Cikli i jetës organizative dhe menaxhimi i burimeve njerëzore. Fazat e zhvillimit të organizatës

Ekzistojnë klasifikime të ndryshme të strategjisë organizative. Nga pikëpamja e zgjedhjes së një strategjie të menaxhimit të burimeve njerëzore, klasifikimi i strategjive organizative në:

Strategjia e inovacionit;

Strategjia e minimizimit të kostos, reduktimi i kostos;

Strategjia e përmirësimit të cilësisë.

Në strategji inovative për zhvillimin e organizatës sistemi përzgjedhja, vlerësimi dhe stimulimi i personelit është formuar në atë mënyrë që të sigurojë kushte optimale për aktivitete inovative të personelit, të stimulojë rrezikun e sipërmarrjes, përditësimin e vazhdueshëm të njohurive dhe zhvillimin e personelit. Struktura organizative, si rregull, karakterizohet nga një nivel i ulët i centralizimit të vendimmarrjes dhe formalizimit, si dhe nga mungesa e përshkrimeve strikte të punës. Për të kryer aktivitete inovative dhe për të zbatuar inovacione, nevojitet një mjedis krijues dhe forma demokratike të vendimmarrjes. Për shembull, kompania ZM-Rusi në periudha të caktuara iu përmbajt një koncepti joformal sipas të cilit punonjësit e kompanisë mund të shpenzonin deri në 15% të kohës së tyre të punës në kërkime dhe zhvillim të projekteve të tyre krijuese.

Strategjia e minimizimit të kostos, ulja e kostove të prodhimit zgjidhet nga kompanitë për të cilat çështja e kursimit të kostos është thelbësore . Kjo strategji bëhet kryesore për shumë kompani gjatë krizave ekonomike. Zgjedhja e kësaj strategjie nga një organizatë prek të gjitha fushat e menaxhimit të saj, dhe para së gjithash, menaxhimin e burimeve njerëzore. Vendimet mbështetëse të personelit përfshijnë programe nxitëse për të ulur kostot e lëndëve të para, materialeve dhe energjisë elektrike. Në të njëjtën kohë, një pjesë e kursimeve nga zbatimi i këtyre programeve mund të përdoret për shpërblimin e punonjësve që e kanë ofruar.

Një mënyrë tjetër për të ulur kostot është optimizimi i numrit të personelit, i shoqëruar shpesh me reduktim të stafit. Është pozitive që zbatimi i programeve të reduktimit të personelit, si rregull, shoqërohet me një rritje të produktivitetit të punës së pjesës së mbetur të punëtorëve. Pika negative këtu është se reduktimi i stafit është një procedurë e dhimbshme. Ai prish ritmin normal të punës, ndërlikon marrëdhëniet në ekip dhe zvogëlon besnikërinë e punonjësve ndaj administratës. Për më tepër, megjithëse programet e reduktimit të personelit synojnë uljen e kostove, zbatimi i vetë këtyre programeve kërkon fonde shtesë (për shembull, për të paguar përfitimet, për të trajnuar ata që do të duhet të kryejnë funksionet e punëtorëve të pushuar nga prodhimi, etj.). Prandaj, lirimi i punëtorëve pa një strategji të mirëmenduar jo vetëm që mund të mos japë rezultatet e pritura, por në të ardhmen mund të çojë edhe në kosto shtesë.

Perqendrohu ne strategjia e përmirësimit cilësia e produkteve dhe shërbimeve kërkon përfshirjen aktive të punonjësve në zgjidhjen e këtyre problemeve. Një mjet efektiv janë "qarqet cilësore", të cilat e kanë provuar veten në ndërmarrjet japoneze. Inkurajohen format kolektive të organizimit dhe shpërblimit. Sistemi i stimulimit është i strukturuar në atë mënyrë që të sigurojë interesin maksimal të punonjësve për përmirësimin e treguesve të cilësisë. Në të njëjtën kohë, po futen metoda strikte të kontrollit të cilësisë së produktit. Për të mbështetur strategjinë e përmirësimit të cilësisë, zhvillohen strategji të përshtatshme të zhvillimit të personelit. Ato bazohen në trajnimin për përdorimin e teknologjive të reja, metodat moderne të përpunimit të lëndëve të para dhe përdorimin e materialeve.

Cikli i jetës organizative dhe menaxhimi i burimeve njerëzore. Karakteristikat e veprimtarisë së organizatës në faza të ndryshme saj formimi dhe zhvillimi kanë një ndikim të drejtpërdrejtë në strategjinë e organizatës, dhe rrjedhimisht në zgjedhjen e një strategjie adekuate të menaxhimit të burimeve njerëzore.

Në procesin e zhvillimit të saj, një organizatë zakonisht kalon në katër faza kryesore:

duke u bërë;

Maturimi;

Reduktimet dhe riorganizimi i prodhimit ose përfundimi i aktiviteteve të tij.

Në realitet, mund të jetë e vështirë të dallosh një fazë të zhvillimit të një organizate nga një tjetër. Ndonjëherë disa faza mund të ndodhin njëkohësisht. Një kalim nga një fazë më e lartë në një më të ulët është e mundur; për shembull, pas fazës së reduktimit të prodhimit, mund të fillojë përsëri një periudhë e rritjes së shpejtë të organizatës. Në fazën e formimit të organizatës Trajnimi i personelit në shumicën e rasteve nuk ka një rëndësi kaq vendimtare sa në fazat pasuese të zhvillimit të organizatës. Sidomos nëse koha dhe fondet janë të kufizuara. Administratorët këtu e vënë theksin kryesor në tërheqjen e specialistëve tashmë të formuar dhe të trajnuar, si dhe në formimin e një ekipi menaxherësh të talentuar dhe organizatorësh prodhimi. Kjo shpesh kërkon vendosjen e pagave në një nivel jo më të ulët, dhe ndonjëherë dukshëm më të lartë, se sa është aktualisht në tregun e punës.

Në fazën e rritjes së organizatës lindin probleme të reja të personelit, në veçanti, detyra e ruajtjes së barazisë në paga në tregun e brendshëm të punës, mbajtjes së raporteve optimale të pagave midis menaxherëve dhe vartësve, midis atyre që tashmë punojnë në organizatë dhe punonjësve të rinj. Vendimet e marra gjatë kësaj periudhe kanë një ndikim thelbësor në fatin e organizatës dhe zhvillimin e saj të mëtejshëm. Në këtë fazë, organizatat, si rregull, bëjnë investime serioze financiare në zhvillimin e prodhimit, duke përfshirë burimet njerëzore, trajnimin dhe zhvillimin e tyre, në mënyrë që të ofrojnë përparësi të konsiderueshme ndaj konkurrentëve. Në këtë drejtim, lind problemi i vlerësimit të efektivitetit dhe periudhës së shlyerjes së këtyre investimeve.

Në fazën e pjekurisë Shumë qasje për zgjidhjen e problemeve të personelit dhe kulturës organizative janë krijuar tashmë. Kjo i siguron organizatës një funksionim të qëndrueshëm dhe efektiv. Në të njëjtën kohë, pikërisht në këtë fazë ekziston rreziku serioz i stagnimit në zhvillimin e organizatës dhe dobësimit të motivimit të punës. Nëse një organizatë nuk i përmbahet konceptit të rinovimit dhe zhvillimit të vazhdueshëm, mund të përballet me probleme serioze ekonomike dhe sociale në të ardhmen.

Faza e reduktimit dhe riorganizimit të prodhimit, Si rregull, shoqërohet me një përkeqësim serioz të problemeve të punës, zgjidhja e të cilave kërkon përpjekje të veçanta dhe veprime të synuara nga ana e punonjësve të shërbimit të personelit.

Specifikat e vendimeve të personelit të marra gjatë periudhave të caktuara të ekzistencës së organizatës janë paraqitur në Tabelën 11.

Ndikimi i madhësisë së organizatës në karakteristikat e menaxhimit të burimeve njerëzore. Madhësia e organizatës ka një ndikim të rëndësishëm në specifikat e punës me personelin në ndërmarrje dhe organizata.

