Життєвий цикл організації та управління людськими ресурсами. Стадії розвитку організації

Існують різні класифікації стратегії організації. З погляду вибору стратегії управління людськими ресурсами особливий інтерес представляє класифікація стратегій організації на:

інноваційну стратегію;

Стратегію мінімізації витрат, скорочення витрат;

Стратегію покращення якості.

При інноваційної стратегії розвитку організаціїсистемапідбору, оцінки та стимулювання персоналу формується таким чином, щоб забезпечити оптимальні умови для інноваційної діяльності персоналу, стимулювати підприємницький ризик, безперервне оновлення знань та розвиток персоналу. Організаційна структура, як правило, характеризується невисоким рівнем централізації прийняття рішень та формалізації, відсутністю жорстких посадових інструкцій. Для здійснення інноваційної діяльності та реалізації нововведень необхідні творча обстановка та демократичні форми прийняття рішень. Наприклад, компанія «ЗМ-Росія» в окремі періоди дотримувалася неформальної концепції, згідно з якою працівники компанії могли до 15% свого робочого часу витрачати на дослідницьку діяльність та розробку власних творчих проектів.

Стратегію мінімізації витрат,скорочення витрат виробництва вибирають підприємства, котрим важливим є питання економії коштів . Ця стратегія стає основним багатьом компаній у період криз економіки. Вибір організацією цієї стратегії зачіпає всі сфери її управління, й у першу чергу - управління людськими ресурсами. Серед кадрових рішень, що підтримують, можна назвати програми стимулювання скорочення витрат сировини, матеріалів та електроенергії. При цьому частина економії від цих програм може спрямовуватися на заохочення співробітників, які її забезпечили.

Іншим методом скорочення витрат є оптимізація чисельності персоналу, часто супроводжується його скороченням. Позитивно, що реалізація програм скорочення персоналу, як правило, супроводжується підвищенням продуктивності праці частини працівників, що залишилася. Негативним моментом тут є те, що скорочення персоналу – це болюча процедура. Вона порушує нормальний ритм роботи, ускладнює відносини у колективі, знижує лояльність працівників до адміністрації. До того ж, хоча програми скорочення персоналу націлені на скорочення витрат, реалізації цих програм потрібні додаткові кошти, (наприклад, виплату допомог, навчання тих, кому доведеться виконувати функції вивільнених із виробництва працівників та інших.). Тому вивільнення працівників без продуманої стратегії може лише дати очікуваних результатів, а й у перспективі навіть призвести до додаткових витрат.

Орієнтація на стратегію покращення Якість продуктів та послуг передбачає активне залучення працівників у вирішення цих проблем. Ефективним засобом є «гуртки якості», які добре зарекомендували себе на японських підприємствах. Заохочуються колективні форми організації та оплати праці. Система стимулювання будується в такий спосіб, щоб забезпечувати максимальну зацікавленість працівників у підвищенні якісних показників. Одночасно запроваджуються жорсткі методи контролю якості продукції. Для підтримки стратегії покращення якості розробляються відповідні стратегії розвитку персоналу. У їх основі - навчання у сфері використання нових технологій, сучасних методів обробки сировини, використання матеріалів.

Життєвий цикл організації та управління людськими ресурсами.Особливості діяльності організації на різних етапах їїстановлення та розвитку безпосередньо впливають на стратегію організації, а отже, на вибір адекватної їй стратегії управління людськими ресурсами.

У процесі розвитку організація зазвичай проходить чотири основних стадії:

Становлення;

Зрілості;

Скорочення та реорганізації виробництва або припинення його діяльності.

Насправді буває важко відрізнити одну стадію розвитку від іншої. Іноді кілька стадій можуть відбуватися одночасно. Можливий перехід із вищої стадії на нижчу, наприклад, після стадії скорочення виробництва знову може настати період бурхливого зростання організації. На стадії становлення організації навчання персоналу найчастіше немає такого визначального значення як у наступних стадіях розвитку організації. Особливо якщо час та кошти обмежені. Основний акцент тут адміністратори роблять на залучення вже сформованих і навчених фахівців, а також на формування команди талановитих менеджерів та організаторів виробництва. Для цього часто потрібне встановлення зарплати на рівні не нижче, а часом значно вище, ніж це склалося зараз на ринку праці.

На стадії зростання організаціїз'являються нові кадрові проблеми, зокрема завдання підтримки рівності в оплаті на внутрішньому ринку праці, підтримки оптимальних співвідношень в оплаті між керівниками та підлеглими, між тими, хто вже працює в організації та новими співробітниками. Рішення, прийняті у період, надають кардинальний впливом геть долю організації, її розвиток. На цій стадії організації, як правило, роблять серйозні фінансові вкладення у розвиток виробництва, у тому числі в людські ресурси, їх навчання та розвиток, щоб забезпечити значні переваги порівняно з конкурентами. У зв'язку з цим виникає проблема оцінки ефективності та термінів окупності цих вкладень.

На стадії зрілостіБагато підходів до вирішення кадрових проблем та організаційна культура вже склалися. Це забезпечує організації стабільну ефективну роботу. Водночас саме на цій стадії виникає серйозна небезпека появи застійних явищ у розвитку організації, ослаблення трудової мотивації. Якщо організація не дотримується концепції постійного оновлення та розвитку, вона може зіткнутися у майбутньому із серйозними проблемами економічного та соціального характеру.

Стадія скорочення та реорганізації виробництва,як правило, супроводжується серйозним загостренням трудових проблем, вирішення яких потребує особливих зусиль та цілеспрямованих дій з боку працівників кадрових служб.

Специфіка прийнятих кадрових рішень на окремі періоди існування організації показано в табл.11.

Вплив обсягу організації на особливості управління людськими ресурсами.Розмір організації істотно впливає на специфіку роботи з кадрами на підприємствах та в організаціях.

Так, прийнято вважати, що великі організації стабільніші. Вони мають більше шансів вижити в період кризових ситуацій. Для тих, хто працює у великих організаціях, відкриваються великі можливості участі в різних проектах, переміщення всередині організації як по горизонталі (з однієї позиції на іншу), так і по вертикалі, вгору службовими сходами. До того ж великі організації, як правило, мають у своєму розпорядженні потужну службу управління персоналом. Її співробітники мають можливість спеціалізуватися у різних галузях кадрового менеджменту, наприклад, підбір персоналу, навчання співробітників компанії, планування їхнього кар'єрного зростання, організація системи компенсацій. Можливість сконцентруватись на конкретних напрямках роботи дозволяє підвищити її ефективність.

