Si Frederick Herzberg ang may-akda ng teorya. Mga motivator at stabilizer. Ang teorya ng pagganyak ni Herzberg (Herzberg). Teorya ng Herzberg ng motibasyon

American psychologist na naging isa sa mga pinaka-maimpluwensyang figure sa pamamahala ng negosyo. Nakamit niya ang katanyagan bilang may-akda ng two-factor theory of motivation, na nagpakilala sa malawakang paggamit ng konsepto ng motivators at hygiene factors. Ang publikasyon ni Herzberg na "How Do You Motivate Employees, Once Again?" (One More Time, How Do You Motivate Employees?), na inilathala noong 1968 batay sa kanyang pananaliksik, ay nagbebenta ng 1.2 milyong kopya noong 1987 at naging pinakasikat na artikulo mula sa Harvard Business Review.

Si Frederick Irwin Hertzberg ay ipinanganak noong Abril 17, 1923. Nag-aral siya sa City College ng City University of New York, ngunit iniwan ang kanyang senior year upang sumali sa hukbo. Isang patrol sarhento, naging isa siya sa mga unang pwersang Allied na pumasok sa kampong konsentrasyon ng Dachau. Naniniwala si Herzberg na ang kanyang mga impresyon sa kanyang nakita sa kampong piitan at pakikipag-usap sa mga Aleman na naninirahan sa lugar ay nagdulot ng kanyang interes sa problema ng pagganyak. Matapos ma-discharge, bumalik si Hertzberg sa Kolehiyo ng Lungsod at nagtapos noong 1946, pagkatapos nito ay nagtapos siya ng pag-aaral sa Unibersidad ng Pittsburgh, na kilala, bukod sa iba pang mga bagay, para sa medikal na pananaliksik nito. Kasabay nito, nagturo siya ng sikolohiya sa Case Western Reserve University sa Cleveland at kalaunan ay lumipat sa University of Utah School of Business, kung saan nagsilbi siya bilang isang propesor ng pamamahala. Noong kalagitnaan ng 50s, pinamunuan niya ang gawaing pananaliksik sa kumpanya ng pagkonsulta na Psychological Service ng Pittsburgh, na nagbigay sa Herzberg ng malawak na larangan ng pagkilos para sa pagkolekta ng data.

Inilaan ni Herzberg ang buong ikalawang kalahati ng 50s ng huling siglo sa pagbuo ng kanyang mga teorya at pananaliksik, na nagresulta sa isang two-factor theory of motivation noong 1959, na nagpapaliwanag sa mga salik na nagpapadama ng kasiyahan sa isang empleyado sa kanyang trabaho. Ayon sa teoryang ito, ang mga tao ay naiimpluwensyahan ng dalawang grupo ng mga kadahilanan: ang tinatawag na motivators at hygiene factor.

Mga salik sa kalinisan o kapaligiran, na kinabibilangan ng mga sahod at benepisyo, mga patakarang pang-administratibo ng pamamahala at ng kumpanya sa kabuuan, mga relasyon sa mga kasamahan, kontrol, katayuan, mga kondisyon sa pagtatrabaho, seguridad sa trabaho at personal na buhay, panatilihin ang isang empleyado sa trabaho, ngunit hindi sa kanilang sarili ginagarantiyahan ang kasiyahan sa trabaho at hindi nag-uudyok sa isang tao na gawin ang mga kinakailangang aksyon, bagaman sa kanilang kawalan ay nakakaranas ang empleyado ng kawalang-kasiyahan sa kanyang trabaho. Ang mga motivator, kabilang ang mga tagumpay, pagkilala, trabaho tulad nito, responsibilidad at paglago ng karera, ay makabuluhang nagpapataas ng kahusayan sa trabaho. Ang paghihiwalay ng mga kadahilanan ay nagresulta sa ilang mga konklusyon na ginagamit pa rin sa pamamahala ngayon.

Si Frederick Herzberg ay isang Amerikanong psychologist na dalubhasa sa mga problemang panlipunan. Matapos niyang masaksihan ang nangyayari sa kampong piitan ng Dachau, lalo siyang nabighani sa sikolohiya bilang isang agham na sumasagot sa mga tanong ng mga reaksyon ng pag-uugali ng tao. Ang teorya ng motibasyon ni Herzbergas ay naging tanyag sa kanya sa buong mundo. Sa pagtatapos ng 60s ng ikadalawampu siglo, isang publikasyon batay sa kanyang pananaliksik na "Sa sandaling muli, paano mo ginaganyak ang mga empleyado, na noong 1987 ay naging isa sa pinakalaganap na ipinakalat.

Ang kakanyahan ng teorya

Noong 1959, si Frederick Herzberg at ang kanyang mga kasamahan ay bumuo ng isang two-factor theory of motivation. Ang layunin ng proyekto: upang matukoy ang mga kondisyon kung saan nasiyahan ang empleyado, pati na rin ang mga nagdudulot ng kawalang-kasiyahan. Ang psychologist ay naghahanap ng isang sagot sa tanong ng pag-uugali ng isang taong nagtatrabaho - ano ang nakakaimpluwensya sa pagtaas ng produktibidad sa paggawa?

Dalawang daang tao (mga inhinyero na nagtatrabaho sa larangan ng pintura at barnis na patong) ang lumahok sa pag-aaral. Nakatanggap sila ng mga talatanungan kung saan kailangan nilang sagutin ang mga tanong ng mga mananaliksik. Inilarawan ng mga nakibahagi sa survey ang mga sitwasyon na hindi komportable para sa kanila sa trabaho at, kabaliktaran, mga bagay na nagdulot ng kasiyahan mula sa trabaho.

Ayon sa mga resulta ng pag-aaral, ang motivational component ay nahahati sa dalawang grupo ng mga kadahilanan: kalinisan at motivating (two-factor theory of motivation).

Mga kadahilanan sa kalinisan

Ang konsepto ng "kalinisan" ay matatag na nanirahan sa kamalayan ng tao at malapit na nauugnay sa pagpapanatili ng kalinisan ng katawan. Ang katagang ito ay nagmula sa medisina. Ang teorya ni Herzberg ay walang koneksyon sa sabon at toothbrush. Ang "kalinisan" ay isinalin mula sa Latin bilang "babala."

Ang mga kadahilanan sa kalinisan ay ang mga nagpapanatili sa isang tao sa isang tiyak na trabaho at pumipigil sa kanyang pag-alis. Ano ang maaaring panatilihin ang isang tao sa isang partikular na lugar ng trabaho, ayon sa mga resulta ng isang survey ng isang psychologist?

• Pilosopiya ng kumpanya at patakaran ng kumpanya.
• Mga kondisyon sa pagtatrabaho (kapaligiran, iskedyul, pagkain, panlipunang pakete).
• Ang katayuang ibinigay ng posisyong hawak.
• suweldo.
• Mga relasyon sa loob ng koponan at sa pamamahala ng kumpanya.
• Atensyon at kontrol sa mga aksyon ng empleyado.

