80%, OJSC " MMC Norilsk Nickel" sa mga empleyado na nagtrabaho ng kinakailangang haba ng serbisyo (sa mga rehiyon ng Far North: para sa mga lalaki - hindi bababa sa 6 na taon 8 buwan, para sa mga kababaihan - hindi bababa sa 5 taon), binabayaran ang halaga ng mga dental prosthetics. Gayunpaman, ang pag-aalala sa kalusugan ng mga empleyado ay hindi dapat limitado sa pagbibigay ng mga opsyon sa paggamot (paggamot sa sanatorium at rehabilitasyon). Naiintindihan ng mga mahuhusay na tagapamahala ang pangangailangan na maiwasan ang sakit, panatilihin ang mga empleyado sa magandang pisikal na hugis.

Ang ilang mga kumpanya ay gumagawa ng mga naka-target na pagsisikap upang mapanatiling malusog ang mga manggagawa. Parami nang parami, ang parehong corporate sports event (tulad ng Sberbank-sponsored Spartakiads, taunang sports competitions ng Gazprom) at mga sports event kung saan nakikilahok ang iba't ibang organisasyon (ang First Sports Business Olympiad, na ginaganap taun-taon sa Moscow mula noong 2003) ay nagsisimula nang idaos nang higit pa. malawak.

Ang Unang Sports Business Olympiad ay isang kaganapan na walang mga analogue sa Russia sa ngayon. Ito ay dinaluhan hindi lamang ng mga pinakamalaking korporasyong Ruso, mga kumpanyang may internasyonal na katayuan, kundi pati na rin ng mga maliliit na negosyo.

Nagaganap ang Sports Business Olympiad sa pinakamalaking palakasan sa Moscow. Ang tennis, mini-football, mini-golf, basketball, volleyball, bowling, billiards, paintball, darts, swimming, athletics tournaments ay ginaganap.

Ito ay makikita na ang pinakamahusay na mga kumpanya ay pumunta sa malaking gastos upang lumikha ng mga kondisyon na kaaya-aya sa ganap na posibleng kasiyahan ng mga pangunahing pangangailangan ng kanilang mga empleyado. Nagbabayad ito hindi lamang sa pinababang gastos sa medikal; ang kasiyahan ng mga empleyado sa kanilang trabaho at ang kanilang pangako sa kumpanya ay lumalaki. Bilang resulta, ang organisasyon ay tumatanggap ng mga karagdagang benepisyo sa anyo ng pagtaas sa pagganap ng mga tauhan nito.

Isaalang-alang ang isa pang uri ng pangangailangan - ang pangangailangan para sa seguridad. Ang mga taong may mataas na pangangailangan para sa seguridad ay partikular na nag-aalala tungkol sa seguridad sa trabaho at seguridad sa kita, at nagsusumikap na makahanap ng mga trabaho na may ligtas na mga kondisyon sa pagtatrabaho. Ang pinaka-kaakit-akit na mga kadahilanan para sa kanila ay maaaring panghabambuhay na trabaho, isang garantisadong suweldo at mga benepisyong panlipunan (segurong pangkalusugan, mga programa sa pensiyon, atbp.). Ang isang halimbawa ng programa ng pensiyon ay ang programang binuo ng OJSC MMC Norilsk Nickel. Ang problema sa mga pensiyonado ay nagmumula sa malaking agwat sa pagitan ng halaga ng pensiyon na natatanggap ng isang hilagang pensiyonado at ng kanyang suweldo. Ang mga pagsisikap ng kumpanya ay naglalayong maayos ang problemang ito hangga't maaari sa pamamagitan ng sarili nitong paraan. Ang tinatawag na solidarity corporate pensions, isang bilang ng mga pension program, pati na rin ang isang sistemang pinondohan, kung saan ang mga empleyado ay lumahok sa kanilang sariling mga pondo, ay ipinakilala. Ang mga programa ng pensiyon ay nagpapadali sa paglipat ng mga pensiyonado sa isang permanenteng lugar ng paninirahan sa mas kanais-nais na klimatiko na mga rehiyon ng Russia, tinitiyak ang pagpapanatili ng isang disenteng pamantayan ng pamumuhay para sa kanila sa "mainland" at sa parehong oras ay nagbibigay ng mga trabaho para sa mga kabataang Norilsk. Ang programang Anim na Pensiyon ay naglalayong lumikha ng mga kondisyon para sa mga pensiyonado na umalis sa rehiyong pang-industriya ng Norilsk para sa permanenteng paninirahan sa mga klimang paborableng rehiyon ng Russia. Ang programa ay ipinatupad mula noong Marso 1999 at nagbibigay ng pagbabayad ng buwanang materyal na tulong sa mga retiradong empleyado sa loob ng dalawang taon pagkatapos ng pagreretiro at paglipat sa "mainland" sa halagang katumbas ng anim na pensiyon ng estado. Ang programang Lifetime Occupational Pension ay ipinatupad mula noong kalagitnaan ng 2001 at nagbibigay para sa pagbabayad ng isang panghabambuhay na corporate pension na katumbas ng dalawang pensiyon ng estado. Ang programang "Solidarity Corporate Pension" ay ipinatupad noong Disyembre 2002 at nagbibigay din para sa pagbabayad ng karagdagang panghabambuhay na corporate pension sa mga empleyado ng kumpanya na may kaugnayan sa pagreretiro at pag-alis sa "mainland". Sa ilalim ng programang ito, ang empleyado at ang kumpanya ay magkakasama at magkahiwalay na lumahok sa pagbuo ng mga pagtitipid sa pensiyon. Ang mga programa ng pensiyon ay nagsisimulang gumana sa kondisyon na ang pensiyonado at ang kanyang pamilya ay lumipat sa "mainland". Karamihan sa mga programang binuo sa loob ng balangkas ng social partnership ay makikita sa mga mahahalagang teorya ng pagganyak.