Таблиця 11 Життєвий цикл організації та управління людськими ресурсами

Малі підприємства часто не мають змоги утримувати власну кадрову службу. Розробкою та реалізацією кадрових рішень зазвичай займаються перші особи в організації, наприклад, її власник. При цьому позитивним є те, що особа, яка визначає стратегію розвитку організації, одночасно ухвалює стратегічні кадрові рішення, що забезпечують реалізацію стратегії розвитку організації. Добре, якщо власник має достатні знання в галузі кадрового менеджменту та природної інтуїції у цих питаннях. Якщо ж і те, й інше відсутнє, можуть виникати серйозні проблеми та прорахунки у кадровій роботі. Причому на малих підприємствах їх негативний вплив на результати роботи ще очевидніший, ніж у великих організаціях. Наприклад, на малих підприємствах через специфіку роботи персоналу, яка проявляється у тісній взаємодії та взаємозамінності співробітників, пред'являються особливі вимоги до підбору персоналу. Окрім вимог до професійних якостей працівників, дуже важливо, щоб нові співробітники відповідали духу та культурі організації, були прийняті іншими її членами. Адже в малих організаціях кожен співробітник перебуває на увазі в інших. До того ж, кожен співробітник неформально бере участь в оцінці трудового вкладу інших та ступеня відповідності винагороди досягнутим результатам.

Навколишнє середовище та особливості управління людськими ресурсами.Існують різні показники, що характеризують середовище, у якому організація здійснює свою господарську діяльність. У цьому випадку ми зупинимося на трьох найважливіших характеристиках навколишнього середовища, які впливають на управління людськими ресурсами та кадрову роботу.

1. Забезпеченість ресурсами: фінансовими, матеріальними та трудовими. Їх надлишок, зазвичай, супроводжується нераціональним їх використанням, зниженням ефективності роботи. Проте нестача ресурсів може призвести до конфліктів. Так, надмірна економія на персоналі, нестача робочої сили щодо запланованого обсягу робіт призводять до неякісного їх виконання та збільшення шлюбу. До того ж робота в умовах постійного перенапруги супроводжується стресами з усіма негативними економічними та соціальними наслідками для працівника та організації в цілому.

2. Динамічність довкілля, ступінь її рухливості у відповідь змінюються умови. Там, де відбуваються часті зміни, наприклад, у галузі високих технологій, стратегія підбору, оцінки, навчання та стимулювання персоналу має будуватися таким чином, щоб стимулювати високу трудову мобільність працівників та сприяти адаптації їх до постійних змін умов виробництва та господарювання.

3. Ступінь складності провадження господарської діяльності залежно від рівня конкуренціїу галузі та на регіональному ринку продуктів та послуг. Середовище вважається досить складним, якщо на ринку існують кілька сильних конкурентів, між якими йде запекла боротьба за переділ ринку. З'являються нові конкуренти, які здійснюють агресивну політику над ринком. Особливості роботи організації у таких складних умовах відкладають безпосередній відбиток прийняття кадрових рішень. Кадрові служби змушені зважати на ситуацію в даному сегменті ринку праці, стежити за тенденціями в рівні оплати праці, щоб не допустити догляду працівників до конкурентів. З цією метою широко використовуються огляди зарплат. Інтерес із боку менеджерів із персоналу до них суттєво зростає. Служби управління персоналом іноземних підприємств, здійснюють господарську діяльність у Росії, постійно використовують огляди зарплат до прийняття кадрових решений.

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ

АВТОНОМНОЇ РЕСПУБЛІКИ КРИМ

РЕСПУБЛІКАНСЬКИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД

КРИМСЬКИЙ ІНЖЕНЕРНО-ПЕДАГОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ЕКОНОМІЧНИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра економіки та менеджменту

на уроках: «Управління людськими ресурсами»

на тему: «Життєвий цикл організації та УЧР»

виконала студентка 2-го курсу

денної форми навчання

спеціальності 6.030601

«Менеджмент»

Групи М-13

Кучерява А. А.

Сімферополь

Вступ

Стадії розвитку організації

Цілі управління людськими ресурсами на стадіях життєвого циклу організації

Вступ

Організація - це група людей, що діють спільно для досягнення спільних цілей. Для успішного досягнення цих цілей діяльність людей групи має координуватися. Тому організацію можна як групу людей, діяльність яких свідомо координується задля досягнення спільної мети чи цілей.

Управління людськими ресурсами - це підхід до управління персоналом підприємства, у якому співробітники розглядаються як найбільш цінний ресурс у конкурентній боротьбі, який необхідно мотивувати та розвивати задля досягнення стратегічних цілей організації.

Основна мета управління людськими ресурсами полягає в тому, щоб забезпечити організацію такими працівниками, які дозволять організації ефективно досягати своїх цілей. У сучасних умовах, коли персонал підприємства виявляється критично важливим ресурсом, одне з основних завдань керівників служб управління людськими ресурсами полягає в тому, щоб брати участь у формуванні стратегії підприємства, виходячи зі стану людських ресурсів.

У процесі свого розвитку організація зазвичай проходить чотири основні стадії: становлення; зростання; зрілості; скорочення та реорганізації виробництва або припинення діяльності.

Чинники, які впливають зміну життєвих циклів у створенні

Розглянемо чинники, які впливають середній термін життя економічної організації (фірми). Перший, вже зазначений нами – розмір фірми. Далі - галузь застосування, тип товару, ступінь комбінування, диверсифікації, горизонтальної та вертикальної інтегрованості, технічний рівень, загальний стан загальнонаціональної та світової ринкової кон'юнктури, успішність менеджменту (структура, стратегія<#"justify">Стадії розвитку організації

управління людський ресурс персонал

На стадії становлення організації навчання персоналу<#"372" src="doc_zip1.jpg" />

Особливості розвитку персоналу в залежності від стадій життєвого циклу

Нова філософія формування кадрової політики<#"justify">- новаторство.

Вплив розміру організації на особливості управління людськими ресурсами

Розмір організації істотно впливає на специфіку роботи з кадрами на підприємствах та в організаціях.