Kung ang lahat ng nasa itaas ay matugunan, ang empleyado ay patuloy na makikipagtulungan sa kumpanya. Hindi ito magdudulot ng bagyo ng mga positibong emosyon; Kung hindi sila susundin, ang empleyado ay magkakaroon ng pagnanais na umalis sa organisasyon.

Para sa marami, nakakagulat na ang hygienic motivation ni Frederick Herzberg ay kasama rin ang suweldo. Ang mga tagapamahala ng kumpanya ay madalas na umaasa sa pagtaas ng sahod at pagpapabuti ng mga kondisyon sa pagtatrabaho, sa paniniwalang ito ang pinakamahusay na mga dahilan para sa pagganyak. Pagkaraan ng ilang oras, nakikita ng management na hindi gumagana ang ganoong motibasyon: ang pagtaas ng suweldo ay nagdulot ng emosyonal na pagsabog minsan, at ang malinis na sahig sa opisina at isang bagong coffee maker ay isang magandang bonus lamang, ngunit hindi isang motivator.

Mga salik na nag-uudyok

Ito ay mas makapangyarihang pwersa na nag-uudyok sa isang empleyado na magbigay ng oras at lakas para sa kapakinabangan ng isang partikular na organisasyon. Narito ang pansin ay nakatuon sa aktibidad mismo, ang kakanyahan nito. Ang isang tao na ginagawa ang gusto niya ay may likas na pagnanais para sa propesyonal na paglago at pag-unlad ng kasanayan.

Kasama rin sa mga dahilan ng pagganyak ang:

• Ang pagnanais para sa tagumpay at pagkilala sa publiko.
• Pagkakataon para sa paglago ng karera.
• Pananagutan.
• Ang pagnanais at kakayahang lumapit sa paglutas ng problema sa malikhaing paraan.

Ang bahaging nag-uudyok ay bahagyang nagbibigay-kasiyahan sa ating kaakuhan. Ang isang tao ay nangangailangan ng pagkilala sa lipunan; Inirerekomenda ang mga tagapamahala na gantimpalaan ang mga empleyado ng magandang feedback sa gawaing ginawa (kung ito ay totoo).

Ayon sa siyentipiko, ang kawalan ng mga dahilan na nag-uudyok ay hindi nagdadala sa empleyado ng isang pakiramdam ng kawalang-kasiyahan (hindi katulad ng mga kadahilanan sa kalinisan, ang kawalan nito ay maaaring makapukaw sa empleyado na umalis sa kumpanya).

Bagay na dapat alalahanin

Ang pagganyak ayon kay Frederick Herzberg ay nahahati sa dalawang salik: hygienic at motivating. I-highlight natin ang tatlong modelo ng motivational behavior ng empleyado:

1. Ang mga salik sa kalinisan ay sinusunod + ang mga kadahilanan na nag-uudyok ay sinusunod = responsable at kwalipikadong manggagawa.
2. Ang mga kinakailangan sa kalinisan ay sinusunod + ang mga nakakaganyak ay hindi sinusunod = isang taong walang malasakit na gumaganap ng nakagawiang gawain.
3. Hindi magandang kalinisan = malamang na magbitiw sa iyong posisyon.

Ang teorya ng pagganyak ni Herzberg ay nagbibigay-daan sa iyo na mas maunawaan kung paano makipag-ugnayan sa iyong mga empleyado at maimpluwensyahan ang pagpapabuti ng produktibidad sa paggawa.

Si Frederick Herzberg ay kilala sa kanyang motivational-hygienic, o "two-factor" theory. Siya ang lumikha ng acronym na KITA (Kick in the Ass) at ang terminong "increasing work diversity" upang bigyang-diin na ang mga positibong motivating factor ay isang katangian ng trabaho. Ang pananaliksik ni Herzberg ay nakatuon sa posisyon ng indibidwal sa organisasyon at ang saloobin ng tao sa kanyang trabaho. Nakamit niya ang pagkilala sa mga tagapamahala para sa kanyang atensyon sa teorya at kasanayan ng pamamahala.

Si Frederick Herzberg (1923-2000) ay isang American clinical psychologist na naging malawak na kilala sa larangan ng pamamahala para sa kanyang trabaho sa kalikasan at mabisang paraan ng pagganyak. Ang "matinding interes sa kalusugan ng isip" na humantong sa kanya sa sikolohiya ay lumago sa paniniwala na "ang kalusugan ng isip ay ang pangunahing problema ng ating panahon." Ang paniniwalang ito ay pinalawak ng kanyang paglilingkod sa militar noong Ikalawang Digmaang Pandaigdig, nang pumasok siya sa kampong piitan ng Dachau kasama ang mga tropang Amerikano.

Pagbalik sa Estados Unidos, nagtrabaho si Frederick Herzberg nang ilang panahon sa sistema ng pangangalagang pangkalusugan, at pagkatapos ay pumasok sa agham ang kanyang motivational-hygienic theory ay unang ipinakita sa pag-aaral na "Motivation to Work," na inilathala noong 1959. Mula 1972 hanggang sa kanyang pagreretiro, nagtrabaho siya sa College of Business sa University of Utah.

Dalawang-factor na teorya ni Frederick Herzberg

Ang motivational-hygiene, o two-factor theory of motivation, na nagpatanyag sa pangalan ni Herzberg, ay resulta ng isang survey ng dalawang daang inhinyero at accountant sa Pittsburgh noong huling bahagi ng 1950s. Hiniling ni Frederick Herzberg sa mga sumasagot na pangalanan ang mga oras kung kailan sila nakaramdam ng napakahusay sa trabaho, ang mga dahilan para sa kanilang mga positibong emosyon at kung paano nila naapektuhan ang kanilang pagiging produktibo sa trabaho at personal na buhay. Pagkatapos ay hiniling niya sa akin na alalahanin ang mga sandali na ang trabaho ay nagdulot ng negatibong emosyon.

Namangha ang siyentipiko na ang mga positibong aspeto na inilarawan ng mga respondente ay hindi sumasalungat sa mga negatibo. Mula dito napagpasyahan niya na ang trabaho ay naiimpluwensyahan ng dalawang uri ng mga kadahilanan.

Ngunit una ay dumating siya sa konklusyon na ang isang tao ay may dalawang antas ng mga pangangailangan:

• mas mababa (pangangailangan ng hayop) - ang pagnanais na maiwasan ang sakit at pagdurusa;
• ang pinakamataas (pangangailangan ng tao) ay sikolohikal na paglago.

Ayon kay Herzberg, ang isang tao ay nagsisikap na matugunan ang mga pangangailangan na ito hindi lamang sa trabaho, kundi pati na rin sa iba pang mga lugar ng buhay. Kasabay nito, ang ilang mga kadahilanan ay nagbibigay-kasiyahan sa mas mababang antas ng mga pangangailangan, habang ang iba ay nagbibigay-kasiyahan sa pinakamataas. Tinawag din niya ang unang mga kadahilanan sa kalinisan ng grupo, ang pangalawa - mga motivator.