Kështu, përgjithësisht pranohet se organizatat e mëdha janë më të qëndrueshme. Ata kanë më shumë gjasa të mbijetojnë gjatë situatave të krizës. Për ata që punojnë në organizata të mëdha, ka mundësi të mëdha për të marrë pjesë në projekte të ndryshme dhe për të lëvizur brenda organizatës si horizontalisht (nga një pozicion në tjetrin) ashtu edhe vertikalisht, deri në shkallët e karrierës. Për më tepër, organizatat e mëdha, si rregull, kanë një funksion të fuqishëm të menaxhimit të personelit. Punonjësit e saj kanë mundësinë të specializohen në fusha të ndryshme të menaxhimit të personelit, për shembull, përzgjedhja e personelit, trajnimi i punonjësve të kompanisë, planifikimi i rritjes së karrierës së tyre, organizimi i një sistemi kompensimi. Aftësia për t'u përqëndruar në fusha specifike të punës ju lejon të rrisni efikasitetin e saj.

Tabela 11 Cikli i jetës organizative dhe menaxhimi i burimeve njerëzore

Bizneset e vogla shpesh nuk kanë mundësi të mbajnë departamentin e tyre të personelit. Zhvillimi dhe zbatimi i vendimeve të personelit zakonisht kryhet nga personat e parë në organizatë, për shembull pronari i saj. Në të njëjtën kohë, gjëja pozitive është se personi që përcakton strategjinë e zhvillimit të organizatës njëkohësisht merr vendime strategjike të personelit që sigurojnë zbatimin e strategjisë së zhvillimit të organizatës. Është mirë nëse pronari ka njohuri të mjaftueshme në fushën e menaxhimit të personelit dhe intuitës natyrore në këto çështje. Nëse të dyja mungojnë, mund të shfaqen probleme serioze dhe llogaritje të gabuara në punën e personelit. Për më tepër, në ndërmarrjet e vogla ndikimi i tyre negativ në rezultatet e punës është edhe më i dukshëm se në organizatat e mëdha. Për shembull, në ndërmarrjet e vogla, për shkak të natyrës specifike të punës së personelit, e cila manifestohet në ndërveprim të ngushtë dhe këmbyeshmëri të punonjësve, kërkesa të veçanta vendosen për përzgjedhjen e personelit. Përveç kërkesave për cilësitë profesionale të punonjësve, është jashtëzakonisht e rëndësishme që punonjësit e rinj të jenë në përputhje me frymën dhe kulturën e organizatës dhe të pranohen nga anëtarët e tjerë të saj. Në fund të fundit, në organizatat e vogla, çdo punonjës është i dukshëm për të tjerët. Përveç kësaj, çdo punonjës merr pjesë joformalisht në vlerësimin e kontributit të punës së të tjerëve dhe shkallës në të cilën shpërblimi korrespondon me rezultatet e arritura.

Mjedisi dhe veçoritë e menaxhimit të burimeve njerëzore. Ekzistojnë tregues të ndryshëm që karakterizojnë mjedisin në të cilin një organizatë kryen aktivitetet e saj të biznesit. Në këtë rast, ne do të fokusohemi në tre karakteristikat më të rëndësishme mjedisore që ndikojnë në menaxhimin e burimeve njerëzore dhe punën e personelit.

1. Sigurimi i burimeve: financiare, materiale dhe të punës. Teprica e tyre, si rregull, shoqërohet me përdorim të paarsyeshëm dhe ulje të efikasitetit të punës. Megjithatë, mungesa e burimeve mund të çojë në konflikte. Kështu, kursimet e tepërta të personelit, mungesa e punës në krahasim me vëllimin e planifikuar të punës çojnë në cilësi të dobët të punës dhe një rritje të defekteve. Gjithashtu, puna në kushte të mbingarkesës së vazhdueshme shoqërohet me stres me të gjitha pasojat negative ekonomike dhe sociale që pasojnë për punonjësin dhe organizatën në tërësi.

2. Ambient dinamik, shkalla e lëvizshmërisë së saj në përgjigje të kushteve në ndryshim. Aty ku ndodhin ndryshime të shpeshta, për shembull, në fushën e teknologjisë së lartë, strategjia për përzgjedhjen, vlerësimin, trajnimin dhe motivimin e personelit duhet të strukturohet në atë mënyrë që të stimulojë lëvizshmëri të lartë të punës së punëtorëve dhe t'i ndihmojë ata të përshtaten me ndryshimet e vazhdueshme në prodhim. dhe kushtet e biznesit.

3. Shkalla e kompleksitetit të kryerjes së aktiviteteve ekonomike në varësi të nivelit të konkurrencës në industri dhe në tregun rajonal të produkteve dhe shërbimeve. Mjedisi konsiderohet mjaft kompleks nëse ka disa konkurrentë të fortë në treg, mes të cilëve ka një luftë të ashpër për të rishpërndarë tregun. Konkurrentët e rinj po shfaqen, duke ndjekur politika agresive në treg. Veçoritë e punës së organizatës në kushte kaq të vështira lënë një gjurmë të drejtpërdrejtë në miratimin e vendimeve të personelit. Shërbimet e burimeve njerëzore janë të detyruara të marrin parasysh situatën në këtë segment të tregut të punës, të monitorojnë tendencat në nivelet e pagave në mënyrë që të parandalojnë që punëtorët të largohen drejt konkurrentëve. Anketat e pagave përdoren gjerësisht për këto qëllime. Interesi nga menaxherët e burimeve njerëzore për to po rritet ndjeshëm. Shërbimet e menaxhimit të burimeve njerëzore të kompanive të huaja që operojnë në Rusi përdorin vazhdimisht rishikimet e pagave për të marrë vendime për personelin.

MINISTRIA E ARSIMIT DHE SHKENCËS, RINISË DHE SPORTIT

E REPUBLIKËS AUTONOME TË KRIMES

INSTITUCIONI REPUBLIKAN I ARSIMIT TË LARTË

UNIVERSITETI INXHINIERIK DHE PEDAGOGJIK I KRIMES

FAKULTETI EKONOMIK

Departamenti i Ekonomisë dhe Menaxhimit

Tema: “Menaxhimi i burimeve njerëzore”

me temën: “Cikli jetësor i një organizate dhe MBNj”

plotësuar nga një student i vitit të 2-të

arsim me kohë të plotë

specialiteti 6.030601

"Menaxhimi"

Grupet M-13

Kucheryavaya A. A.

Simferopol

Prezantimi

Fazat e zhvillimit të organizatës

Qëllimet e menaxhimit të burimeve njerëzore në fazat e ciklit jetësor të organizatës

Prezantimi

Një organizatë është një grup njerëzish që veprojnë së bashku për të arritur qëllime të përbashkëta. Për të arritur me sukses këto qëllime, aktivitetet e njerëzve në një grup duhet të koordinohen. Prandaj, një organizatë mund të shihet si një grup njerëzish, aktivitetet e të cilëve janë të koordinuara me vetëdije për të arritur një qëllim ose qëllime të përbashkëta.

Menaxhimi i burimeve njerëzore është një qasje ndaj menaxhimit të personelit të ndërmarrjes, në të cilën punonjësit shihen si burimi më i vlefshëm në luftën konkurruese, i cili duhet të motivohet dhe zhvillohet për të arritur qëllimet strategjike të organizatës.

Qëllimi kryesor i menaxhimit të burimeve njerëzore është t'i sigurojë organizatës punonjës të tillë që do t'i mundësojnë organizatës të arrijë në mënyrë efektive qëllimet e saj. Në kushtet moderne, kur personeli i ndërmarrjes rezulton të jetë një burim kritik, një nga detyrat kryesore të drejtuesve të shërbimeve të menaxhimit të burimeve njerëzore është të marrin pjesë në formimin e strategjisë së ndërmarrjes bazuar në gjendjen e burimeve njerëzore.

Në procesin e zhvillimit të saj, një organizatë zakonisht kalon nëpër katër faza kryesore: formimi; rritja; pjekuria; reduktimi dhe riorganizimi i prodhimit ose përfundimi i aktiviteteve.

Faktorët që ndikojnë në ndryshimin e cikleve të jetës në një organizatë

Le të shqyrtojmë faktorët që ndikojnë në jetëgjatësinë mesatare të një organizate (firme) ekonomike. E para, e vërejtur tashmë nga ne, është madhësia e kompanisë. Tjetra - industria e aplikimit, lloji i produktit, shkalla e kombinimit, diversifikimi, integrimi horizontal dhe vertikal, niveli teknik, gjendja e përgjithshme e kushteve të tregut kombëtar dhe global, suksesi i menaxhimit (struktura, strategjia<#"justify">Fazat e zhvillimit të organizatës

stafi i menaxhimit të burimeve njerëzore

Në fazën e formimit të organizatës, trajnimi i personelit<#"372" src="doc_zip1.jpg" />

Karakteristikat e zhvillimit të personelit në varësi të fazave të ciklit jetësor

Filozofia e re e formimit të politikës së personelit<#"justify">- Inovacion.