Так, прийнято вважати, що великі організації стабільніші. Вони мають більше шансів вижити в період кризових ситуацій. Для тих, хто працює у великих організаціях, відкриваються великі можливості участі в різних проектах, переміщення всередині організації як по горизонталі (з однієї позиції на іншу), так і по вертикалі, вгору службовими сходами. До того ж великі організації, як правило, мають у своєму розпорядженні потужну службу управління персоналом. Її співробітники мають можливість спеціалізуватися в різних галузях кадрового менеджменту, наприклад, підбір персоналу<#"justify">Навколишнє середовище та особливості управління людськими ресурсами

Існують різні показники, що характеризують середовище, у якому організація здійснює свою господарську діяльність. У цьому випадку ми зупинимося на трьох найважливіших характеристиках навколишнього середовища, які впливають на управління людськими ресурсами та кадрову роботу.

Забезпеченість ресурсами: фінансовими, матеріальними та трудовими. Їх надлишок, зазвичай, супроводжується нераціональним їх використанням, зниженням ефективності роботи. Проте нестача ресурсів може призвести до конфліктів. Так, надмірна економія на персоналі, нестача робочої сили щодо запланованого обсягу робіт призводять до неякісного їх виконання та збільшення шлюбу. До того ж робота в умовах постійного перенапруги супроводжується стресами з усіма негативними економічними та соціальними наслідками для працівника та організації в цілому.

2. Динамічність навколишнього середовища, ступінь її рухливості у відповідь на умови, що змінюються. Там, де відбуваються часті зміни, наприклад у галузі високих технологій, стратегія<#"justify">Цілі управління людськими ресурсами на стадіях життєвого циклу організації.

Кожній із стадій розвитку організації виділяються відповідні цим стадіям конкретні цілі розвитку працівників.

Таблиця №3 Життєвий цикл організації та цілі УЧР

Стадія розвитку організації Завдання, що стоять перед організацією Управління людськими ресурсами Формування організації Стабілізувати угоди, сформувати грошовий потік, визначитися з ринковим профілем компанії На цій стадії найчастіше управління людськими ресурсами не виділяється у спеціальну функцію. Наймання, адаптацію співробітників, визначення функціональних обов'язків тощо. здійснюють самі керівники. Для функції з управління персоналом, як і для всієї системи управління підприємством, основне завдання зводиться до стабілізації діяльності підприємства. Інтенсивне зростання Зберегти управління фірмою, коли структура розростається і необхідно визначитися з основною областю діяльності На цій стадії управління персоналом виділяється в самостійну управлінську функцію. Основне завдання полягає у забезпеченні зростання компанії за допомогою залучення та навчання персоналу. Особливої ​​значущості набувають завдання з навчання лінійних керівників основним інструментам регулярного менеджменту, вдосконалення оргструктури та розвитку основних професійних компетенцій співробітників Стабілізація Зберегти стабільне зростання, підвищити ефективність бізнес-процесів, скоротити витрати, покращити реакцію компанії на зміни на ринку Основне завдання полягає у підвищенні ефективності основних процесів підприємства, створенні системи довгострокового та цілеспрямованого розвитку співробітників підприємства – кадрового резерву підприємства, цільового розвитку співробітників. Удосконалюється система мотивації, вживаються заходи для підвищення продуктивності праці. Велике значення відіграють дії, спрямовані на мобілізацію співробітників на досягнення стратегічних цілей організації Криза Вихід на нові ринки, створення нової продукції або смерть організації інноваційної діяльності співробітників підприємства – нові, експериментальні форми організації взаємодії співробітників та підрозділів (гуртки якості, міждисциплінарні команди тощо), скорочення неефективного персоналу тощо.

У сучасних умовах, коли персонал підприємства виявляється критично важливим ресурсом, одне з основних завдань керівників служб управління людськими ресурсами полягає в тому, щоб брати участь у формуванні стратегії підприємства, виходячи зі стану людських ресурсів.

Насправді буває важко відрізнити одну стадію розвитку від іншої. Іноді кілька стадій можуть відбуватися одночасно. Можливий перехід із вищої стадії на нижчу, наприклад після стадії скорочення виробництва знову може настати період бурхливого зростання організації.

Особливості діяльності організації на різних етапах її становлення та розвитку безпосередньо впливають на стратегію<#"justify">Список використаної літератури

1. Кушелевич Є.І., Філонович С.Р. Теорія життєвих циклів організації І. Адізеса та російська дійсність// Соціс. – 2006, № 10.

Акулов Ст Б., Рудаков М. Н. Теорія організації: Навчальний посібник. - М., 2005

М; Лобанов А.А. Людські ресурси управління. - М.: Справа, 1993.

Дірін С.П. Теорія організації: Підручник. – Набережні Човни, Вид-во Інституту управління, 2006.

5. Життєвий цикл організації та управління людськими ресурсами http://studme.org/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ

АВТОНОМНОЇ РЕСПУБЛІКИ КРИМ

РЕСПУБЛІКАНСЬКИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД

КРИМСЬКИЙ ІНЖЕНЕРНО-ПЕДАГОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ЕКОНОМІЧНИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра економіки та менеджменту

на уроках: «Управління людськими ресурсами»

на тему: «Життєвий цикл організації та УЧР»

виконала студентка 2-го курсу

денної форми навчання

спеціальності 6.030601

«Менеджмент»

Групи М-13

Кучерява А. А.

Сімферополь

Вступ

Чинники, які впливають зміну життєвих циклів у створенні

Стадії розвитку організації

Особливості розвитку персоналу в залежності від стадій життєвого циклу

Вплив розміру організації на особливості управління людськими ресурсами

Навколишнє середовище та особливості управління людськими ресурсами

Цілі управління людськими ресурсами на стадіях життєвого циклу організації

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

Організація - це група людей, що діють спільно для досягнення спільних цілей. Для успішного досягнення цих цілей діяльність людей групи має координуватися. Тому організацію можна як групу людей, діяльність яких свідомо координується задля досягнення спільної мети чи цілей.

Управління людськими ресурсами - це підхід до управління персоналом підприємства, у якому співробітники розглядаються як найбільш цінний ресурс у конкурентній боротьбі, який необхідно мотивувати та розвивати задля досягнення стратегічних цілей організації.

Основна мета управління людськими ресурсами полягає в тому, щоб забезпечити організацію такими працівниками, які дозволять організації ефективно досягати своїх цілей. У сучасних умовах, коли персонал підприємства виявляється критично важливим ресурсом, одне з основних завдань керівників служб управління людськими ресурсами полягає в тому, щоб брати участь у формуванні стратегії підприємства, виходячи зі стану людських ресурсів.

У процесі свого розвитку організація зазвичай проходить чотири основні стадії: становлення; зростання; зрілості; скорочення та реорганізації виробництва або припинення діяльності.