Ang mga kadahilanan ng kalinisan ay nakasalalay sa konteksto o mga kondisyon kung saan nagtatrabaho ang isang tao. Kabilang dito ang:

• ang patakaran ng kumpanya at ang pangangasiwa nito;
• antas ng kontrol;
• interpersonal na relasyon;
• mga kondisyon sa pagtatrabaho;
• katayuan;
• kaligtasan;
• suweldo.

Ang pangunahing tampok ng mga salik na ito ay na sa kanilang sarili ay hindi sila nagdadala ng kasiyahan sa trabaho. Una sa lahat, nagsisilbi sila upang maiwasan ang kawalang-kasiyahan. Samakatuwid, tinawag din sila ni Frederick Herzberg na mga kadahilanan ng kawalang-kasiyahan, o mga salik na sumusuporta, na nagbibigay-diin na ang kanilang kawalan o kakulangan ay nagdudulot ng kawalang-kasiyahan, habang ang kanilang presensya ay nagpapanatili lamang ng mga manggagawa sa isang normal na estado, nang hindi nag-aambag sa pagpapabuti ng sarili o pagtaas ng produktibo.

Ang ilang mga kadahilanan ay hindi rin maituturing na tunay na mga motivator, dahil kailangan nila ng patuloy na pagpapakain. Sa sandaling nakaharap sa kanila, ang mga tao ay nagsisimulang tanggapin ang mga ito para sa ipinagkaloob sa halip na bilang mga insentibo para sa kasiyahan o tagumpay.

Ang mga motivator (o psychological growth factor) ay nauugnay sa nilalaman, hindi sa mga kondisyon ng trabaho. Kabilang dito ang:

• mga nagawa;
• pagtatapat;
• nilalaman ng trabaho;
• responsibilidad;
• pagsulong sa karera;
• mga pagkakataon sa paglago.

Ipinaliwanag ni Frederick Herzberg na ang parehong hanay ng mga kadahilanan ay umiiral sa kanilang sarili dahil sila ay humaharap sa dalawang magkaibang antas ng mga pangangailangan. At hindi sila opposite sa isa't isa.

Ang modelo ng motivational hygiene ni Herzberg ay resulta ng ilang pag-aaral na isinagawa niya sa Pittsburgh sa kasiyahan sa trabaho at kawalang-kasiyahan. Ipinapalagay nito na ang karamihan sa mga kadahilanan na nag-aambag sa kasiyahan mula sa proseso ng trabaho ay mga motivator, habang ang isang makabuluhang bahagi ng mga kadahilanan na nagdudulot ng kawalang-kasiyahan ay ang kalinisan.

Karamihan sa mga katotohanan kung saan ibinatay ni Herzberg ang kanyang teorya ay medyo halata. Ito ay totoo lalo na para sa tagumpay at mga prospect ng paglago bilang mga potensyal na driver ng kasiyahan, pati na rin ang kontrol at panganib bilang pangunahing mga driver ng kawalang-kasiyahan. Ang tanging bahagi na patuloy na nagdudulot ng debate ay ang sahod, na maaaring maiugnay sa parehong grupo.

Tinukoy mismo ni Frederick Herzberg ang suweldo bilang isang kadahilanan ng kawalang-kasiyahan, bagaman hindi niya malinaw na maipaliwanag ang kanyang posisyon. Kahit na ang suweldo ay maaaring may panandaliang motivational value, hindi ito maituturing na pangmatagalang motivator sa parehong antas ng responsibilidad at tagumpay. Ipinapakita ng karanasan (at kasaysayan ng negosyo) na ang suweldo ay isang salik sa kawalang-kasiyahan kasama ng kontrol, katayuan at seguridad.

KITA. Sa isang high-profile na artikulo noong 1968, "How You Incentivize Your Workers," para sa Harvard Business Review, pinagsama ni Herzberg ang lahat ng salik sa kalinisan sa mga hindi gaanong kaaya-ayang aspeto ng trabaho sa konsepto ng KITA (Kick In The Ass). Upang ipaliwanag kung bakit ang mga tagapamahala ay hindi makapag-udyok sa mga empleyado, ipinakita niya kung bakit hindi ito magagawa, sa makasagisag na pagsasalita, sa isang sipa, iyon ay, na may mas maraming pera o mga bonus, komportableng kondisyon o pagbawas sa oras ng pagtatrabaho. Ang mga salik na ito, sa kanyang opinyon, ay halos hindi nagpapasigla, ngunit pinipigilan lamang ang kakulangan sa ginhawa. Ito ay ang hindi madaling unawain na mga kadahilanan na nauugnay sa trabaho na tunay na nag-uudyok.

Adam at Abraham. Gumamit si Herzberg ng biblical imagery upang ilarawan ang kanyang teorya sa Work and Human Nature, na unang inilathala noong 1966. Inilatag niya ang sikolohikal na pundasyon para sa kanyang pananaliksik sa mga kondisyon sa pagtatrabaho. Inilarawan niya ang mga pangunahing pangangailangan ng tao sa anyo ng dalawang magkatulad na arrow sa magkaibang direksyon. Ang una ay naglalaman ng imahe ni Adan na hayop, na naghahangad na masiyahan ang kanyang mga pangunahing pangangailangan at maiwasan ang pisikal na pagdurusa (mga kadahilanan sa kalinisan).

Ang pangalawa ay naglalaman ng imahe ni Abraham na tao at ang kanyang pangangailangan na matanto ang kanyang indibidwal na potensyal (motivational factor).

Pagtaas ng pagkakaiba-iba ng trabaho. Ang ideya ng pagtaas ng iba't ibang gawain ay isang lohikal na kinahinatnan ng teorya ng motivational-hygienic. Sa pagpapatuloy ng kanyang trabaho sa pangunahing premise na ang isang nasisiyahang manggagawa ay isang produktibong manggagawa, iminungkahi niya na ang mga motivator ay dapat maging isang mahalagang bahagi ng trabaho. Kabilang dito ang:

• sariling organisasyon;
• pamamahala ng mapagkukunan;
• responsibilidad;
• paglutas ng mga espesyal na problema at pagkakaroon ng karanasan.

Naniniwala ang siyentipiko na ang tungkulin ng pamamahala ay garantiyahan ang mga kawani ng mas mataas na antas ng responsibilidad at hikayatin ang isang malikhaing diskarte sa trabaho.

Ang mga gawa ni Frederick Herzberg, kasama ang mga gawa ng (sikat sa mga eksperimento ng Hawthorne), (tagalikha ng hierarchy ng mga pangangailangan) at (tagalikha ng Teorya X at Teorya Y) ay isang tugon sa teorya ng siyentipikong pamamahala. Ang huli ay nakatuon sa mga pamamaraan na maaaring magpapataas ng produktibidad ng manwal na paggawa at paghahati ng mental at pisikal na paggawa sa pagitan ng pamamahala at mga manggagawa.