Ang OJSC MMC Norilsk Nickel ay hindi lamang ang kumpanya na gumagamit ng mga mahahalagang teorya ng pagganyak sa pagsasanay, ngunit ang mga aksyon nito ay ang pinaka-nagpapakita.

Ang paggamit ng mga makabuluhang teorya ng pagganyak sa pamamahala ng mga negosyo ay isang kinakailangang kondisyon para sa matagumpay na paggana ng kumpanya. Nakagawa sila ng napakahalagang kontribusyon sa pag-unawa kung ano ang pinagbabatayan ng pagnanais ng mga tao na magtrabaho. Ang mga pinuno ng iba't ibang ranggo ng mga organisasyon ay nagsimulang maunawaan na ang pagganyak ng mga tao ay tinutukoy ng isang malawak na hanay ng kanilang mga pangangailangan. Upang ma-motivate ang isang partikular na tao, dapat paganahin siya ng manager na matugunan ang kanyang pinakamahalagang pangangailangan sa pamamagitan ng isang kurso ng aksyon na nakakatulong sa pagkamit ng mga layunin ng buong organisasyon.

Magandang hapon sa lahat!
Sa podcast na ito, nagbubukas kami ng serye ng mga pagpupulong na nakatuon sa pagganyak at pagpapasigla sa mga kawani.
Una sa lahat, gusto kong pag-usapan ang mga termino. Paano naiiba ang mga konsepto ng "motive" at "stimulus" sa isa't isa? Pareho silang "itulak", hinihikayat tayong kumilos, ang pagkakaiba lamang, sa aming opinyon, ay ang isang pampasigla ay isang panlabas na pagganyak para sa pagkilos, at ang isang motibo ay isang panloob.
Ngayon hindi namin isasaalang-alang nang detalyado ang mekanismo ng pagganyak mismo, dahil inilarawan ito nang sapat na detalye sa dalubhasang panitikan. Saan mo mahahanap ang mga sagot sa mga tanong: ano ang kailangan? ano ang kailangan? Paano na-update ang motibo? Paano nakikipag-ugnayan ang stimulus at motive? atbp. at iba pa.
Upang higit pang gawing simple ang pang-unawa ng impormasyon sa seryeng ito ng mga podcast, ibibigay namin ang tradisyonal na pag-uuri ng mga teorya ng pagganyak. Nakaugalian na hatiin ang lahat ng mga teorya ng pagganyak sa ilang mga bloke: substantive, procedural at "bago" na mga diskarte sa pagganyak ng kawani.
Pinag-aaralan ng mga teorya ng nilalaman ang aktwal na mga motibo, tinutukoy ang mga pangangailangan, ang kanilang istraktura, "subordination", atbp. Sa malaking lawak, ang pokus ng mga teoryang ito ay nakatuon sa pagsusuri ng mga pangangailangan at ang epekto nito sa pagganyak. Ang pinakatanyag na mga teorya ng pagganyak ng pangkat na ito ay:
ang teorya ng hierarchy ng mga pangangailangan (A. Maslow),
Teorya ng ERG (K. Alderfer),
teorya ng mga nakuhang pangangailangan (D. McClelland),
teorya ng dalawang salik (F. Herzberg).
Ang mga teorya ng proseso ay batay, una sa lahat, sa mekanismo na nakakaimpluwensya sa pag-uugali ng mga tao, na isinasaalang-alang ang kanilang pang-unawa, katalusan, at mga personal na katangian. Yung. sa katunayan, isinasaalang-alang nila ang interaksyon ng mga motibo sa "dynamics". Ang pinakasikat ay: teorya ng mga inaasahan, teorya ng pagkakapantay-pantay, teorya ng equity, modelo ng Porter-Lawler (tiyak na babalik tayo sa mga teoryang ito sa mga podcast sa hinaharap).
Kaya, ngayon ay pag-uusapan natin, sa aming opinyon, ang tungkol sa pinaka-kawili-wili sa mga makabuluhang teorya ng pagganyak para sa isang manager, isang hr-manager - ... hindi, hindi ito teorya ni Maslow, ito ang dalawang-factor na modelo ni Herzberg.
Sa aming opinyon, gumawa siya ng isang kawili-wiling tagumpay sa kanyang panahon, na itinatampok ang mga neutral na posisyon sa sukat ng "kasiyahan-kawalang-kasiyahan", i.e. sa katunayan, ang mga kaliskis na "kasiyahan - kakulangan ng kasiyahan", "kawalang-kasiyahan - kawalan ng kasiyahan" ay ginawa.
Upang matutunan kung paano gamitin ang teorya ni Herzberg sa mga kasanayan sa pamumuno at pamamahala, makinig sa aming susunod na podcast:

Mabilis na sanggunian:
Frederick Irving Herzberg
(04/17/1923 - 01/19/2000, USA (Usa))
Isang American psychologist na naging isa sa mga pinaka-maimpluwensyang figure sa pamamahala ng negosyo. Nakamit niya ang katanyagan bilang may-akda ng two-factor theory of motivation, na nagpakilala sa malawak na sirkulasyon ng konsepto ng motivators at hygiene factors. Ang publikasyon ni Herzberg "Sa sandaling muli, paano mo hinihikayat ang mga empleyado?" (One More Time, How Do You Motivate Employees?), na inilathala noong 1968 batay sa kanyang pananaliksik, noong 1987 ay nakapagbenta ng 1.2 milyong kopya at naging pinaka-hinihiling na artikulo mula sa Harvard Business Review.
Ang dalawang-factor na teorya ng pagganyak - nilikha niya noong huling bahagi ng 1950s - ay naglalarawan ng dalawang grupo ng mga motibo (mga kadahilanan): ang unang sanhi ng kasiyahan mula sa trabaho, ang pangalawa - hindi kasiyahan sa trabaho.
Ang teorya ay batay sa mga pangangailangan ng tao. Sa kanyang kahilingan, inilarawan ng 200 mga inhinyero at accountant mula sa isang malaking kumpanya ang mga sitwasyon kung saan ang kanilang trabaho ay nagdulot sa kanila ng partikular na kasiyahan at kapag lalo nilang hindi nagustuhan. Bilang resulta ng mga eksperimento, dumating si Herzberg sa konklusyon na mayroong dalawang pangunahing kategorya ng mga salik para sa pagtatasa ng antas ng kasiyahan sa trabaho, mga salik na nananatili sa trabaho at mga salik na nag-uudyok na magtrabaho.
Mga kadahilanan na nagpapanatili sa trabaho (mga kadahilanan sa kalinisan) - ang patakarang pang-administratibo ng kumpanya, mga kondisyon sa pagtatrabaho, sahod, interpersonal na relasyon sa mga superyor, kasamahan, subordinates.
Mga kadahilanan na nag-uudyok sa trabaho (motivators) - mga tagumpay, pagkilala sa merito, responsibilidad, mga pagkakataon para sa paglago ng karera.
Ang mga kadahilanan sa kalinisan ay nauugnay sa kapaligiran kung saan isinasagawa ang gawain. Ayon sa teorya ni Herzberg, ang kawalan o kawalan ng hygienic na mga kadahilanan ay humahantong sa hindi kasiyahan ng isang tao sa kanilang trabaho. Ngunit, kung ang mga ito ay ipinakita sa sapat na dami, sa kanilang sarili ay hindi sila nagiging sanhi ng kasiyahan at hindi makapag-udyok sa isang tao sa mga kinakailangang aksyon.
Ang kawalan ng mga motivator, at ang mga ito ay nauugnay sa kalikasan at kakanyahan ng trabaho mismo, ay hindi humahantong sa kawalang-kasiyahan sa trabaho ng mga tao, ngunit ang kanilang presensya sa angkop na sukat ay nagdudulot ng kasiyahan at nag-uudyok sa mga empleyado sa mga kinakailangang aksyon at dagdagan ang kahusayan.
Kaya, ang mga kadahilanan sa kalinisan ng Herzberg:
patakaran at pangangasiwa ng kumpanya;
mga kondisyon sa pagtatrabaho;
mga kita;
interpersonal na relasyon ng mga nakatataas sa mga subordinates;
ang antas ng direktang kontrol sa trabaho.
Mga kadahilanan ng pagganyak ayon kay Herzberg:
tagumpay;
pagsulong sa karera;
pagkilala at pag-apruba ng mga resulta ng trabaho;
mataas na antas ng responsibilidad;
mga pagkakataon para sa malikhain at paglago ng negosyo.
Ayon kay Herzberg, sa kawalan o hindi sapat na antas ng mga kadahilanan sa kalinisan, ang isang tao ay nagiging hindi nasisiyahan sa kanyang sariling trabaho. Ngunit kung sila ay sapat, kung gayon sa kanilang sarili ay hindi sila nagiging sanhi ng kasiyahan sa trabaho at hindi makapag-udyok sa isang tao na gumawa ng anuman. Inilarawan ni Herzberg ang kaugnayan sa pagitan ng kasiyahan sa trabaho at kawalang-kasiyahan sa trabaho tulad ng sumusunod: "Ang mga resulta ng aming pag-aaral, pati na rin ang mga resulta na natanggap ko sa mga talakayan sa iba pang mga espesyalista gamit ang ganap na magkakaibang mga pamamaraan, ay nagbibigay-daan sa amin upang tapusin na ang mga salik na nagdulot ng kasiyahan sa trabaho at ibinigay ang sapat na pagganyak ay iba at makabuluhang magkaibang mga salik kaysa sa mga sanhi ng kawalang-kasiyahan sa trabaho Dahil ang dalawang magkaibang grupo ng mga salik ay kailangang isaalang-alang sa pagsusuri ng mga sanhi ng kasiyahan o kawalang-kasiyahan sa trabaho, ang dalawang damdaming ito ay hindi direktang sumasalungat sa isa't isa. hindi kawalang-kasiyahan. Ang kabaligtaran ng kawalang-kasiyahan ay, sa turn, ang kawalan nito, at hindi ang kasiyahan sa trabaho.