Чинники, які впливають зміну життєвих циклів у створенні

Розглянемо чинники, які впливають середній термін життя економічної організації (фірми). Перший, вже зазначений нами – розмір фірми. Далі - галузь застосування, тип товару, ступінь комбінування, диверсифікації, горизонтальної та вертикальної інтегрованості, технічний рівень, загальний стан загальнонаціональної та світової ринкової кон'юнктури, успішність менеджменту (структура, стратегія<#"829261.files/image001.jpg">

Особливості розвитку персоналу в залежності від стадій життєвого циклу

Нова філософія формування кадрової політики у Росії має виходити з того, що кадрову політику необхідно інтегрувати у стратегію розвитку підприємства, враховуючи економічні закони даного розвитку.

Особливості кадрового персоналу організації в залежності від стадії життєвого циклу та стратегії розвитку персоналу наведені в таблиці 1.

Слід звернути увагу на те, що залежно від стадії життєвого циклу та типу кадрової стратегії організації той чи інший напрямок стає провідним чи найважливішим видом. діяльності працівників кадрових служб. Доцільно говорити про зміст кадрових заходів, характерних для відкритого та закритого типу кадрових стратегій . При цьому необхідно враховувати три рівні планування : довгостроковий (стратегічний), середньостроковий (тактичний) та короткостроковий (оперативний).

Таблиця №2 Характеристика особливостей персоналу в залежності від стадій життєвого циклу та стратегії розвитку організації

Стадія життєвого циклу організації Тип стратегії Коротка характеристика стратегіїХарактеристика особливостей

Формування організації Підприємницька- Недостатність ресурсів для задоволення зростаючого попиту

Приймаються проекти з високим ступенем фінансового ризику.

Швидке здійснення найближчих заходів - короткострокові плани Працівники мають бути ініціативними, комунікабельними, новаторами,

Росорганізації Стратегія динамічного зростання або обмеженого зростання - створення фундаменту для стабільного розвитку організації.

Зниження рівня ризику.

Визначення місії фірми та політики розвитку фірми. - Організаційна - закріпленість

персоналу

Спад Ліквідаційна стратегія - продаж активів.

Усунення можливих збитків.

Падіння прибутку.- Скорочення працюючих.

Вузькоорієнтовані працівники.

Персонал готовий працювати коротке

Вплив розміру організації на особливості управління людськими ресурсами

Розмір організації істотно впливає на специфіку роботи з кадрами на підприємствах та в організаціях.

Так, прийнято вважати, що великі організації стабільніші. Вони мають більше шансів вижити в період кризових ситуацій. Для тих, хто працює у великих організаціях, відкриваються великі можливості участі в різних проектах, переміщення всередині організації як по горизонталі (з однієї позиції на іншу), так і по вертикалі, вгору службовими сходами. До того ж великі організації, як правило, мають у своєму розпорядженні потужну службу управління персоналом. Її співробітники мають можливість спеціалізуватися в різних галузях кадрового менеджменту, наприклад, підбір персоналу , навчання співробітників компанії, планування їхнього кар'єрного зростання, організація системи компенсацій. Можливість сконцентруватись на конкретних напрямках роботи дозволяє підвищити її ефективність.

Малі підприємства часто не мають змоги утримувати власну кадрову службу. Розробкою та реалізацією кадрових рішень зазвичай займаються перші особи в організації, наприклад, її власник. При цьому позитивним є те, що особа, яка визначає стратегію розвитку організації одночасно приймає стратегічні кадрові рішення, що забезпечують реалізацію стратегії розвитку організації. Добре, якщо власник має достатні знання в галузі кадрового менеджменту та природної інтуїції у цих питаннях. Якщо ж і те, й інше відсутнє, можуть виникати серйозні проблеми та прорахунки у кадровій роботі. Причому на малих підприємствах їх негативний вплив на результати роботи ще очевидніший, ніж у великих організаціях. Наприклад, на малих підприємствах через специфіку роботи персоналу , яка проявляється у тісній взаємодії та взаємозамінності співробітників, пред'являються особливі вимоги до підбору персоналу . Окрім вимог до професійних якостей працівників, дуже важливо, щоб нові співробітники відповідали духу та культурі організації, були прийняті іншими її членами. Адже в малих організаціях кожен співробітник перебуває на увазі в інших. До того ж, кожен співробітник неформально бере участь в оцінці трудового вкладу інших та ступеня відповідності винагороди досягнутим результатам.

Забезпеченість ресурсами: фінансовими, матеріальними та трудовими. Їх надлишок, зазвичай, супроводжується нераціональним їх використанням, зниженням ефективності роботи. Проте нестача ресурсів може призвести до конфліктів. Так, надмірна економія на персоналі, нестача робочої сили щодо запланованого обсягу робіт призводять до неякісного їх виконання та збільшення шлюбу. До того ж робота в умовах постійного перенапруги супроводжується стресами з усіма негативними економічними та соціальними наслідками для працівника та організації в цілому.

2. Динамічність навколишнього середовища, ступінь її рухливості у відповідь на умови, що змінюються. Там, де відбуваються часті зміни, наприклад у галузі високих технологій, стратегія підбору, оцінки, навчання та стимулювання персоналу має будуватися таким чином, щоб стимулювати високу трудову мобільність працівників та сприяти адаптації їх до постійних змін умов виробництва та господарювання.

Ступінь складності провадження господарської діяльності залежно від рівня конкуренції у галузі та на регіональному ринку продуктів та послуг. Середовище вважається досить складним, якщо на ринку існують кілька сильних конкурентів, між якими йде запекла боротьба за переділ ринку. З'являються нові конкуренти, які здійснюють агресивну політику на ринку. Особливості роботи організації у таких складних умовах відкладають безпосередній відбиток прийняття кадрових рішень. Кадрові служби змушені зважати на ситуацію в даному сегменті ринку праці, стежити за тенденціями в рівні оплати праці, щоб не допустити догляду працівників до конкурентів. З цією метою широко використовуються огляди зарплат. Інтерес з боку менеджерів з персоналу до них значно зростає. Служби управління персоналом іноземних підприємств, здійснюють господарську діяльність у Росії, постійно використовують огляди зарплат до прийняття кадрових решений.

Цілі управління людськими ресурсами на стадіях життєвого циклу організації.

Кожній із стадій розвитку організації виділяються відповідні цим стадіям конкретні цілі розвитку працівників.

Таблиця №3 Життєвий цикл організації та цілі УЧР

У сучасних умовах, коли персонал підприємства виявляється критично важливим ресурсом, одне з основних завдань керівників служб управління людськими ресурсами полягає в тому, щоб брати участь у формуванні стратегії підприємства, виходячи зі стану людських ресурсів.