Si Frederick Herzberg at ang kanyang mga kontemporaryo, sa kabaligtaran, ay naniniwala na ang mga manggagawa ay nais na maging bahagi ng isang grupo, nais na lumago at umunlad. Bagama't ang teorya ni Herzberg ay hindi partikular na iginagalang ng mga modernong psychologist, natuklasan ng mga tagapamahala na ito ay isang kapaki-pakinabang na gabay sa pagkilos. Ang mga pangunahing prinsipyo nito ay madaling maunawaan at mailapat sa lahat ng uri ng organisasyon. Bukod dito, sinusuportahan nito ang papel at kahalagahan ng pamamahala.

Ang teorya ni Herzberg ay nagkaroon din ng malaking epekto sa mga sistema ng gantimpala, lalo na ang paglipat mula sa isang sistema ng suweldo na nakabatay sa pagganap patungo sa isang proporsyonal na pamamaraan ng suweldo na nagbibigay-daan sa mga empleyado na pumili ng mga fringe na benepisyo sa kanilang sariling paghuhusga.

Ang konsepto ng pagtaas ng pagkakaiba-iba ng trabaho ay higit pa sa isang teorya kaysa sa isang kasanayan. Karamihan sa mga modelo ay gumawa lamang ng maliliit na pagbabago o pinilit ang higit na kontrol sa mga manggagawa. Sa kasalukuyan, malaki ang pagbabago ng konseptong ito, bagama't malaki pa rin ang utang nito sa mga ideya ni Herzberg.

Ang pinakamalaking kontribusyon ng siyentipiko ay ang pag-unawa na ang pagganyak ay pangunahing nagmumula sa indibidwal - hindi ito maaaring ipataw mula sa labas ng isang organisasyon ayon sa isang tiyak na pormula. Maraming mga modernong uso - pamamahala sa karera, pag-aaral sa sarili at delegasyon - ang nag-ugat sa mga teorya ni Herzberg.

Noong 1959, bumuo si Frederick Herzberg ng isa pang modelo ng pagganyak na batay sa mga pangangailangan. Nagsagawa siya ng isang pag-aaral upang matukoy ang kapangyarihan ng mga kadahilanan na nag-uudyok. 200 inhinyero at accountant ang nakibahagi dito. Tinanong ang mga empleyado ng 2 tanong: "Maaari mo bang ilarawan nang detalyado kung sa tingin mo ay napakahusay sa trabaho?" at "Maaari mo bang ilarawan nang detalyado kapag masama ang pakiramdam mo sa trabaho?" Napagtanto ni Herzberg na ang personal na kasiyahan bilang resulta ng ilan sa kanyang mga aksyon at kawalang-kasiyahan mula sa kanila ay dalawang poste, at sa pagitan nila ay ang mood at estado ng isang tao. Ang mood ng isang indibidwal ay nagbabago depende sa kung paano siya na-motivate.

Nagbunga ang pananaliksik. Dalawang grupo ng mga kadahilanan ang natukoy na may magkakaibang epekto sa pagganyak sa trabaho. Isang two-factor model of motivation ang lumitaw. Ang unang pangkat ng mga kadahilanan ay tinatawag na mga kadahilanan sa kalinisan, ang pangalawa - mga motivator.

• 1) Ang mga kadahilanan sa kalinisan ay kinabibilangan ng pagpapahayag ng sarili ng indibidwal, ang kanyang mga panloob na pangangailangan, ang kapaligiran kung saan nagaganap ang aktibidad mismo (suweldo, kaligtasan, hangin, pag-iilaw, ingay, mga relasyon sa koponan, iskedyul ng trabaho at gawain sa araw ng trabaho, mga detalye ng pamamahala ng pamamahala, pangangasiwa sa politika at ang kumpanya mismo sa kabuuan). Kung ang alinman sa mga salik na nakalista ay wala o hindi sapat, ang tao ay nananatiling hindi nasisiyahan sa trabaho. Gayunpaman, kung sila ay sapat, kung gayon sa kanilang sarili ay hindi sila nagiging sanhi ng kasiyahan sa trabaho at hindi maaaring mag-udyok sa sinuman na gumawa ng anuman. Ngunit sa kondisyon na ang mga salik na ito ay ganap na sapat, hindi sila maaaring mag-udyok sa iyo na gumawa ng anuman, dahil sila mismo ay hindi nagdadala ng kasiyahan.
• 2) Ang mga salik na nag-uudyok (o "kasiya-siya", gaya ng tawag mismo ni Herzberg sa kanila) ay nagsasabi sa atin tungkol sa kalikasan at kakanyahan ng gawain mismo. Ito ang mga kondisyon sa pagtatrabaho kung saan nakakamit ang mataas na antas ng motibasyon ng empleyado at kasiyahan sa trabaho. Iyon ay, ang mga kondisyon sa pagtatrabaho ay dapat na nagdudulot ng kasiyahan at kung saan ang pinakamataas na antas ng pagganyak ng empleyado ay nakamit. Ang pangkat na ito ay nauugnay sa mga kadahilanan at pangangailangan tulad ng pagkilala, pagkamit ng layunin, responsibilidad, paglago ng karera, at pagsulong sa karera. Ang pagkakaroon ng mga salik na ito ay ganap na nasiyahan at nag-uudyok sa mga empleyado na mapabuti ang kahusayan. Sa kawalan ng mga salik na ito, ang empleyado ay hindi makakatanggap ng kasiyahan o pagganyak na gumanap. Kung ang mga kadahilanan sa kalinisan ay sapat na nasiyahan, kung gayon ang "kasiya-siyang mga kadahilanan" ay makakatulong sa pagpapasigla ng mas mataas na antas ng pagganyak.

Nakita ni Herzberg na ang pagkakataong matugunan ang mga pangangailangan sa pagganyak ay maaaring magpasigla sa aktibidad sa trabaho. Ngunit kapag nasiyahan sila, nahuhulog siya. Kasabay nito, ang kawalan ng kasiyahan sa mga pangangailangang ito ay nakakapagpapahina. Sa mga kadahilanan ng kalinisan, ang kabaligtaran ay totoo - ang kanilang kawalang-kasiyahan ay lubos na binabawasan ang pagnanais na magtrabaho. Gayunpaman, ang kanilang kasiyahan ay hindi nangangahulugang aktibong trabaho, ngunit lumilikha lamang ng isang magandang pagkakataon para dito, habang pinipigilan ang pangkalahatang hindi kasiyahan ng empleyado.

Ipinapakita ng talahanayan 1 ang modelo ng pagganyak ni Herzberg:

Talahanayan 1 Mga salik na nakakaimpluwensya sa kasiyahan sa trabaho

Sa pag-asa sa modelong ito, natuklasan ni Herzberg na ang mga tao ay hindi maaaring motibasyon ng sahod lamang. Upang matagumpay na pasiglahin ang mga pagsusumikap sa paggawa, kinakailangan ding isama ang mga pangangailangan na nag-uudyok. Kaya ang konklusyon ay sumusunod: upang makamit ang kasiyahan, dapat munang alisin ng tagapamahala ang kawalang-kasiyahan ng mga empleyado.