Ndikimi i madhësisë së organizatës në tiparet e menaxhimit të burimeve njerëzore

Madhësia e organizatës ka një ndikim të rëndësishëm në specifikat e punës me personelin në ndërmarrje dhe organizata.

Kështu, përgjithësisht pranohet se organizatat e mëdha janë më të qëndrueshme. Ata kanë më shumë gjasa të mbijetojnë gjatë situatave të krizës. Për ata që punojnë në organizata të mëdha, ka mundësi të mëdha për të marrë pjesë në projekte të ndryshme dhe për të lëvizur brenda organizatës si horizontalisht (nga një pozicion në tjetrin) ashtu edhe vertikalisht, deri në shkallët e karrierës. Për më tepër, organizatat e mëdha, si rregull, kanë një funksion të fuqishëm të menaxhimit të personelit. Punonjësit e saj kanë mundësinë të specializohen në fusha të ndryshme të menaxhimit të personelit, siç është përzgjedhja e personelit<#"justify">Mjedisi dhe veçoritë e menaxhimit të burimeve njerëzore

Ekzistojnë tregues të ndryshëm që karakterizojnë mjedisin në të cilin një organizatë kryen aktivitetet e saj të biznesit. Në këtë rast, ne do të fokusohemi në tre karakteristikat më të rëndësishme mjedisore që ndikojnë në menaxhimin e burimeve njerëzore dhe punën e personelit.

Disponueshmëria e burimeve: financiare, materiale dhe të punës. Teprica e tyre, si rregull, shoqërohet me përdorim të paarsyeshëm dhe ulje të efikasitetit të punës. Megjithatë, mungesa e burimeve mund të çojë në konflikte. Kështu, kursimet e tepërta të personelit, mungesa e punës në krahasim me vëllimin e planifikuar të punës çojnë në cilësi të dobët të punës dhe një rritje të defekteve. Gjithashtu, puna në kushte të mbingarkesës së vazhdueshme shoqërohet me stres me të gjitha pasojat negative ekonomike dhe sociale që pasojnë për punonjësin dhe organizatën në tërësi.

2. Dinamizmi i mjedisit, shkalla e lëvizshmërisë së tij në përgjigje të kushteve në ndryshim. Aty ku ndodhin ndryshime të shpeshta, si për shembull në teknologjinë e lartë, strategji<#"justify">Qëllimet e menaxhimit të burimeve njerëzore në fazat e ciklit jetësor të organizatës.

Për çdo fazë të zhvillimit të organizatës, identifikohen qëllimet specifike të zhvillimit të punonjësve që korrespondojnë me këto faza.

Tabela nr. 3 Cikli i jetës organizative dhe qëllimet e MBNJ

Faza e zhvillimit të organizatës Sfidat me të cilat përballet organizata Menaxhimi i burimeve njerëzore Formimi i organizatës Stabilizimi i transaksioneve, gjenerimi i rrjedhës së parasë, përcaktimi i profilit të tregut të kompanisë Në këtë fazë, më së shpeshti, menaxhimi i burimeve njerëzore nuk ndahet si funksion i veçantë. Punësimi, përshtatja e punonjësve, përcaktimi i përgjegjësive funksionale etj. të kryera nga vetë drejtuesit. Për funksionin e menaxhimit të personelit, si për të gjithë sistemin e menaxhimit të ndërmarrjes, detyra kryesore është stabilizimi i aktivitetit të ndërmarrjes Rritja intensive Ruajtja e menaxhimit të kompanisë kur struktura rritet dhe është e nevojshme të vendoset për fushën kryesore të ​Në këtë fazë, menaxhimi i personelit ndahet si funksion i pavarur drejtues. Detyra kryesore është të sigurojë rritjen e kompanisë duke tërhequr dhe trajnuar personel. Me rëndësi të veçantë janë detyrat e trajnimit të menaxherëve të linjës në mjetet bazë të menaxhimit të rregullt, përmirësimi i strukturës organizative dhe zhvillimi i kompetencave kryesore profesionale të punonjësve Stabilizimi Ruajtja e rritjes së qëndrueshme, rritja e efikasitetit të proceseve të biznesit, zvogëlimi i kostove, përmirësimi i reagimit të kompanisë ndaj ndryshimeve në treg.Aktivitetet e menaxhimit të burimeve njerëzore kryhen në të gjitha fushat kryesore. Detyra kryesore është rritja e efikasitetit të proceseve kryesore të ndërmarrjes, krijimi i një sistemi për zhvillim afatgjatë dhe të synuar të punonjësve të ndërmarrjes - rezerva e personelit të ndërmarrjes, zhvillimi i synuar i punonjësve. Sistemi i motivimit po përmirësohet dhe po merren masa për rritjen e produktivitetit të punës. Veprimet që synojnë mobilizimin e punonjësve për arritjen e qëllimeve strategjike të organizatës janë të një rëndësie të madhe Kriza Hyrja në tregje të reja, krijimi i produkteve të reja ose vdekja e organizatës Në këtë fazë, kërkimi dhe përzgjedhja e menaxherëve të lartë kreativë dhe aktivë të ndërmarrjes. trajnimi i menaxhmentit të lartë dhe veprimet që synojnë përmirësimin e cilësisë janë të një rëndësie të madhe. Aktivitetet inovative të punonjësve të ndërmarrjes - forma të reja, eksperimentale të organizimit të ndërveprimit midis punonjësve dhe departamenteve (qarqet e cilësisë, ekipet ndërdisiplinore, etj.), reduktimi i personelit joefektiv, etj. .

Në kushtet moderne, kur personeli i ndërmarrjes rezulton të jetë një burim kritik, një nga detyrat kryesore të drejtuesve të shërbimeve të menaxhimit të burimeve njerëzore është të marrin pjesë në formimin e strategjisë së ndërmarrjes bazuar në gjendjen e burimeve njerëzore.

Në realitet, mund të jetë e vështirë të dallosh një fazë të zhvillimit të një organizate nga një tjetër. Ndonjëherë disa faza mund të ndodhin njëkohësisht. Një kalim nga një fazë më e lartë në një më të ulët është e mundur; për shembull, pas fazës së reduktimit të prodhimit, mund të fillojë përsëri një periudhë e rritjes së shpejtë të organizatës.

Karakteristikat e veprimtarisë së organizatës në faza të ndryshme të formimit dhe zhvillimit të saj kanë një ndikim të drejtpërdrejtë në strategji<#"justify">Lista e literaturës së përdorur

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. Teoria e cikleve të jetës së një organizate nga I. Adizes dhe realiteti rus // Socis. - 2006, nr 10.

Akulov V.B., Rudakov M.N. Teoria e organizimit: Libër mësuesi. - M., 2005

M; Lobanov A.A. Menaxhimi i burimeve njerëzore. - M.: Delo, 1993.

Dyrin S.P. Teoria e Organizimit: Libër mësuesi. - Naberezhnye Chelny, Shtëpia Botuese e Institutit të Menaxhimit, 2006.

5. Cikli jetësor organizativ dhe menaxhimi i burimeve njerëzore http://studme.org/

MINISTRIA E ARSIMIT DHE SHKENCËS, RINISË DHE SPORTIT

E REPUBLIKËS AUTONOME TË KRIMES

INSTITUCIONI REPUBLIKAN I ARSIMIT TË LARTË

UNIVERSITETI INXHINIERIK DHE PEDAGOGJIK I KRIMES

FAKULTETI EKONOMIK

Departamenti i Ekonomisë dhe Menaxhimit

Tema: “Menaxhimi i burimeve njerëzore”

me temën: “Cikli jetësor i një organizate dhe MBNj”

plotësuar nga një student i vitit të 2-të

arsim me kohë të plotë

specialiteti 6.030601

"Menaxhimi"

Grupet M-13

Kucheryavaya A. A.

Simferopol

Prezantimi

Faktorët që ndikojnë në ndryshimin e cikleve të jetës në një organizatë

Fazat e zhvillimit të organizatës

Karakteristikat e zhvillimit të personelit në varësi të fazave të ciklit jetësor

Ndikimi i madhësisë së organizatës në tiparet e menaxhimit të burimeve njerëzore

Mjedisi dhe veçoritë e menaxhimit të burimeve njerëzore

Qëllimet e menaxhimit të burimeve njerëzore në fazat e ciklit jetësor të organizatës

konkluzioni

Lista e literaturës së përdorur

Prezantimi

Një organizatë është një grup njerëzish që veprojnë së bashku për të arritur qëllime të përbashkëta. Për të arritur me sukses këto qëllime, aktivitetet e njerëzve në një grup duhet të koordinohen. Prandaj, një organizatë mund të shihet si një grup njerëzish, aktivitetet e të cilëve janë të koordinuara me vetëdije për të arritur një qëllim ose qëllime të përbashkëta.