Насправді буває важко відрізнити одну стадію розвитку від іншої. Іноді кілька стадій можуть відбуватися одночасно. Можливий перехід із вищої стадії на нижчу, наприклад після стадії скорочення виробництва знову може настати період бурхливого зростання організації.

Особливості діяльності організації на різних етапах її становлення та розвитку безпосередньо впливають на стратегію організації, отже, вибір адекватної їй стратегії управління людськими ресурсами.

Список використаної літератури

1. Кушелевич Є.І., Філонович С.Р. Теорія життєвих циклів організації І. Адізеса та російська дійсність// Соціс. – 2006, № 10.

Акулов Ст Б., Рудаков М. Н. Теорія організації: Навчальний посібник. - М., 2005

М; Лобанов А.А. Людські ресурси управління. - М.: Справа, 1993.

Дірін С.П. Теорія організації: Підручник. – Набережні Човни, Вид-во Інституту управління, 2006.

Процес формування кадрової стратегії складається з кількох етапів (фаз). Здійснюється він найчастіше не в «чистому» вигляді, а відзначений безліччю відхилень, особливо якщо здійснюється за ресурсно-орієнтованою моделлю.

Мал. 3.5. Етапи формування кадрової стратегії

на першому етапіздійснюється ситуаційний аналіз , який має дві основні мети: 1) визначення, які кадрові ресурси підприємство має ( аналіз підприємства); 2) виявлення його шансів та ризиків щодо персоналу порівняно з конкурентами ( аналіз навколишнього середовища). Центральне питання, на яке потрібно відповісти в результаті ситуаційного аналізу: «Яку позицію підприємство займає нині за наявності кадрових ресурсів?

Аналіз підприємстварезультат якого має стати реалізацією першої мети початкового етапу розробки стратегії персоналу, по суті є аналізом зайнятого в ньому персоналу. Він націлений на дослідження «людських ресурсів підприємства під кутом зору їх наявності в організації та придатності для реалізації стратегічних рішень». Інструментом такого дослідження може бути розробка «портфеля людських ресурсів»: працівники підприємства поділяються на чотири категорії, для кожної з яких відводиться відповідний квадрат у матриці (рис. 3.6).

Мал. 3.6. «Портфель людських ресурсів»

До «Зіркам»відносять найбільш цінний актив людського капіталу підприємства – по-перше, тому, що рівень результативності їхньої праці високий уже нині, а по-друге, тому, що вони до того ж демонструють потенціал у подальшому розвитку. Здібності та можливості «Рутинників»у досягненні значних (максимальних) результатів обмежені певними рамками, які при постановці мети та формулюванні завдань та, відповідно, в організаційних очікуваннях від працівника необхідно враховувати. «Проблемними працівниками»можуть бути як управлінці, і рядові співробітники. Їхня відмінність з інших категорій персоналу – абсолютна реєстрована недостатність результатів праці та водночас обмежений особистісний потенціал розвитку. При реалізації стратегії в організації такі співробітники становлять небезпеку. Знаки запитань – це група працівників, яких поєднує, з одного боку, висока потенційна результативність у роботі, а з іншого боку, демонстровані ними досягнення, кваліфіковані як «нижче наявних можливостей». Робота з таким персоналом повинна включати глибокий ситуаційний аналіз поставленого завдання та продуману мотивацію, щоб дати можливість продемонструвати свої здібності для досягнення організаційних цілей.

Розподіл співробітників за категоріями та аналіз кількісних показників отриманих часток показують можливості розвитку та підвищення результативності персоналу. Розподіл співробітників за категоріями результативності має проводитися та аналізуватись у кожній з освічених груп.

приклад

Метод портфеля

Метод портфелядля оцінки управлінських кадрів запроваджено американською компанією General Electric Company (GE). Основною метою було з'ясування, наскільки управлінці, реалізуючи свою менеджерську поведінку, готові до проведення ресурсно-орієнтованої стратегії персоналу. Складовими оцінювання були такі організаційні цінності, як включення (долучення) працівників; прямі, особистісні комунікації, аналогічні до контактів на малих підприємствах; так званий менеджмент без кордонів, тобто комунікація та співробітництво, незважаючи на рівні ієрархії чи межі сфер діяльності. Така мета була визначена через ситуацію, що склалася в компанії, яка характеризувалася тим, що «...деякі керівники не хотіли або були не в змозі уникнути звички автократичного керівництва та ролі «великих китів» і прийняти ті цінності, які намагалися розвинути в компанії» .

У результаті проведеної роботи було визначено чотири типи керівників, у підпорядкуванні яких перебували інші керівні працівники, залежно від того, сприяють вони чи заважають проведенню організаційних цінностей. До першого типубули віднесені керівники, які залучають своїх працівників до ухвалення рішення та поділяють цінності компанії. Такий варіант поведінки прогресивний: управлінська команда, що його використовує, представляє суть організаційного топ-менеджменту на тривалу перспективу. Другий типкерівників не приймає пропозицій підлеглих і поділяє цінностей підприємства, у компанії не затримується. Керівники третього типу, з одного боку загалом поділяють цінності компанії, хоча завжди, з другого – іноді приймають пропозицій співробітників. Така категорія керівників має шанс виправитися. Керівники, що належать до четвертого типу, характеризуються хорошими короткостроковими результатами у роботі і критикувати їх нема за що. Однак досягнення здійснюються за рахунок їхньої авторитарної поведінки, що суперечить цінностям компанії і може знизити готовність співробітників до довгострокової результативної роботи. «Остання перевірка підкріплювати в компанії слова справою стало рішення усунути управлінців четвертого типу. Цей поворотний пункт був необхідний: єдино можливий варіант для того, щоб співробітники General Electric Company відповідали за слова, і окрім підтримки традиційних авторитарних відносин та функціонального кастингу, навчилися б активно співпрацювати один з одним».

Об'єктом аналізу навколишнього середовища є, насамперед, конкуренти – у разі, ті людські ресурси, якими вони забезпечені нині і перспективі. Обов'язком фахівців, які займаються маркетингом персоналу, стає порівняння привабливості робочих місць для працівників, які вже зайняті в організації (внутрішній ринок праці), і кандидатів, які мають намір зайняти відповідну позицію на якомусь підприємстві (зовнішній ринок праці). Традиційним інструментом для виконання цієї роботи є формування профілю привабливості робочого місця. З його допомогою визначається, які фактори привабливості при виборі роботодавця є важливими для претендентів і які шанси та ризики виявляються щодо забезпечення організації людськими ресурсами в перспективі. Проведення наступного внутрішнього (порівняння домагань кандидатів із можливостями підприємства) та конгруентного (порівняння можливостей задовольнити потреби кандидатів із пропозиціями конкурентів) аналізу дає можливість розробити план заходів та забезпечити результативне позиціонування підприємства на ринку праці.