Ang mataas na aktibidad, ayon kay Herzberg, ay magaganap kung:

• 1) ang gawain ay may ilang kahulugan, makabuluhan para sa publiko, hindi primitive, interesado, nagpapahintulot sa iyo na bumuo at makamit ang tagumpay;
• 2) ang mga resulta ng trabaho ay palaging ginagantimpalaan;
• 3) lahat ay maaaring makakuha ng kinakailangang impormasyon, gumawa ng mga desisyon nang nakapag-iisa, at magsagawa ng pagpipigil sa sarili.

Ang teorya ng motibasyon ni Herzberg ay may maraming pagkakatulad sa konsepto ng mga pangangailangan ni Maslow. Ang mga salik sa kalinisan ng Herzberg at ang mga pangangailangang pisyolohikal ni Maslow ay tumutugma sa isa't isa, tulad ng mga salik na nag-uudyok ay katulad ng mga pangangailangan ng mas mataas na antas. Gayunpaman, magkakaiba ang kanilang mga opinyon tungkol sa mga kadahilanan sa kalinisan. Naniniwala si Maslow na ang mga salik sa kalinisan ay kumikilos bilang isang puwersa na nakakaimpluwensya sa isang tao na naglalayong matugunan ang kanyang mga pangangailangan sa pisyolohikal. Itinuring ni Herzberg ang mga salik sa kalinisan bilang walang kapansin-pansing epekto sa pag-uugali ng isang indibidwal, lalo na kung nasiyahan sila (mga pangangailangan). Binibigyang-pansin lamang sila ng empleyado kapag lumihis sila sa kanyang karaniwang pamantayan. Ang pangunahing konklusyon mula sa teorya ni Herzberg ay ang mga tagapamahala ay dapat na maging maingat kapag gumagamit ng iba't ibang mga insentibo at hindi ganap na umasa sa mga kadahilanan sa kalinisan. At kabaligtaran: hanggang sa nasiyahan ang mga pangangailangan sa kalinisan, walang punto sa pag-aaksaya ng enerhiya at oras sa mga motivational na kadahilanan.

Ang pinaka-hindi inaasahang at nakakagulat na pagtuklas na nakuha bilang resulta ng pananaliksik ni Herzberg ay ang pera ay inuri bilang isang hygienic na pangangailangan, ngunit hindi isang motivational. Oo, mahalaga ang pera sa karamihan ng mga manggagawa dahil ito ay kapangyarihan sa pagbili. Ang pera ay nagbibigay din ng katayuan sa mga mayroon nito. Gayunpaman, hindi mo dapat isipin ang pera bilang ang pinakamahalaga at pangunahing paraan para sa pag-uudyok sa isang empleyado.

Ang mga pangunahing probisyon ng teorya ni Herzberg ay natagpuan ang malawak na aplikasyon, ngunit hindi nakatakas sa pagpuna. Ang ilang mga may-akda ay nagmungkahi na ang parehong kadahilanan ay maaaring masiyahan ang isang tao ngunit hindi ang isa pa, at kabaliktaran. Ang ilang mga kritiko ng teoryang ito ay nagpahayag ng pangungusap na ang pagganyak ay may malamang na kalikasan at napapailalim sa isang tiyak na sitwasyon. Ang mga salik na maaaring mag-udyok sa isang empleyado sa isang sitwasyon ay maaaring walang gaanong epekto sa kanya sa isa pa.

Ang paggamit ng mga teorya sa dayuhang kasanayan

Upang matugunan ang pinakamahalagang pisyolohikal na pangangailangan, ang mga manggagawa ay dapat mabigyan ng normal na kondisyon sa pagtatrabaho at sahod na nagpapahintulot sa kanila na matugunan ang mga pangangailangan para sa pagkain, damit, at pabahay sa isang katanggap-tanggap na antas (para sa iba't ibang tao at para sa iba't ibang bansa o para sa iba't ibang rehiyon ng parehong bansa, ang antas na ito ay maaaring makabuluhang mag-iba). Ang problemang ito, una sa lahat, ay nalutas sa pamamagitan ng sapat na antas ng sahod at ang nilalaman ng social package na nakakatugon sa mga pangangailangan ng mga empleyado. Ang mga manggagawa ay dapat ding magkaroon ng sapat na oras upang magpahinga at magpagaling.

May isa pang lugar ng trabaho na minsan nalilimutan ng mga tagapamahala. Ito ay tungkol sa pagpapanatili ng kalusugan ng mga tauhan.

Ang Washington Health Business Group, isang organisasyon ng mga pangunahing kumpanya, ay nakabuo ng ilang paraan para ipatupad ang mga programang pangkalusugan. Inirerekomenda niya ang pag-aalok sa mga empleyado ng libreng masustansyang meryenda (popcorn, prutas), pag-install ng mga rack ng bisikleta at shower sa lugar ng kumpanya, pag-aayos ng mga kumpetisyon sa palakasan, at pagtatatag ng mga insentibo para sa mga empleyado na nakamit ang ilang mga tagumpay sa programang pangkalusugan. Sinabi ng Pangulo ng Washington Health Business Group na si Willis Goldbeck, "Ang pagbibigay ng magandang kalusugan ay kasing ganda ng negosyo bilang paggantimpala sa mahusay na pagganap."

Ang ilang malalaking kumpanya sa Kanluran ay nagbibigay ng seryosong atensyon sa kalusugan ng lahat ng kanilang mga empleyado - mula sa mga senior manager hanggang sa mga ordinaryong manggagawa. Ito, sa partikular, ay nagsasangkot ng taunang medikal na pagsusuri at mga konsultasyon sa wastong nutrisyon at pisikal na aktibidad. Halimbawa, ang kumpanya sa Texas na Mesa Petroleum ay gumagastos ng $600 bawat taon sa bawat isa sa 700 kalahok sa programang pangkalusugan nito. Ang kumpanya sa Texas na Forney Engineering ay nagtatag ng mga premyong pera para sa mga nagha-hiking, sumusunod sa mga rekomendasyon sa kalusugan, at nagpapababa ng kanilang timbang.

Noong 1988, inobliga ng Ministry of Labor of Japan ang mga negosyante na magkaroon sa kanilang mga tauhan ng isang physical education at health training instructor, isang nutrition specialist, isang trainer, at isang psychologist. Ang layunin ng grupong ito ng mga espesyalista ay ang pag-iwas sa mga sakit at stress.

Humigit-kumulang 65% ng mga komersyal na negosyo sa Japan ay nagsasagawa ng pisikal na edukasyon at gawaing libangan kasama ang mga manggagawa at empleyado. Halimbawa, ang pagpapatupad ng isang pisikal na edukasyon at programang pangkalusugan sa Tokyo Gas Company sa loob ng 10 taon ay nagbawas sa rate ng insidente ng 67%. Ang kumpanya ay may espesyal na grupo ng 5 tao na nakatuon sa pagtataguyod ng kalusugan ng empleyado.

Ang mga empleyado ng Nippon Jifu Bottle Corporation na gustong ma-promote ay kinakailangang sumali sa turismo at pisikal na pagsasanay. Ang bawat kandidato para sa promosyon ay dapat magpakita sa pamamahala ng kanilang pisikal na edukasyon at programang pangkalusugan. Gamit ang mga espesyal na pagsubok, ang pisikal na fitness ng mga empleyado ay sistematikong sinusuri.