Ang mga salik na ito ay tumutugma sa mga pangangailangang pisyolohikal, mga pangangailangan sa kaligtasan ng A. Maslow, iyon ay, ang kanyang mga motibasyon ay maihahambing sa mga pangangailangan ng mas mataas na antas ni Maslow. Gayunpaman, itinuring ni Maslow ang mga salik sa kalinisan bilang isang bagay na nagdudulot ng isang partikular na diskarte sa pag-uugali. Kung gagawing posible ng tagapamahala na matugunan ang isa sa mga pangangailangang ito, kung gayon ang manggagawa ay gaganap nang mas mahusay bilang tugon dito.
Si Herzberg, sa kabaligtaran, ay naniniwala na ang manggagawa ay nagsisimulang magbayad ng pansin sa mga kadahilanan sa kalinisan lamang kapag nakita niyang hindi sapat o hindi patas ang pagpapatupad nito.

Ayon sa mga teorya ni Herzberg, ang mga kadahilanan sa kalinisan ay hindi nag-uudyok sa mga empleyado, ngunit binabawasan lamang ang posibilidad ng isang pakiramdam ng kawalang-kasiyahan sa trabaho. Upang makamit ang pagganyak, dapat tiyakin ng pinuno ang pagkakaroon ng mga motivating factor.

Para sa epektibong paggamit ng teoryang ito, kinakailangan na gumawa ng isang listahan ng kalinisan at lalo na ang mga kadahilanan na nag-uudyok at sa parehong oras ay bigyan ang empleyado ng pagkakataon na matukoy at ipahiwatig kung ano ang gusto niya at umasa sa kanyang pagnanais.