Аналізи підприємства та навколишнього середовища дають у сукупності інформацію про слабкі та сильні сторони (виробничі сфери, підприємства в цілому), шанси та ризики у сфері персоналу, що очікуються в перспективі (рис. 3.7). Так як ситуаційний аналіз є вихідним пунктом для прийняття подальших управлінських рішень, то, згідно з оцінками фахівців, проводитися він повинен якнайретельніше і з усіма необхідними для цього витратами.

Мал. 3.7. Профіль шансів та ризиків у сфері персоналу

на другому етапіздійснюється визначення цілей . Насамперед досліджуються вимоги, які пред'являються стратегією персоналу до розвитку кадрових ресурсів у їх якісному та кількісному відношенні. За оцінками фахівців, при виконанні цього дослідження розробники стратегії повинні визначити, які кадрові ресурси необхідні в даний час та зазначеній перспективі, щоб забезпечити бажану здатність до адаптації щодо бізнес-стратегії підприємства; здійснення якоїсь бізнес-стратегії дозволяють наявні ресурси персоналу.

Відповідно до загальної стратегії підприємства важливо визначити цілі у сфері роботи з персоналом:

- Надати необхідні кадрові ресурси для реалізації стратегії підприємства;

– забезпечити подальший їх розвиток для того, щоб уможливити реалізацію інших (щодо справжньої) стратегій підприємства та ін.

При визначенні цілей стратегії кадрів слід враховувати можливість їх досягнення, ґрунтуючись на результатах ситуативного аналізу. Цілі досяжні в тому випадку, якщо необхідними кадровими ресурсами справді можна забезпечити підприємство у запланований період часу та у необхідній кількості.

Третій етапрозробки кадрової стратегії – потреба у розвитку . Основною метою цього етапу – аналіз відхилень, у ході якого виявляється відмінність між необхідним потенціалом кадрових ресурсів та її фактичним станом. На підставі показника відхилення розраховується потреба у розвитку персоналу та визначається так зване «поле активності» кадрової стратегії, зумовлене стратегією бізнесу в організації.

Залежно від поєднання внутрішніх та зовнішніх факторів, цільових груп, організаційних одиниць підприємства визначальними будуть різні елементи кадрової стратегії. Різна постановка центральних пунктів у стратегії персоналу (узгоджена зі стратегією бізнесу) показана на рис. 3.8.

Рис. 3.8. Центральні цільові позиції у стратегії персоналу

При короткостроковій «стратегії ніші»придбання ноу-хау здійснюється шляхом зовнішнього залучення персоналу, короткострокового планування та невеликої власної активності у сенсі розвитку персоналу, що займає центральне місце у кадровій стратегії. Власний розвиток персоналу за умов високих якісних короткострокових вимог має мало сенсу.

При побудові підприємством стабільних продуктово-ринкових відносин, навпаки, домінуючими орієнтаціями стратегії персоналу стають такі:

- Інтенсивний розвиток персоналу з метою забезпечення необхідних компетенцій для тривалого задоволення потреб клієнтів;

– довгострокове планування персоналу для гарантії того, що у перспективі у розпорядженні підприємства будуть потрібні кадрові ресурси;

– інтенсивне внутрішнє сприяння персоналу, щоб один раз створений кадровий потенціал наскільки можна оптимально використовувати у довгостроковій перспективі.

на четвертому етапіРозробка кадрової стратегії здійснюється планування заходів. Тут конкретизуються всі цільові позиції, позначені попередніх етапах, розставляються пріоритети. Сфери діяльності («поле активності») ранжуються з метою упорядкування завдань за часом виконання. Для проведення цієї роботи потрібен точний план-графік, що містить тимчасові горизонти проведення запланованих заходів (такий план має дозволити відповідь на запитання: «що і коли необхідно зробити?»).

У межах планування заходів формуються передумови їхнього проведення та визначаються конкретні виконавці. Крім цього, розробка плану має супроводжуватись відповідним його обґрунтуванням з боку фінансових та кадрових ресурсів.

Планування заходів може доповнюватись стратегічною матрицею кадрових ресурсів(табл. 3.10), що дає огляд напрямів стратегії персоналу щодо завдань та етапів перспективного розвитку.

Таблиця 3.10

Подібна інформація.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru

Вступ

Організація - це група людей, що діють спільно для досягнення спільних цілей. Для успішного досягнення цих цілей діяльність людей групи має координуватися. Тому організацію можна як групу людей, діяльність яких свідомо координується задля досягнення спільної мети чи цілей.

Управління людськими ресурсами - це підхід до управління персоналом підприємства, при якому співробітники розглядаються як найбільш цінний ресурс у конкурентній боротьбі, який необхідно мотивувати та розвивати для досягнення стратегічних цілей організації.

Основна мета управління людськими ресурсами полягає в тому, щоб забезпечити організацію такими працівниками, які дозволять організації ефективно досягати своїх цілей. У сучасних умовах, коли персонал підприємства виявляється критично важливим ресурсом, одне з основних завдань керівників служб управління людськими ресурсами полягає в тому, щоб брати участь у формуванні стратегії підприємства, виходячи зі стану людських ресурсів.

У процесі розвитку організація зазвичай проходить чотири основних стадії:

1. Становлення;

3. Зрілості;

4. Скорочення та реорганізації виробництва чи припинення діяльності.

1. Чинники, які впливають зміну життєвих циклів у створенні

Розглянемо чинники, які впливають середній термін життя економічної організації (фірми). Перший, вже зазначений нами – розмір фірми. Далі - галузь застосування, тип товару, ступінь комбінування, диверсифікації, горизонтальної та вертикальної інтегрованості, технічний рівень, загальний стан загальнонаціональної та світової ринкової кон'юнктури, успішність менеджменту (структура, стратегія, імідж, корпоративна ідеологія, корпоративна культура, рівень витрат та ін.) і багато інших.

Необхідно сказати, що у життєвому циклі фірми дуже важливе місце належить четвертій (останній) фазі. Вилка, що з'являється, або дає фірмі можливість розвиватися в майбутньому, або призводить до вмирання економічної організації.