Ang malaking pansin ay binabayaran sa pisikal na edukasyon at gawaing pangkalusugan sa mga bansang Europeo. Sa Germany, higit sa 95% ng mga manggagawa at empleyadong sinuri ang sumuporta sa pangangailangan para sa regular na turismo at pisikal na edukasyon. Ang mga programa ng estado na "Sports at Work" at "Tune in to 130" ay napaka-matagumpay. Ito ay pinaniniwalaan na ang mabilis na paglalakad, light jogging, at pisikal na ehersisyo sa paggalaw ay ang pinaka-kapaki-pakinabang para sa kalusugan, kapag ang pulso ay umabot sa 130 beats bawat minuto at pinananatili sa antas na ito sa loob ng 10 minuto. Sinasabi ng mga eksperto na para sa isang magandang epekto, mahalagang gawin ang mga naturang pagsasanay nang hindi bababa sa dalawang beses sa isang linggo.

Noong 1979, nang dumalo si Greg Scherer sa isang seminar na "Health at Work", kakaunti ang nalalaman tungkol sa kalikasan at potensyal ng mga programang pangkalusugan na inaalok ng mga kumpanya sa kanilang mga empleyado. Kahit na mas kaunti ang nalalaman tungkol sa kung paano ipatupad ang mga naturang programa sa maliliit na kumpanya tulad ng kumpanya ng kahoy na Minneapolis ng Scherer noon, na mayroong 115 empleyado.

Ang kumpanya ay mayroon na ngayong 280 empleyado at matatagpuan sa isang bagong lokasyon sa Brooklyn Park. Ang kumpanya ay gumagastos ng average na $90 bawat tao sa wellness, na sumusunod sa prinsipyo ng pagtataguyod ng malusog na pamumuhay sa trabaho at sa bahay.

Inalis ng kumpanya ang mga sigarilyo at confectionery vending machine sa lahat ng lugar nito at pinalitan ang regular na kape ng decaffeinated na kape. Inaalok ang mga empleyado ng libreng masustansyang tanghalian at meryenda. Bilang karagdagan, ang mga empleyado ay may pagkakataon na makinig sa mga lektura o tumanggap ng iba't ibang mga materyales sa impormasyon kung paano huminto sa paninigarilyo, mawalan ng labis na timbang, at maiwasan ang mga pinsala sa likod. Kung nais mo, ang iyong presyon ng dugo ay regular na sinusukat at ang isang oncological na pagsusuri ay isinasagawa taun-taon. Ang Scherer Brothers ay nagbibigay din ng gantimpala sa mga manggagawang hindi lumiban kahit isang araw dahil sa sakit. Bilang resulta, ang nawalang oras ng Scherer Brothers ay walong beses na mas mababa kaysa sa average ng industriya.

Ang halimbawa ng Scherer Brothers ay malinaw na nagpapakita ng matagumpay na aplikasyon ng substantive theory sa praktika.

Ang paggamit ng mga teorya sa pagsasagawa ng mga negosyo ng Russia

Ang kalusugan at pisikal na fitness ng isang empleyado ay kasinghalaga ng isang mapagkukunan para sa isang organisasyon bilang kanyang mga kwalipikasyon at karanasan.

Kaya, ang OJSC "Surgutneftegas" ay nag-aalok ng mga empleyado nito na kagustuhan na mga voucher para sa sanatorium at paggamot sa resort, na binabayaran ang mga gastos sa halagang 65%, ang OJSC "Gazprom" ay nagbibigay ng kabayaran para sa mga gastos para sa sanatorium at paggamot sa resort sa halagang 80%, OJSC "MMC Norilsk Nickel" ay nagbibigay ng kabayaran sa mga empleyado na nagtrabaho ng kinakailangang karanasan (sa Far North: para sa mga lalaki - hindi bababa sa 6 na taon 8 buwan, para sa mga kababaihan - hindi bababa sa 5 taon), binabayaran ang halaga ng mga dental prosthetics. Gayunpaman, ang pag-aalala para sa kalusugan ng mga empleyado ay hindi dapat limitado sa pagbibigay ng mga pagkakataon sa paggamot (sanatorium at rehabilitation treatment). Nauunawaan ng mahuhusay na tagapamahala ang pangangailangang maiwasan ang mga sakit at panatilihing nasa mabuting pisikal na kalagayan ang mga empleyado.

Ang ilang mga kumpanya ay gumagawa ng sama-samang pagsisikap upang mapanatiling malusog ang mga manggagawa. Ang parehong corporate sporting event ay nagsisimula nang idaos nang higit pa at mas malawak (tulad ng Spartakiads na gaganapin ng Sberbank, ang taunang sports competitions ng Gazprom), at mga sporting event kung saan nakikilahok ang iba't ibang organisasyon (ang First Sports Business Olympiad, na ginaganap taun-taon. sa Moscow mula noong 2003).

Ang unang Sports Business Olympiad ay isang kaganapan na wala pa ring mga analogue sa Russia. Hindi lamang ang pinakamalaking mga korporasyon ng Russia at mga kumpanya na may internasyonal na katayuan, kundi pati na rin ang mga maliliit na negosyo ay nakikilahok dito.

Ang Sports Business Olympiad ay nagaganap sa pinakamalaking lugar ng palakasan sa Moscow. Ang mga paligsahan ay ginaganap sa tennis, mini-football, mini-golf, basketball, volleyball, bowling, bilyar, paintball, darts, swimming, at athletics.

Makikita mo na ang pinakamahuhusay na kumpanya ay nagsisikap nang husto upang lumikha ng isang kapaligiran na nagbibigay-daan sa mga pangunahing pangangailangan ng kanilang mga empleyado na matugunan hanggang sa abot ng makakaya. Nagbabayad ito hindi lamang sa pinababang gastos sa medikal; Ang kasiyahan ng empleyado sa kanilang trabaho at ang kanilang pangako sa kumpanya ay tumataas. Bilang resulta, ang organisasyon ay tumatanggap ng mga karagdagang benepisyo sa anyo ng pagtaas ng produktibidad ng mga tauhan nito.