Menaxhimi i burimeve njerëzore është një qasje ndaj menaxhimit të personelit të ndërmarrjes, në të cilën punonjësit shihen si burimi më i vlefshëm në luftën konkurruese, i cili duhet të motivohet dhe zhvillohet për të arritur qëllimet strategjike të organizatës.

Qëllimi kryesor i menaxhimit të burimeve njerëzore është t'i sigurojë organizatës punonjës të tillë që do t'i mundësojnë organizatës të arrijë në mënyrë efektive qëllimet e saj. Në kushtet moderne, kur personeli i ndërmarrjes rezulton të jetë një burim kritik, një nga detyrat kryesore të drejtuesve të shërbimeve të menaxhimit të burimeve njerëzore është të marrin pjesë në formimin e strategjisë së ndërmarrjes bazuar në gjendjen e burimeve njerëzore.

Në procesin e zhvillimit të saj, një organizatë zakonisht kalon nëpër katër faza kryesore: formimi; rritja; pjekuria; reduktimi dhe riorganizimi i prodhimit ose përfundimi i aktiviteteve.

Faktorët që ndikojnë në ndryshimin e cikleve të jetës në një organizatë

Le të shqyrtojmë faktorët që ndikojnë në jetëgjatësinë mesatare të një organizate (firme) ekonomike. E para, e vërejtur tashmë nga ne, është madhësia e kompanisë. Tjetra - industria e aplikimit, lloji i produktit, shkalla e kombinimit, diversifikimi, integrimi horizontal dhe vertikal, niveli teknik, gjendja e përgjithshme e kushteve të tregut kombëtar dhe global, suksesi i menaxhimit (struktura, strategjia<#"829261.files/image001.jpg">

Karakteristikat e zhvillimit të personelit në varësi të fazave të ciklit jetësor

Filozofia e re e formimit të politikës së personelit në Rusi duhet nisur nga fakti se politika e personelit duhet të integrohet në strategji zhvillimi i ndërmarrjes, duke marrë parasysh ligjet ekonomike të këtij zhvillimi.

Karakteristikat e personelit të organizatës në varësi nga faza e ciklit jetësor dhe strategjia e zhvillimit të personelit janë dhënë në tabelën 1.

Ju lutemi vini re se në varësi të në varësi të fazës së ciklit jetësor dhe llojit të strategjisë së personelit të organizatës një drejtim ose një tjetër bëhet lloji kryesor ose më i rëndësishëm. aktivitetet e punonjësve të shërbimeve të personelit. Këshillohet të flitet për përmbajtjen e aktiviteteve të personelit karakteristik të llojeve të hapura dhe të mbyllura të strategjive të personelit . Duhet të merren parasysh tre nivele të planifikimit : afatgjatë (strategjik), afatmesëm (taktik) dhe afatshkurtër (operativ).

Tabela nr. 2 Karakteristikat e karakteristikave të personelit në varësi nga fazat dhe strategjia e ciklit jetësor zhvillimin e organizatës

Faza e ciklit jetësor organizativ Lloji i strategjisë Përshkrim i shkurtër i strategjisë Karakteristikat e veçorive

Formimi i organizatës Sipërmarrës - Burime të pamjaftueshme për të përmbushur kërkesën në rritje

Pranohen projekte me shkallë të lartë rreziku financiar.

Zbatimi i shpejtë i masave të menjëhershme - plane afatshkurtra Punëtorët duhet të jenë proaktivë, komunikues, novatorë,

Organizatat Rost Strategjia rritje dinamike ose rritje të kufizuar - Krijimi i një themeli për zhvillimin e qëndrueshëm të organizatës.

Reduktimi i rrezikut.

Përcaktimi i misionit dhe politikave të kompanisë zhvillimi i shoqerise - Organizative - konsolidimi

personelit

Strategjia e likuidimit të recesionit - Shitja e aseteve.

Eliminimi i humbjeve të mundshme.

Rënia e fitimeve - Reduktimi i punonjësve.

Punëtorët me fokus të ngushtë.

Stafi gati për të punuar shkurt

Ndikimi i madhësisë së organizatës në tiparet e menaxhimit të burimeve njerëzore

Madhësia e organizatës ka një ndikim të rëndësishëm në specifikat e punës me personelin në ndërmarrje dhe organizata.

Kështu, përgjithësisht pranohet se organizatat e mëdha janë më të qëndrueshme. Ata kanë më shumë gjasa të mbijetojnë gjatë situatave të krizës. Për ata që punojnë në organizata të mëdha, ka mundësi të mëdha për të marrë pjesë në projekte të ndryshme dhe për të lëvizur brenda organizatës si horizontalisht (nga një pozicion në tjetrin) ashtu edhe vertikalisht, deri në shkallët e karrierës. Për më tepër, organizatat e mëdha, si rregull, kanë një funksion të fuqishëm të menaxhimit të personelit. Punonjësit e saj kanë mundësinë të specializohen në fusha të ndryshme të menaxhimit të personelit, siç është përzgjedhja e personelit , trajnimi i punonjësve të kompanisë, planifikimi i rritjes së karrierës së tyre, organizimi i një sistemi kompensimi. Aftësia për t'u përqëndruar në fusha specifike të punës ju lejon të rrisni efikasitetin e saj.

Bizneset e vogla shpesh nuk kanë mundësi të mbajnë departamentin e tyre të personelit. Zhvillimi dhe zbatimi i vendimeve të personelit zakonisht kryhet nga personat e parë në organizatë, për shembull pronari i saj. Në këtë rast, gjëja pozitive është se personi që përcakton strategjinë zhvillimin e organizatës, dhe në të njëjtën kohë merr vendime strategjike të personelit që sigurojnë zbatimin e strategjisë së zhvillimit të organizatës. Është mirë nëse pronari ka njohuri të mjaftueshme në fushën e menaxhimit të personelit dhe intuitës natyrore në këto çështje. Nëse të dyja mungojnë, mund të shfaqen probleme serioze dhe llogaritje të gabuara në punën e personelit. Për më tepër, në ndërmarrjet e vogla ndikimi i tyre negativ në rezultatet e punës është edhe më i dukshëm se në organizatat e mëdha. Për shembull, në ndërmarrjet e vogla, për shkak të natyrës specifike të punës së personelit , e cila manifestohet në ndërveprim të ngushtë dhe këmbyeshmëri të punonjësve, imponon kërkesa të veçanta për përzgjedhjen e personelit . Përveç kërkesave për cilësitë profesionale të punonjësve, është jashtëzakonisht e rëndësishme që punonjësit e rinj të jenë në përputhje me frymën dhe kulturën e organizatës dhe të pranohen nga anëtarët e tjerë të saj. Në fund të fundit, në organizatat e vogla, çdo punonjës është i dukshëm për të tjerët. Përveç kësaj, çdo punonjës merr pjesë joformalisht në vlerësimin e kontributit të punës së të tjerëve dhe shkallës në të cilën shpërblimi korrespondon me rezultatet e arritura.

Disponueshmëria e burimeve: financiare, materiale dhe të punës. Teprica e tyre, si rregull, shoqërohet me përdorim të paarsyeshëm dhe ulje të efikasitetit të punës. Megjithatë, mungesa e burimeve mund të çojë në konflikte. Kështu, kursimet e tepërta të personelit, mungesa e punës në krahasim me vëllimin e planifikuar të punës çojnë në cilësi të dobët të punës dhe një rritje të defekteve. Gjithashtu, puna në kushte të mbingarkesës së vazhdueshme shoqërohet me stres me të gjitha pasojat negative ekonomike dhe sociale që pasojnë për punonjësin dhe organizatën në tërësi.

2. Dinamizmi i mjedisit, shkalla e lëvizshmërisë së tij në përgjigje të kushteve në ndryshim. Aty ku ndodhin ndryshime të shpeshta, si për shembull në teknologjinë e lartë, strategji përzgjedhja, vlerësimi, trajnimi dhe stimujt e personelit duhet të ndërtohet në mënyrë të tillë që të stimulojë lëvizshmëri të lartë të fuqisë punëtore punëtorëve dhe t'i ndihmojë ata të përshtaten me ndryshimet e vazhdueshme në kushtet e prodhimit dhe të biznesit.