Можливості розвитку на організаційному плані надаються найрізноманітніші. Це - злиття та поглинання компаній, створення фінансово-монополістичних та фінансово-промислових груп. В результаті з'являється нова внутрішньофірмова структура, відмінна від попередньої. Вона може бути як вищою ієрархією (збільшується кількість "поверхів" управління і, відповідно, витрат на координацію), так і більш плоскою (створення фінансово-промислових груп, перехід до мережевих структур та ін.).

Не слід думати, що стадія відмирання організації є незворотною. Вище автори дуже обережно формулювали траєкторію руху фірм, що опинилися у такому становищі. Це пов'язано насамперед про те, що у цій фазі є організаційний прийом (організаційна технологія), який рятує фірму від банкрутства і загибелі. Ймовірно, це теж перехід в іншу якість, але не супроводжується збільшенням розмірів фірми та її бізнесу (ця теза дуже важлива, коли ми розглядаємо життєвий цикл фірми в його четвертій фазі, яка пов'язана або з позитивним розвитком фірми, або з негативним).

Йдеться про реструктуризацію компаній, які опинилися у кризовому стані. В результаті сильних і спрямованих дій фірми можуть пережити кризу і залишитися як реальні економічні суб'єкти, але досягається це великою ціною (зменшення розмірів бізнесу компаній, хвороблива структурна перебудова, скорочення персоналу, жорстка економія на управлінських витратах, можлива і часткова втрата самостійності та суверенітету та ін.). Якщо реструктуризація зазнає невдачі, то ніщо не може врятувати фірму. Вона припиняє своє існування, принаймні як самостійний учасник ринку.

2. Стадії розвитку організації

На стадії становлення організації навчання персоналу найчастіше немає такого визначального значення, як у наступних стадіях розвитку організації, якщо час і кошти обмежені. Основний акцент тут адміністратори роблять на залучення вже сформованих і навчених фахівців, а також на формування команди талановитих менеджерів та організаторів виробництва. Для цього часто потрібно встановлення зарплати на рівні не нижче, а часом значно вище, ніж це склалося зараз на ринку праці.

На стадії зростання організації з'являються нові кадрові проблеми, зокрема завдання підтримки рівності в оплаті на внутрішньому ринку праці, підтримки оптимальних співвідношень в оплаті між керівниками та підлеглими, тими, хто вже працює в організації, та новими співробітниками. Рішення, прийняті у період, надають кардинальний впливом геть долю організації, її розвиток. На цій стадії розвитку організації, як правило, роблять серйозні фінансові вкладення у розвиток виробництва, у тому числі в людські ресурси, їх навчання та розвиток, щоб забезпечити значні переваги порівняно з конкурентами. У зв'язку з цим виникає проблема оцінки ефективності та термінів окупності цих вкладень.

На стадії зрілості багато підходів до вирішення кадрових проблем та організаційна культура вже склалися. Це забезпечує організації стабільну ефективну роботу. Водночас саме на цій стадії виникає серйозна небезпека появи застійних явищ у розвитку організації, ослаблення трудової мотивації. Якщо організація не дотримується концепції постійного оновлення та розвитку, вона може зіткнутися у майбутньому із серйозними проблемами економічного та соціального характеру.

Стадія скорочення та реорганізації виробництва (криза), як правило, супроводжується серйозним загостренням трудових проблем, вирішення яких потребує особливих зусиль та цілеспрямованих дій з боку працівників кадрових служб.

Специфіка прийнятих кадрових рішень на окремі періоди існування організації показано в табл. 1.

Таблиця 1. Життєвий цикл організації та управління людськими ресурсами

3. Особливості розвитку персоналу в залежності від стадій життєвого циклу

Нова філософія формування кадрової політики у Росії має виходити із те, що кадрову політику необхідно інтегрувати у стратегію розвитку підприємства, враховуючи економічні закони цього розвитку.

Особливості кадрового персоналу організації залежно від стадії життєвого циклу та стратегії розвитку персоналу наведені у таблиці 2.

Слід звернути увагу, що залежно від стадії життєвого циклу і типу кадрової стратегії організації той чи інший напрямок стає провідним чи найважливішим видом діяльності працівників кадрових служб. Доцільно говорити про зміст кадрових заходів, характерних для відкритого та закритого типу кадрових стратегій. При цьому необхідно враховувати три рівні планування: довгостроковий (стратегічний), середньостроковий (тактичний) та короткостроковий (оперативний).

Таблиця 2. Характеристика особливостей персоналу залежно від стадій життєвого циклу та стратегії розвитку організації.

4. Вплив розміру організації на особливості управління людськими ресурсами

Розмір організації істотно впливає на специфіку роботи з кадрами на підприємствах та в організаціях.

Так, прийнято вважати, що великі організації стабільніші. Вони мають більше шансів вижити в період кризових ситуацій. Для тих, хто працює у великих організаціях, відкриваються великі можливості участі в різних проектах, переміщення всередині організації як по горизонталі (з однієї позиції на іншу), так і по вертикалі, вгору службовими сходами. До того ж великі організації, як правило, мають у своєму розпорядженні потужну службу управління персоналом. Її співробітники мають можливість спеціалізуватися в різних галузях кадрового менеджменту, наприклад, підбір персоналу, навчання співробітників компанії, планування їх кар'єрного зростання, організація системи компенсацій. Можливість сконцентруватись на конкретних напрямках роботи дозволяє підвищити її ефективність.

Малі підприємства часто не мають змоги утримувати власну кадрову службу. Розробкою та реалізацією кадрових рішень зазвичай займаються перші особи в організації, наприклад, її власник. При цьому позитивним є те, що особа, яка визначає стратегію розвитку організації, одночасно ухвалює стратегічні кадрові рішення, що забезпечують реалізацію стратегії розвитку організації. Добре, якщо власник має достатні знання в галузі кадрового менеджменту та природної інтуїції у цих питаннях. Якщо ж і те, й інше відсутнє, можуть виникати серйозні проблеми та прорахунки у кадровій роботі. Причому на малих підприємствах їх негативний вплив на результати роботи ще очевидніший, ніж у великих організаціях. Наприклад, на малих підприємствах через специфіку роботи персоналу, яка проявляється у тісній взаємодії та взаємозамінності співробітників, пред'являються особливі вимоги до підбору персоналу. Окрім вимог до професійних якостей працівників, дуже важливо, щоб нові співробітники відповідали духу та культурі організації, були прийняті іншими її членами. Адже в малих організаціях кожен співробітник перебуває на увазі в інших. До того ж, кожен співробітник неформально бере участь в оцінці трудового вкладу інших та ступеня відповідності винагороди досягнутим результатам.