Isaalang-alang natin ang isa pang uri ng pangangailangan - ang pangangailangan para sa seguridad. Ang mga taong may mataas na pangangailangan para sa seguridad ay nagpapakita ng partikular na pag-aalala tungkol sa seguridad sa trabaho at seguridad sa kita at nagsusumikap na makahanap ng trabaho na may ligtas na mga kondisyon sa pagtatrabaho. Ang pinaka-kaakit-akit na mga kadahilanan para sa kanila ay maaaring panghabambuhay na trabaho, garantisadong suweldo at mga benepisyong panlipunan (segurong pangkalusugan, mga programa sa pensiyon, atbp.). Ang isang halimbawa ng programa ng pensiyon ay ang programang binuo ng OJSC MMC Norilsk Nickel. Ang problema sa mga pensiyonado ay nagmumula sa malaking agwat sa pagitan ng laki ng pensiyon na natatanggap ng isang taga-hilagang pensiyonado at ng kanyang suweldo. Ang mga pagsisikap ng kumpanya ay naglalayong mabawasan ang problemang ito hangga't maaari gamit ang sarili nitong mga mapagkukunan. Ang tinatawag na solidary corporate pensions, isang bilang ng mga pension program, pati na rin ang isang savings system kung saan ang mga empleyado ay lumahok sa kanilang sariling mga pondo ay ipinakilala. Pinapadali ng mga programa ng pensiyon ang paglipat ng mga pensiyonado para sa permanenteng paninirahan sa mas kanais-nais na klimatiko na mga rehiyon ng Russia, tinitiyak ang pagpapanatili ng isang disenteng pamantayan ng pamumuhay sa "mainland" at sa parehong oras ay ginagawang posible na magbigay ng mga trabaho para sa mga kabataan ng Norilsk. Ang programang "Anim na Pensiyon" ay naglalayong lumikha ng mga kondisyon para sa mga retirado na umalis sa rehiyong pang-industriya ng Norilsk para sa permanenteng paninirahan sa mga klimang rehiyon ng Russia. Ang programa ay ipinatupad mula noong Marso 1999 at nagbibigay ng pagbabayad ng buwanang tulong pinansyal sa mga nagreretirong empleyado sa loob ng dalawang taon pagkatapos ng pagreretiro at paglipat sa “mainland” sa halagang katumbas ng anim na pensiyon ng estado. Ang programang Lifetime Occupational Pension ay ipinatupad mula noong kalagitnaan ng 2001 at nagbibigay ng pagbabayad ng isang panghabambuhay na corporate pension na katumbas ng dalawang pensiyon ng estado. Ang programang "Solidarity Corporate Pension" ay ipinakilala noong Disyembre 2002 at nagbibigay din para sa pagbabayad ng karagdagang panghabambuhay na corporate pension sa mga empleyado ng kumpanya na may kaugnayan sa pagreretiro at pag-alis sa "mainland". Sa ilalim ng programang ito, ang empleyado at ang kumpanya ay magkatuwang na lumahok sa pagbuo ng mga pagtitipid sa pensiyon. Ang mga programa ng pensiyon ay nagsisimulang gumana sa kondisyon na ang pensiyonado at ang kanyang pamilya ay lumipat sa "mainland". Karamihan sa mga programang binuo sa loob ng balangkas ng social partnership ay makikita sa mga mahahalagang teorya ng pagganyak.

Ang OJSC MMC Norilsk Nickel ay hindi lamang ang kumpanya na gumagamit ng mga mahahalagang teorya ng pagganyak sa pagsasanay, ngunit ang mga aksyon nito ang pinakanagpapahiwatig.

Ang paggamit ng mga matibay na teorya ng pagganyak sa pamamahala ng negosyo ay isang kinakailangang kondisyon para sa matagumpay na paggana ng isang kumpanya. Nakagawa sila ng napakahalagang kontribusyon sa aming pag-unawa sa kung ano ang pinagbabatayan ng pagnanais ng mga tao na magtrabaho. Ang mga pinuno ng iba't ibang antas ng mga organisasyon ay nagsimulang maunawaan na ang pagganyak ng mga tao ay tinutukoy ng isang malawak na hanay ng kanilang mga pangangailangan. Upang ma-motivate ang isang partikular na tao, dapat paganahin ng isang pinuno na matugunan niya ang kanyang pinakamahalagang pangangailangan sa pamamagitan ng isang kurso ng aksyon na nakakatulong sa pagkamit ng mga layunin ng buong organisasyon.

Magandang hapon sa lahat!
Sa podcast na ito nagbubukas kami ng isang serye ng mga pagpupulong na nakatuon sa pagganyak at pagpapasigla sa mga kawani.
Una sa lahat, gusto kong pag-usapan ang mga termino. Paano naiiba ang mga konsepto ng "motive" at "stimulus" sa isa't isa? Pareho silang "itulak", hinihikayat tayo na kumilos, ang pagkakaiba lamang, sa aming opinyon, ay ang isang pampasigla ay isang panlabas na pagnanasa sa pagkilos, at ang isang motibo ay isang panloob.
Ngayon hindi natin isasaalang-alang nang detalyado ang mekanismo ng pagganyak mismo, dahil inilarawan ito nang sapat na detalye sa espesyal na panitikan. Saan mo mahahanap ang mga sagot sa mga tanong: ano ang kailangan? Ano ang isang pangangailangan? Paano na-update ang motibo? Paano nakikipag-ugnayan ang insentibo at motibo sa isa't isa? atbp. at iba pa.
Upang higit pang gawing simple ang pang-unawa ng impormasyon, sa seryeng ito ng mga podcast ay magbibigay kami ng tradisyonal na pag-uuri ng mga teorya ng pagganyak. Nakaugalian na hatiin ang lahat ng mga teorya ng pagganyak sa ilang mga bloke: substantive, procedural at "bago" na mga diskarte sa pagganyak ng mga tauhan.
Pinag-aaralan ng mga teorya ng nilalaman ang mga motibo mismo, tinutukoy ang mga pangangailangan, ang kanilang istraktura, "subordination," atbp. Sa isang malaking lawak, ang pokus ng mga teoryang ito ay nakatuon sa pagsusuri ng mga pangangailangan at ang kanilang impluwensya sa pagganyak. Ang pinakakilalang mga teorya ng pagganyak ng pangkat na ito ay:
teorya ng hierarchy ng mga pangangailangan (A. Maslow),
Teorya ng ERG (K. Alderfer),
teorya ng mga nakuhang pangangailangan (D. McClelland),
teorya ng dalawang salik (F. Herzberg).
Ang mga teorya ng proseso ay batay, una sa lahat, sa mekanismo na nakakaimpluwensya sa pag-uugali ng mga tao, na isinasaalang-alang ang kanilang pang-unawa, katalusan, at mga personal na katangian. Yung. sa katunayan, isinasaalang-alang nila ang interaksyon ng mga motibo sa "dynamics." Ang pinakasikat: expectancy theory, equality theory, equity theory, Porter-Lawler model (talagang babalik tayo sa mga teoryang ito sa mga podcast sa hinaharap).
Kaya, ngayon ay pag-uusapan natin, sa aming opinyon, ang tungkol sa pinaka-kawili-wili sa mga pangunahing teorya ng pagganyak para sa isang tagapamahala, tagapamahala ng HR - ... hindi, hindi ito teorya ni Maslow, ito ang dalawang-factor na modelo ni Herzberg.
Sa aming opinyon, gumawa siya ng isang kawili-wiling tagumpay sa kanyang panahon, na itinatampok ang mga neutral na posisyon sa sukat ng "kasiyahan-kawalang-kasiyahan", i.e. sa katunayan, ang mga kaliskis na "kasiyahan --- kakulangan ng kasiyahan" at "kawalang-kasiyahan - kakulangan ng kawalang-kasiyahan" ay nilikha.
Makinig sa aming susunod na podcast tungkol sa kung paano gamitin ang teorya ni Herzberg sa mga kasanayan sa pamumuno at pamamahala:

Maikling impormasyon:
Frederick Irving Herzberg
(04/17/1923 - 01/19/2000, USA (Usa))
American psychologist na naging isa sa mga pinaka-maimpluwensyang figure sa pamamahala ng negosyo. Nakamit niya ang katanyagan bilang may-akda ng two-factor theory of motivation, na nagpakilala sa malawakang paggamit ng konsepto ng motivators at hygiene factors. Ang publikasyon ni Herzberg na "How Do You Motivate Employees, Once Again?" (One More Time, How Do You Motivate Employees?), na inilathala noong 1968 batay sa kanyang pananaliksik, ay nagbebenta ng 1.2 milyong kopya noong 1987 at naging pinakasikat na artikulo mula sa Harvard Business Review.
Ang dalawang-factor na teorya ng pagganyak - nilikha niya noong huling bahagi ng 1950s - ay naglalarawan ng dalawang grupo ng mga motibo (mga kadahilanan): ang unang sanhi ng kasiyahan mula sa trabaho, ang pangalawa - hindi kasiyahan mula sa trabaho.
Ang teorya ay batay sa mga pangangailangan ng tao. Sa kanyang kahilingan, inilarawan ng 200 inhinyero at accountant sa isang malaking kumpanya ang mga sitwasyon kung kailan ang kanilang trabaho ay nagdulot sa kanila ng partikular na kasiyahan at kung kailan nila ito partikular na hindi nagustuhan. Bilang resulta ng mga eksperimento, dumating si Herzberg sa konklusyon na mayroong dalawang pangunahing kategorya ng mga salik para sa pagtatasa ng antas ng kasiyahan mula sa gawaing isinagawa, mga salik na nagpapanatili sa mga tao sa trabaho at mga salik na nag-uudyok sa kanila na magtrabaho.
Ang mga salik na nagpapanatili sa mga tao sa trabaho (mga kadahilanan sa kalinisan) ay ang patakarang pang-administratibo ng kumpanya, mga kondisyon sa pagtatrabaho, sahod, mga interpersonal na relasyon sa mga boss, kasamahan, at subordinates.
Mga kadahilanan na nag-uudyok sa trabaho (motivators) - mga tagumpay, pagkilala sa merito, responsibilidad, mga pagkakataon para sa paglago ng karera.
Ang mga kadahilanan sa kalinisan ay nauugnay sa kapaligiran kung saan ginagawa ang trabaho. Ayon sa teorya ni Herzberg, ang kawalan o kawalan ng mga kadahilanan sa kalinisan ay humahantong sa hindi kasiyahan ng isang tao sa kanyang trabaho. Ngunit, kung ang mga ito ay ipinakita sa sapat na dami, sila sa kanilang sarili ay hindi nagiging sanhi ng kasiyahan at hindi makapag-udyok sa isang tao sa mga kinakailangang aksyon.
Ang kawalan ng mga motivator, at ang mga ito ay nauugnay sa kalikasan at kakanyahan ng gawain mismo, ay hindi humahantong sa kawalang-kasiyahan ng mga tao sa trabaho, ngunit ang kanilang presensya ay sapat na nagdudulot ng kasiyahan at nag-uudyok sa mga manggagawa na gawin ang mga kinakailangang aksyon at dagdagan ang kahusayan.
Kaya, ang mga kadahilanan sa kalinisan ng Herzberg:
patakaran ng kumpanya at administrasyon;
mga kondisyon sa pagtatrabaho;
mga kita;
interpersonal na relasyon sa pagitan ng mga nakatataas at nasasakupan;
antas ng direktang kontrol sa trabaho.
Mga kadahilanan ng pagganyak ayon kay Herzberg:
tagumpay;
pagsulong sa karera;
pagkilala at pag-apruba ng mga resulta ng trabaho;
mataas na antas ng responsibilidad;
mga pagkakataon para sa malikhain at paglago ng negosyo.
Ayon kay Herzberg, sa kawalan o hindi sapat na antas ng mga kadahilanan sa kalinisan, ang isang tao ay nagiging hindi nasisiyahan sa kanyang sariling gawain. Ngunit kung sila ay sapat, kung gayon sa kanilang sarili ay hindi sila nagiging sanhi ng kasiyahan sa trabaho at hindi makapag-udyok sa isang tao na gumawa ng anuman. Inilarawan ni Herzberg ang kaugnayan sa pagitan ng kasiyahan sa trabaho at kawalang-kasiyahan bilang mga sumusunod: "Ang mga resulta ng aming pananaliksik, pati na rin ang mga resulta na nakuha ko sa mga talakayan sa iba pang mga espesyalista na gumamit ng ganap na magkakaibang mga pamamaraan, ay humantong sa konklusyon na ang mga salik na nagdulot ng kasiyahan sa trabaho at nagbibigay ng Ang sapat na pagganyak ay: iba pa at makabuluhang magkaibang mga salik kaysa sa mga nagdudulot ng kawalang-kasiyahan sa trabaho Dahil kapag sinusuri ang mga sanhi ng kasiyahan sa trabaho o kawalang-kasiyahan kailangan nating isaalang-alang ang dalawang magkaibang grupo ng mga kadahilanan, ang dalawang damdaming ito ay hindi direktang kabaligtaran sa isa't isa Ang pakiramdam ng kasiyahan sa trabaho ay ang kawalan nito, hindi ang kawalan ng kasiyahan.

Ang mga salik na ito ay tumutugma sa mga pisyolohikal na pangangailangan at mga pangangailangan sa kaligtasan ng A. Maslow, ibig sabihin, ang kanyang mga motibasyon ay maihahambing sa mga pangangailangan ng mas mataas na antas ni Maslow. Gayunpaman, tiningnan ni Maslow ang mga salik sa kalinisan bilang isang bagay na nagdudulot ng isang partikular na diskarte sa pag-uugali. Kung ang isang tagapamahala ay nagbibigay ng pagkakataon upang matugunan ang isa sa mga pangangailangang ito, ang manggagawa ay magiging mas mahusay bilang tugon.
Si Herzberg, sa kabaligtaran, ay naniniwala na ang empleyado ay nagsisimulang magbayad ng pansin sa mga kadahilanan sa kalinisan lamang kapag nakita niyang hindi sapat o hindi patas ang kanilang pagpapatupad.

Ayon sa mga teorya ni Herzberg, ang mga kadahilanan sa kalinisan ay hindi nag-uudyok sa mga manggagawa, ngunit binabawasan lamang ang posibilidad ng mga damdamin ng kawalang-kasiyahan sa trabaho. Upang makamit ang pagganyak, dapat tiyakin ng tagapamahala ang pagkakaroon ng mga kadahilanan na nag-uudyok.

Upang epektibong magamit ang teoryang ito, kinakailangan na gumuhit ng isang listahan ng kalinisan at lalo na ang mga kadahilanan na nag-uudyok at sa parehong oras bigyan ang empleyado ng pagkakataong matukoy at ipahiwatig kung ano ang gusto niya at isaalang-alang ang kanyang pagnanais.