Shkalla e kompleksitetit të kryerjes së aktiviteteve të biznesit në varësi të nivelit të konkurrencës në industri dhe në tregun rajonal të produkteve dhe shërbimeve. Mjedisi konsiderohet mjaft kompleks nëse ka disa konkurrentë të fortë në treg, mes të cilëve ka një luftë të ashpër për të rishpërndarë tregun. Konkurrentët e rinj po dalin me politika agresive Në treg. Veçoritë e punës së organizatës në kushte kaq të vështira lënë një gjurmë të drejtpërdrejtë në miratimin e vendimeve të personelit. Shërbimet e burimeve njerëzore janë të detyruara të marrin parasysh situatën në këtë segment të tregut të punës, të monitorojnë tendencat në nivelet e pagave në mënyrë që të parandalojnë që punëtorët të largohen drejt konkurrentëve. Anketat e pagave përdoren gjerësisht për këto qëllime. Interesi nga menaxherët e burimeve njerëzore ndaj tyre rritet ndjeshëm. Shërbimet e menaxhimit të burimeve njerëzore të kompanive të huaja që operojnë në Rusi përdorin vazhdimisht rishikimet e pagave për të marrë vendime për personelin.

Qëllimet e menaxhimit të burimeve njerëzore në fazat e ciklit jetësor të organizatës.

Për çdo fazë të zhvillimit të organizatës, identifikohen qëllimet specifike të zhvillimit të punonjësve që korrespondojnë me këto faza.

Tabela nr. 3 Cikli i jetës organizative dhe qëllimet e MBNJ

Në kushtet moderne, kur personeli i ndërmarrjes rezulton të jetë një burim kritik, një nga detyrat kryesore të drejtuesve të shërbimeve të menaxhimit të burimeve njerëzore është të marrin pjesë në formimin e strategjisë së ndërmarrjes bazuar në gjendjen e burimeve njerëzore.

Në realitet, mund të jetë e vështirë të dallosh një fazë të zhvillimit të një organizate nga një tjetër. Ndonjëherë disa faza mund të ndodhin njëkohësisht. Një kalim nga një fazë më e lartë në një më të ulët është e mundur; për shembull, pas fazës së reduktimit të prodhimit, mund të fillojë përsëri një periudhë e rritjes së shpejtë të organizatës.

Karakteristikat e veprimtarisë së organizatës në faza të ndryshme të formimit dhe zhvillimit të saj kanë një ndikim të drejtpërdrejtë në strategji organizimi, dhe për rrjedhojë, zgjedhja e një strategjie adekuate të menaxhimit të burimeve njerëzore.

Lista e literaturës së përdorur

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. Teoria e cikleve të jetës së një organizate nga I. Adizes dhe realiteti rus // Socis. - 2006, nr 10.

Akulov V.B., Rudakov M.N. Teoria e organizimit: Libër mësuesi. - M., 2005

M; Lobanov A.A. Menaxhimi i burimeve njerëzore. - M.: Delo, 1993.

Dyrin S.P. Teoria e Organizimit: Libër mësuesi. - Naberezhnye Chelny, Shtëpia Botuese e Institutit të Menaxhimit, 2006.

Procesi i formimit të një strategjie të personelit përbëhet nga disa faza (faza). Më shpesh, ajo nuk kryhet në një formë "të pastër", por karakterizohet nga shumë devijime, veçanërisht nëse kryhet sipas një modeli të bazuar në burime.

Oriz. 3.5. Fazat e formimit të një strategjie personeli

Aktiv faza e parë kryera analiza e situatës , i cili ndjek dy qëllime kryesore: 1) përcaktimin e burimeve njerëzore që ka ndërmarrja ( analiza e ndërmarrjes); 2) duke identifikuar shanset dhe rreziqet e tij në lidhje me personelin në krahasim me konkurrentët ( analiza mjedisore). Pyetja qendrore që duhet të marrë përgjigje si rezultat i analizës së situatës është: “Çfarë pozicioni zë ndërmarrja aktualisht me burimet njerëzore në dispozicion?

Analiza e Ndërmarrjes, rezultat i të cilit duhet të jetë zbatimi i qëllimit të parë të fazës fillestare të zhvillimit të një strategjie personeli, në thelb është një analizë e personelit të punësuar në të. Ai synon të studiojë "burimet njerëzore të një ndërmarrje nga pikëpamja e disponueshmërisë së tyre në organizatë dhe përshtatshmërisë së tyre për zbatimin e vendimeve strategjike." Një mjet për një kërkim të tillë mund të jetë zhvillimi i një "portofoli të burimeve njerëzore": punonjësit e ndërmarrjes ndahen në katër kategori, për secilën prej të cilave ndahet një matricë përkatëse (Fig. 3.6).

Oriz. 3.6. "Portofoli i Burimeve Njerëzore"

TE "Për yjet" konsiderohen si aseti më i vlefshëm i kapitalit njerëzor të ndërmarrjes - së pari, sepse niveli i produktivitetit të punës së tyre është tashmë i lartë në kohën e tanishme, dhe së dyti, sepse ato demonstrojnë gjithashtu potencial në zhvillimin e tyre të mëtejshëm. Aftësitë dhe aftësitë "Rutinshchikov" në arritjen e rezultateve domethënëse (maksimale) kufizohen nga kufij të caktuar, të cilët duhet të merren parasysh gjatë përcaktimit të qëllimeve dhe formulimit të detyrave dhe, në përputhje me rrethanat, në pritjet organizative nga punonjësi. "Punëtorët me probleme" Mund të ketë edhe menaxherë edhe punonjës të zakonshëm. Dallimi i tyre nga kategoritë e tjera të personelit është pamjaftueshmëria absolute e regjistruar e rezultateve të punës dhe në të njëjtën kohë potenciali i kufizuar i zhvillimit personal. Kur zbatohet strategjia në një organizatë, punonjës të tillë paraqesin rrezik. Pikëpyetjet janë një grup punëtorësh të cilët janë të bashkuar, nga njëra anë, nga performanca e lartë e mundshme në punë, dhe nga ana tjetër, nga arritjet që ata demonstrojnë që kualifikohen si "nën aftësitë ekzistuese". Puna me personel të tillë duhet të përfshijë një analizë të thellë të situatës së detyrës në fjalë dhe motivim të menduar për t'i mundësuar ata të demonstrojnë aftësitë e tyre për të arritur qëllimet organizative.

Shpërndarja e punonjësve sipas kategorive dhe analiza e treguesve sasiorë të aksioneve të marra tregojnë mundësi për zhvillim dhe përmirësim të performancës së personelit. Ndarja e punonjësve në kategori të performancës duhet të kryhet dhe analizohet në secilin prej grupeve të formuara.

Shembull

Metoda e portofolit

Metoda e portofolit për vlerësimin e personelit drejtues u prezantua nga kompania amerikane General Electric Company (GE). Qëllimi kryesor ishte të zbulohej se deri në çfarë mase menaxherët, duke zbatuar sjelljen e tyre menaxheriale, janë të gatshëm të zbatojnë një strategji të personelit të orientuar nga burimet. Komponentët e vlerësimit ishin vlera të tilla organizative si përfshirja (përfshirja) e punonjësve; komunikime të drejtpërdrejta, personale, të ngjashme me kontaktet në bizneset e vogla; i ashtuquajturi menaxhimi pa kufij, pra komunikimi dhe bashkëpunimi, pavarësisht nga nivelet e hierarkisë ose kufijtë e fushave të veprimtarisë. Ky qëllim u përcaktua për shkak të situatës aktuale në kompani, e cila u karakterizua nga fakti se "...disa menaxherë nuk donin ose nuk ishin në gjendje të largoheshin nga zakonet e udhëheqjes autokratike dhe roli i "balenave të mëdha" dhe të përqafonin vlerat që ata po përpiqeshin të zhvillonin në kompani.” .