5. Навколишнє середовище та особливості управління людськими ресурсами

конкурентний персонал економічний

Існують різні показники, що характеризують середовище, у якому організація здійснює свою господарську діяльність. У цьому випадку ми зупинимося на трьох найважливіших характеристиках навколишнього середовища, які впливають на управління людськими ресурсами та кадрову роботу.

1. Забезпеченість ресурсами: фінансовими, матеріальними та трудовими. Їх надлишок, зазвичай, супроводжується нераціональним їх використанням, зниженням ефективності роботи. Проте нестача ресурсів може призвести до конфліктів. Так, надмірна економія на персоналі, нестача робочої сили щодо запланованого обсягу робіт призводять до неякісного їх виконання та збільшення шлюбу. До того ж робота в умовах постійного перенапруги супроводжується стресами з усіма негативними економічними та соціальними наслідками для працівника та організації в цілому.

2. Динамічність навколишнього середовища, ступінь її рухливості у відповідь на умови, що змінюються. Там, де відбуваються часті зміни, наприклад, у галузі високих технологій, стратегія підбору, оцінки, навчання та стимулювання персоналу має будуватися таким чином, щоб стимулювати високу трудову мобільність працівників та сприяти адаптації їх до постійних змін умов виробництва та господарювання.

3. Ступінь складності провадження господарської діяльності залежно від рівня конкуренції у галузі та на регіональному ринку товарів та послуг. Середовище вважається досить складним, якщо на ринку існують кілька сильних конкурентів, між якими йде запекла боротьба за переділ ринку. З'являються нові конкуренти, які здійснюють агресивну політику над ринком. Особливості роботи організації у таких складних умовах відкладають безпосередній відбиток прийняття кадрових рішень. Кадрові служби змушені зважати на ситуацію в даному сегменті ринку праці, стежити за тенденціями в рівні оплати праці, щоб не допустити догляду працівників до конкурентів. З цією метою широко використовуються огляди зарплат. Інтерес із боку менеджерів із персоналу до них суттєво зростає. Служби управління персоналом іноземних підприємств, здійснюють господарську діяльність у Росії, постійно використовують огляди зарплат до прийняття кадрових решений.

6. Цілі управління людськими ресурсами на стадіях життєвого циклу організації

Кожній із стадій розвитку організації виділяються відповідні цим стадіям конкретні цілі розвитку працівників.

Таблиця 3. Життєвий цикл організації та цілі УЧР

Висновок

У сучасних умовах, коли персонал підприємства виявляється критично важливим ресурсом, одне з основних завдань керівників служб управління людськими ресурсами полягає в тому, щоб брати участь у формуванні стратегії підприємства, виходячи зі стану людських ресурсів.

Насправді буває важко відрізнити одну стадію розвитку від іншої. Іноді кілька стадій можуть відбуватися одночасно. Можливий перехід із вищої стадії на нижчу, наприклад, після стадії скорочення виробництва знову може настати період бурхливого зростання організації.

Особливості діяльності організації на різних етапах її становлення та розвитку безпосередньо впливають на стратегію організації, а отже, на вибір адекватної їй стратегії управління людськими ресурсами.

Список використаної літератури

1. Кушелевич Є.І., Філонович С.Р. Теорія життєвих циклів організації І. Адізеса та російська дійсність// Соціс. – 2006, № 10.

2. Акулов В.Б., Рудаков М.М. Теорія організації: Навчальний посібник. – М., 2005.

3. М; Лобанов А.А. Людські ресурси управління. - М.: Справа, 1993.

4. Дірін С.П. Теорія організації: Підручник. – Набережні Човни, Вид-во Інституту управління, 2006.

Розміщено на Allbest.ru

Подібні документи

Основні чинники, що впливають зміну життєвих циклів у створенні. Стадії розвитку організації. Особливості розвитку персоналу, залежно від стадій життєвого циклу. Вплив обсягу організації на особливості управління людськими ресурсами.

реферат, доданий 19.12.2014


Зміна концепції управління людськими ресурсами. Структура персоналу організації. Кадровий потенціал. Проблеми керування людськими ресурсами. Якість людських ресурсів. Модель кадрової політики. Служба управління людськими ресурсами.

контрольна робота , доданий 19.12.2008


Забезпечення ефективності робіт із управління людськими ресурсами. Формування, розвиток трудових ресурсів. Підвищення якості трудового життя персоналу. Сучасний підхід щодо управління людськими ресурсами на автомобільному заводі "КАМАЗ".

курсова робота , доданий 03.12.2008


Концепція управління персоналом. Ресурси особистості та потенціал її розвитку. Ресурси малих груп та колективу організації. Чинники, які впливають людей у ​​організації. Орієнтація управління людськими ресурсами потреби організації.

курсова робота , доданий 03.10.2013


Основні засади розробки стратегії управління людськими ресурсами у створенні. Відмінність управління людськими ресурсами від управління персоналом. Аналіз стратегічного управління "Екокур'єр Int". рівні вираженості компетенції менеджера.

дипломна робота , доданий 27.10.2015


Основні підходи до визначення понять "управління персоналом" та "управління людськими ресурсами". Людина як об'єкт управління. Антропологічна криза у сучасній системі управління. Порівняльний аналіз основних управлінських інструментів.

дипломна робота , доданий 22.05.2013


Сутність та характеристики людських ресурсів. Концепція управління людськими ресурсами у створенні. Еволюція, сучасний стан, особливості та шляхи вдосконалення механізму управління людськими ресурсами в Російській Федерації.

дипломна робота , доданий 09.06.2010


Розробка стратегії та тактики управління людськими ресурсами у ВАТ "КамПРЗ". Кадровий аудит підприємства. Внутрішньофірмове навчання у стратегії розвитку кадрів. Удосконалення управління людськими ресурсами з допомогою кадрової психодіагностики.

дипломна робота , доданий 15.05.2008


Управління персоналом у сучасних умовах. Функції, суб'єкти та методи управління персоналом. Підвищення кваліфікації та зростання професійної майстерності. Управління людськими ресурсами. Методи та критерії набору та відбору персоналу в організації.

дипломна робота , доданий 27.02.2012


Оцінка системи управління людськими ресурсами на прикладі ТОВ "Автобус", методика та цілі її формування, зміст та значення. Перепідготовка кадрів та управління кар'єрою персоналу як основні елементи системи управління людськими ресурсами.