Si rezultat i punës, u identifikuan katër lloje të menaxherëve, të varur nga menaxherët e tjerë, në varësi të faktit nëse ata kontribuojnë ose pengojnë zbatimin e vlerave organizative. TE lloji i parë u klasifikuan menaxherët që përfshijnë punonjësit e tyre në vendimmarrje dhe ndajnë vlerat e kompanisë. Kjo lloj sjelljeje është progresive: ekipi drejtues që e përdor atë përfaqëson thelbin e menaxhmentit të lartë organizativ për një afat të gjatë. Lloji i dytë menaxherët nuk pranojnë sugjerime nga vartësit dhe nuk ndajnë vlerat e kompanisë, prandaj ata nuk qëndrojnë në kompani. Menaxherët lloji i tretë, nga njëra anë, në përgjithësi ndajnë vlerat e kompanisë, edhe pse jo gjithmonë, dhe nga ana tjetër, ndonjëherë nuk pranojnë sugjerimet e punonjësve. Kjo kategori liderësh "ka një shans për t'u përmirësuar". Menaxherët e lidhur me lloji i katërt, karakterizohen nga rezultate të mira afatshkurtra në punën e tyre dhe nuk ka asgjë për t'i kritikuar. Megjithatë, arritjet arrihen me sjelljen e tyre autoritare, e cila është në kundërshtim me vlerat e kompanisë dhe mund të ulë gatishmërinë e punonjësve për punë afatgjatë produktive. “Testi përfundimtar për të mbështetur fjalët me vepra në kompani ishte vendimi për eliminimin e menaxherëve të tipit të katërt. Kjo pikë kthese ishte e nevojshme: e vetmja mënyrë e mundshme që punonjësit e General Electric Company të mbaheshin përgjegjës për fjalët e tyre dhe përveç ruajtjes së marrëdhënieve tradicionale autoritare dhe casting funksional, do të mësonin të bashkëpunonin në mënyrë aktive me njëri-tjetrin."

Objekt analiza mjedisore janë para së gjithash konkurrentë – në këtë rast ato burime njerëzore me të cilat sigurohen aktualisht dhe në të ardhmen. Përgjegjësia e specialistëve të përfshirë në marketingun e personelit është të krahasojnë atraktivitetin e vendeve të punës për punonjësit e punësuar tashmë në organizatë (tregu i brendshëm i punës) dhe kandidatët që synojnë të zënë pozicionin përkatës në çdo ndërmarrje (tregu i jashtëm i punës). kjo punë është formimi i një profili të atraktivitetit të vendit të punës. Me ndihmën e tij, përcaktohet se cilët faktorë tërheqës gjatë zgjedhjes së një punëdhënësi janë të rëndësishëm për aplikantët dhe cilat shanse dhe rreziqe identifikohen në lidhje me sigurimin e burimeve njerëzore për organizatën në të ardhmen. Kryerja e analizave të mëvonshme të brendshme (duke krahasuar pretendimet e kandidatëve me aftësitë e ndërmarrjes) dhe kongruente (krahasimi i mundësive për të kënaqur nevojat e kandidatëve me ofertat e konkurrentëve) bën të mundur zhvillimin e një plani veprimi dhe sigurimin e pozicionimit efektiv të ndërmarrje në tregun e punës.

Analizat e ndërmarrjes dhe mjedisit japin kolektivisht informacione për dobësitë dhe pikat e forta (fushat e prodhimit, ndërmarrja në tërësi), shanset dhe rreziqet në fushën e personelit që priten në të ardhmen (Fig. 3.7). Duke qenë se analiza e situatës është pikënisja për marrjen e vendimeve të mëtejshme të menaxhimit, atëherë, sipas ekspertëve, ajo duhet të kryhet me sa më shumë kujdes dhe me të gjitha shpenzimet e nevojshme.

Oriz. 3.7. Profili i shanseve dhe rreziqeve në fushën e personelit

Aktiv faza e dytë kryera vendosjen e qëllimeve . Para së gjithash, shqyrtohen kërkesat e vendosura nga strategjia e personelit për zhvillimin e burimeve njerëzore në aspektin e tyre cilësor dhe sasior. Sipas ekspertëve, gjatë kryerjes së këtij studimi, zhvilluesit e strategjisë duhet të përcaktojnë se cilat burime njerëzore nevojiten në kohën e tanishme dhe në të ardhmen e caktuar për të siguruar aftësinë e dëshiruar për t'u përshtatur në lidhje me strategjinë e biznesit të ndërmarrjes; zbatimi i së cilës strategjia e biznesit është i mundur me burimet e personelit në dispozicion.

Në përputhje me strategjinë e përgjithshme të ndërmarrjes, është e rëndësishme të përcaktohen qëllimet në fushën e punës me personelin:

– të sigurojë burimet e nevojshme njerëzore për zbatimin e strategjisë së ndërmarrjes;

– të sigurojë zhvillimin e mëtejshëm të tyre për të bërë të mundur zbatimin e strategjive të tjera (në lidhje me të tashmen) të ndërmarrjes, etj.

Gjatë përcaktimit të qëllimeve të strategjisë së BNJ duhet të merret parasysh mundësia e arritjes së tyre, bazuar në rezultatet e analizës së situatës. Qëllimet janë të arritshme nëse realisht mund t'i sigurohen ndërmarrjes burimet njerëzore të nevojshme brenda periudhës kohore të planifikuar dhe në sasinë e kërkuar.

Faza e tretë zhvillimi i strategjisë së personelit - nevoja për zhvillim . Qëllimi kryesor i kësaj faze është analiza e devijimit, gjatë së cilës identifikohet diferenca midis potencialit të nevojshëm të burimeve njerëzore dhe gjendjes së tij aktuale. Bazuar në treguesin e devijimit, llogaritet nevoja për zhvillimin e personelit dhe përcaktohet e ashtuquajtura "fusha e veprimtarisë" e strategjisë së personelit, e përcaktuar nga strategjia e biznesit të organizatës.

Në varësi të kombinimit të faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm, grupeve të synuara dhe njësive organizative të ndërmarrjes, elementë të ndryshëm të strategjisë së personelit do të jenë përcaktues.Tregohen cilësimet e ndryshme të pikave qendrore në strategjinë e personelit (të koordinuara me strategjinë e biznesit). në Fig. 3.8.

Figura 3.8. Pozicionet e synuara qendrore në strategjinë e personelit

Për afat të shkurtër "strategjitë e veçanta" Përvetësimi i njohurive realizohet nëpërmjet rekrutimit të jashtëm të personelit, planifikimit afatshkurtër dhe aktivitetit të vogël të brendshëm në kuptimin e zhvillimit të personelit, i cili zë një vend qendror në strategjinë e personelit. Zhvillimi i stafit të brendshëm në kushtet e kërkesave afatshkurtra me cilësi të lartë ka pak kuptim.

Kur ndërtohet nga një ndërmarrje marrëdhënie të qëndrueshme produkt-treg Përkundrazi, orientimet dominuese të strategjisë së personelit janë si më poshtë:

– zhvillim intensiv i personelit për të siguruar kompetencat e nevojshme për përmbushjen afatgjatë të nevojave të klientëve;

– Planifikimi afatgjatë i personelit për të siguruar që ndërmarrja do të ketë në dispozicion burimet e nevojshme njerëzore në të ardhmen;

– Asistencë e brendshme intensive për personelin, në mënyrë që potenciali i burimeve njerëzore të krijuara të përdoret në mënyrë optimale në afat të gjatë.

Aktiv faza e katërt zhvillimi i një strategjie personeli, kryhet planifikimi i ngjarjeve. Këtu specifikohen të gjitha pozicionet e synuara të identifikuara në fazat e mëparshme dhe përcaktohen prioritetet. Fushat e veprimtarisë (“fusha e veprimtarisë”) renditen për organizimin e detyrave sipas kohës së kryerjes së tyre. Për të kryer këtë punë, kërkohet një orar i saktë që përmban horizontin kohor për kryerjen e aktiviteteve të planifikuara (një plan i tillë duhet të lejojë përgjigjen e pyetjes: "çfarë duhet bërë dhe në çfarë ore?").

Si pjesë e planifikimit të ngjarjeve, formohen parakushtet për zbatimin e tyre dhe identifikohen interpretues të veçantë. Gjithashtu, zhvillimi i planit duhet të shoqërohet me justifikimin e duhur nga burimet financiare dhe njerëzore.

Planifikimi i ngjarjeve mund të plotësohet matrica strategjike e burimeve njerëzore(Tabela 3.10), e cila jep një pasqyrë të drejtimeve të strategjisë së personelit në lidhje me detyrat dhe fazat e zhvillimit afatgjatë.

Tabela 3.10

Informacione të lidhura.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Postuar në http://www.allbest.ru

Prezantimi

Një organizatë është një grup njerëzish që veprojnë së bashku për të arritur qëllime të përbashkëta. Për të arritur me sukses këto qëllime, aktivitetet e njerëzve në një grup duhet të koordinohen. Prandaj, një organizatë mund të shihet si një grup njerëzish, aktivitetet e të cilëve janë të koordinuara me vetëdije për të arritur një qëllim ose qëllime të përbashkëta.

Menaxhimi i burimeve njerëzore është një qasje ndaj menaxhimit të personelit të ndërmarrjes, në të cilën punonjësit shihen si burimi më i vlefshëm në luftën konkurruese, i cili duhet të motivohet dhe zhvillohet për të arritur qëllimet strategjike të organizatës.

Qëllimi kryesor i menaxhimit të burimeve njerëzore është t'i sigurojë organizatës punonjës të tillë që do t'i mundësojnë organizatës të arrijë në mënyrë efektive qëllimet e saj. Në kushtet moderne, kur personeli i ndërmarrjes rezulton të jetë një burim kritik, një nga detyrat kryesore të drejtuesve të shërbimeve të menaxhimit të burimeve njerëzore është të marrin pjesë në formimin e strategjisë së ndërmarrjes bazuar në gjendjen e burimeve njerëzore.

Në procesin e zhvillimit të saj, një organizatë zakonisht kalon në katër faza kryesore:

1. Të bëhesh;

3. Maturimi;

4. Reduktimet dhe riorganizimi i prodhimit ose ndërprerja e veprimtarive.

1. Faktorët që ndikojnë në ndryshimin e cikleve të jetës në një organizatë

Le të shqyrtojmë faktorët që ndikojnë në jetëgjatësinë mesatare të një organizate (firme) ekonomike. E para, e vërejtur tashmë nga ne, është madhësia e kompanisë. Tjetra - industria e aplikimit, lloji i produktit, shkalla e kombinimit, diversifikimi, integrimi horizontal dhe vertikal, niveli teknik, gjendja e përgjithshme e kushteve të tregut kombëtar dhe global, suksesi i menaxhimit (struktura, strategjia, imazhi, ideologjia e korporatës, kultura e korporatës, kostoja nivel, etj.) dhe shumë të tjera.

Duhet thënë se në ciklin jetësor të një kompanie një vend shumë të rëndësishëm i përket fazës së katërt (të fundit). "Punku" i shfaqur ose i jep kompanisë mundësinë për t'u zhvilluar në të ardhmen, ose çon në vdekjen e organizatës ekonomike.

Ekziston një shumëllojshmëri e gjerë e mundësive të zhvillimit organizativ në dispozicion. Bëhet fjalë për bashkime dhe blerje shoqërish, krijimi i grupeve financiaro-monopol dhe financiaro-industrial. Si rezultat, shfaqet një strukturë e re brenda kompanisë, e ndryshme nga ajo e mëparshme. Mund të jetë ose një hierarki më e lartë (numri i "kateve" të menaxhimit rritet dhe, në përputhje me rrethanat, kostot e koordinimit) ose një më e sheshtë (krijimi i grupeve financiare dhe industriale, kalimi në strukturat e rrjetit, etj.).

Nuk duhet menduar se faza e zhdukjes së një organizate është e pakthyeshme. Më sipër, autorët formuluan me shumë kujdes trajektoren e firmave që gjenden në këtë situatë. Kjo kryesisht për faktin se në këtë fazë ekziston një teknikë organizative (teknologji organizative) që e shpëton kompaninë nga falimentimi dhe vdekja. Ky është ndoshta edhe një kalim në një cilësi të ndryshme, por jo i shoqëruar me një rritje të madhësisë së kompanisë dhe biznesit të saj (kjo tezë është shumë e rëndësishme kur marrim parasysh ciklin jetësor të një kompanie në fazën e saj të katërt, i cili shoqërohet me ose zhvillim pozitiv i kompanisë ose negativ).

Bëhet fjalë për ristrukturimin e kompanive që gjenden në gjendje krize. Si rezultat i veprimeve të forta dhe të synuara, firmat mund t'i mbijetojnë krizës dhe të mbeten si subjekte reale ekonomike, por kjo arrihet me një kosto të madhe (zvogëlimi i madhësisë së biznesit të kompanisë, ristrukturimi i dhimbshëm strukturor, reduktimi i stafit, masa shtrënguese në kostot e menaxhimit. , dhe është e mundur një humbje e pjesshme e pavarësisë dhe sovranitetit etj.). Nëse ristrukturimi dështon, atëherë asgjë nuk mund ta shpëtojë kompaninë. Ajo pushon së ekzistuari, të paktën si një pjesëmarrës i pavarur në treg.

2. Fazat e zhvillimit të organizatës

Në fazën e formimit të një organizate, trajnimi i personelit në shumicën e rasteve nuk ka një rëndësi kaq vendimtare sa në fazat pasuese të zhvillimit të organizatës, veçanërisht nëse koha dhe fondet janë të kufizuara. Administratorët këtu e vënë theksin kryesor në tërheqjen e specialistëve tashmë të formuar dhe të trajnuar, si dhe në formimin e një ekipi menaxherësh të talentuar dhe organizatorësh prodhimi. Kjo shpesh kërkon vendosjen e pagave në një nivel jo më të ulët, dhe ndonjëherë dukshëm më të lartë, se sa është aktualisht në tregun e punës.

Në fazën e rritjes së një organizate, lindin probleme të reja të personelit, veçanërisht detyra e ruajtjes së barazisë në paga në tregun e brendshëm të punës, mbajtja e raporteve optimale të pagave midis menaxherëve dhe vartësve, midis atyre që tashmë punojnë në organizatë dhe punonjësve të rinj. Vendimet e marra gjatë kësaj periudhe kanë një ndikim thelbësor në fatin e organizatës dhe zhvillimin e saj të mëtejshëm. Në këtë fazë të zhvillimit, organizatat, si rregull, bëjnë investime serioze financiare në zhvillimin e prodhimit, duke përfshirë burimet njerëzore, trajnimin dhe zhvillimin e tyre, në mënyrë që të ofrojnë përparësi të konsiderueshme ndaj konkurrentëve. Në këtë drejtim, lind problemi i vlerësimit të efektivitetit dhe periudhës së shlyerjes së këtyre investimeve.

Në fazën e pjekurisë, tashmë janë krijuar shumë qasje për zgjidhjen e problemeve të personelit dhe kulturës organizative. Kjo i siguron organizatës një funksionim të qëndrueshëm dhe efektiv. Në të njëjtën kohë, pikërisht në këtë fazë ekziston rreziku serioz i stagnimit në zhvillimin e organizatës dhe dobësimit të motivimit të punës. Nëse një organizatë nuk i përmbahet konceptit të rinovimit dhe zhvillimit të vazhdueshëm, mund të përballet me probleme serioze ekonomike dhe sociale në të ardhmen.

Faza e reduktimit dhe riorganizimit të prodhimit (kriza), si rregull, shoqërohet me një përkeqësim serioz të problemeve të punës, zgjidhja e të cilave kërkon përpjekje të veçanta dhe veprime të synuara nga ana e punonjësve të shërbimit të personelit.

Specifikat e vendimeve të personelit të marra gjatë periudhave të caktuara të ekzistencës së organizatës janë paraqitur në tabelë. 1.

Tabela 1. Cikli i jetës organizative dhe menaxhimi i burimeve njerëzore

3. Karakteristikat e zhvillimit të personelit në varësi të fazave të ciklit jetësor

Filozofia e re për formimin e politikës së personelit në Rusi duhet të bazohet në faktin se politika e personelit duhet të integrohet në strategjinë e zhvillimit të ndërmarrjes, duke marrë parasysh ligjet ekonomike të këtij zhvillimi.

Karakteristikat e personelit të organizatës në varësi të fazës së ciklit jetësor dhe strategjisë së zhvillimit të personelit janë paraqitur në Tabelën 2.

Duhet të theksohet se, në varësi të fazës së ciklit jetësor dhe llojit të strategjisë së personelit të organizatës, një ose një drejtim tjetër bëhet aktiviteti kryesor ose më i rëndësishëm i punonjësve të shërbimeve të personelit. Këshillohet të flitet për përmbajtjen e aktiviteteve të personelit karakteristik të llojeve të hapura dhe të mbyllura të strategjive të personelit. Në këtë rast, është e nevojshme të merren parasysh tre nivele të planifikimit: afatgjatë (strategjik), afatmesëm (taktik) dhe afatshkurtër (operativ).

Tabela 2. Karakteristikat e karakteristikave të personelit në varësi të fazave të ciklit jetësor dhe strategjisë së zhvillimit të organizatës.

4. Ndikimi i madhësisë së organizatës në tiparet e menaxhimit të burimeve njerëzore

Madhësia e organizatës ka një ndikim të rëndësishëm në specifikat e punës me personelin në ndërmarrje dhe organizata.

Kështu, përgjithësisht pranohet se organizatat e mëdha janë më të qëndrueshme. Ata kanë më shumë gjasa të mbijetojnë gjatë situatave të krizës. Për ata që punojnë në organizata të mëdha, ka mundësi të mëdha për të marrë pjesë në projekte të ndryshme dhe për të lëvizur brenda organizatës si horizontalisht (nga një pozicion në tjetrin) ashtu edhe vertikalisht, deri në shkallët e karrierës. Për më tepër, organizatat e mëdha, si rregull, kanë një funksion të fuqishëm të menaxhimit të personelit. Punonjësit e saj kanë mundësinë të specializohen në fusha të ndryshme të menaxhimit të personelit, për shembull, përzgjedhja e personelit, trajnimi i punonjësve të kompanisë, planifikimi i rritjes së karrierës së tyre dhe organizimi i një sistemi kompensimi. Aftësia për t'u përqëndruar në fusha specifike të punës ju lejon të rrisni efikasitetin e saj.

Bizneset e vogla shpesh nuk kanë mundësi të mbajnë departamentin e tyre të personelit. Zhvillimi dhe zbatimi i vendimeve të personelit zakonisht kryhet nga personat e parë në organizatë, për shembull pronari i saj. Në të njëjtën kohë, gjëja pozitive është se personi që përcakton strategjinë e zhvillimit të organizatës njëkohësisht merr vendime strategjike të personelit që sigurojnë zbatimin e strategjisë së zhvillimit të organizatës. Është mirë nëse pronari ka njohuri të mjaftueshme në fushën e menaxhimit të personelit dhe intuitës natyrore në këto çështje. Nëse të dyja mungojnë, mund të shfaqen probleme serioze dhe llogaritje të gabuara në punën e personelit. Për më tepër, në ndërmarrjet e vogla ndikimi i tyre negativ në rezultatet e punës është edhe më i dukshëm se në organizatat e mëdha. Për shembull, në ndërmarrjet e vogla, për shkak të natyrës specifike të punës së personelit, e cila manifestohet në ndërveprim të ngushtë dhe këmbyeshmëri të punonjësve, kërkesa të veçanta vendosen për përzgjedhjen e personelit. Përveç kërkesave për cilësitë profesionale të punonjësve, është jashtëzakonisht e rëndësishme që punonjësit e rinj të jenë në përputhje me frymën dhe kulturën e organizatës dhe të pranohen nga anëtarët e tjerë të saj. Në fund të fundit, në organizatat e vogla, çdo punonjës është i dukshëm për të tjerët. Përveç kësaj, çdo punonjës merr pjesë joformalisht në vlerësimin e kontributit të punës së të tjerëve dhe shkallës në të cilën shpërblimi korrespondon me rezultatet e arritura.

5. Mjedisi dhe veçoritë e menaxhimit të burimeve njerëzore

staf konkurrues ekonomik

Ekzistojnë tregues të ndryshëm që karakterizojnë mjedisin në të cilin një organizatë kryen aktivitetet e saj të biznesit. Në këtë rast, ne do të fokusohemi në tre karakteristikat më të rëndësishme mjedisore që ndikojnë në menaxhimin e burimeve njerëzore dhe punën e personelit.

1. Disponueshmëria e burimeve: financiare, materiale dhe të punës. Teprica e tyre, si rregull, shoqërohet me përdorim të paarsyeshëm dhe ulje të efikasitetit të punës. Megjithatë, mungesa e burimeve mund të çojë në konflikte. Kështu, kursimet e tepërta të personelit, mungesa e punës në krahasim me vëllimin e planifikuar të punës çojnë në cilësi të dobët të punës dhe një rritje të defekteve. Gjithashtu, puna në kushte të mbingarkesës së vazhdueshme shoqërohet me stres me të gjitha pasojat negative ekonomike dhe sociale që pasojnë për punonjësin dhe organizatën në tërësi.

2. Dinamizmi i mjedisit, shkalla e lëvizshmërisë së tij në përgjigje të kushteve në ndryshim. Aty ku ndodhin ndryshime të shpeshta, për shembull, në fushën e teknologjisë së lartë, strategjia për përzgjedhjen, vlerësimin, trajnimin dhe motivimin e personelit duhet të strukturohet në atë mënyrë që të stimulojë lëvizshmëri të lartë të punës së punëtorëve dhe t'i ndihmojë ata të përshtaten me ndryshimet e vazhdueshme në prodhim. dhe kushtet e biznesit.

3. Shkalla e kompleksitetit të kryerjes së veprimtarive të biznesit, në varësi të nivelit të konkurrencës në industri dhe në tregun rajonal të produkteve dhe shërbimeve. Mjedisi konsiderohet mjaft kompleks nëse ka disa konkurrentë të fortë në treg, mes të cilëve ka një luftë të ashpër për të rishpërndarë tregun. Konkurrentët e rinj po shfaqen, duke ndjekur politika agresive në treg. Veçoritë e punës së organizatës në kushte kaq të vështira lënë një gjurmë të drejtpërdrejtë në miratimin e vendimeve të personelit. Shërbimet e burimeve njerëzore janë të detyruara të marrin parasysh situatën në këtë segment të tregut të punës, të monitorojnë tendencat në nivelet e pagave në mënyrë që të parandalojnë që punëtorët të largohen drejt konkurrentëve. Anketat e pagave përdoren gjerësisht për këto qëllime. Interesi nga menaxherët e burimeve njerëzore për to po rritet ndjeshëm. Shërbimet e menaxhimit të burimeve njerëzore të kompanive të huaja që operojnë në Rusi përdorin vazhdimisht rishikimet e pagave për të marrë vendime për personelin.

6. Qëllimet e menaxhimit të burimeve njerëzore në fazat e ciklit jetësor të organizatës

Për çdo fazë të zhvillimit të organizatës, identifikohen qëllimet specifike të zhvillimit të punonjësve që korrespondojnë me këto faza.

Tabela 3. Cikli i jetës organizative dhe qëllimet e MBNJ

konkluzioni

Në kushtet moderne, kur personeli i ndërmarrjes rezulton të jetë një burim kritik, një nga detyrat kryesore të drejtuesve të shërbimeve të menaxhimit të burimeve njerëzore është të marrin pjesë në formimin e strategjisë së ndërmarrjes bazuar në gjendjen e burimeve njerëzore.

Në realitet, mund të jetë e vështirë të dallosh një fazë të zhvillimit të një organizate nga një tjetër. Ndonjëherë disa faza mund të ndodhin njëkohësisht. Një kalim nga një fazë më e lartë në një më të ulët është e mundur; për shembull, pas fazës së reduktimit të prodhimit, mund të fillojë përsëri një periudhë e rritjes së shpejtë të organizatës.

Karakteristikat e veprimtarisë së organizatës në faza të ndryshme të formimit dhe zhvillimit të saj kanë një ndikim të drejtpërdrejtë në strategjinë e organizatës, dhe, rrjedhimisht, në zgjedhjen e një strategjie adekuate të menaxhimit të burimeve njerëzore.

Lista e literaturës së përdorur

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. Teoria e cikleve të jetës së një organizate nga I. Adizes dhe realiteti rus // Socis. - 2006, nr 10.

2. Akulov V.B., Rudakov M.N. Teoria e Organizimit: Libër mësuesi. - M., 2005.

3M; Lobanov A.A. Menaxhimi i burimeve njerëzore. - M.: Delo, 1993.

4. Dyrin S.P. Teoria e Organizimit: Libër mësuesi. - Naberezhnye Chelny, Shtëpia Botuese e Institutit të Menaxhimit, 2006.

Postuar në Allbest.ru

Dokumente të ngjashme

Faktorët kryesorë që ndikojnë në ndryshimin e cikleve të jetës në një organizatë. Fazat e zhvillimit të organizatës. Karakteristikat e zhvillimit të personelit në varësi të fazave të ciklit jetësor. Ndikimi i madhësisë së organizatës në karakteristikat e menaxhimit të burimeve njerëzore.

abstrakt, shtuar më 19.12.2014


Ndryshimi i konceptit të menaxhimit të burimeve njerëzore. Struktura e personelit të organizatës. Potenciali i personelit. Problemet e menaxhimit të burimeve njerëzore. Cilësia e burimeve njerëzore. Modeli i politikës së personelit. Shërbimi i Menaxhimit të Burimeve Njerëzore.

test, shtuar 19.12.2008


Sigurimi i efektivitetit të punës së menaxhimit të burimeve njerëzore. Formimi dhe zhvillimi i burimeve të punës. Përmirësimi i cilësisë së jetës së punës së stafit. Një qasje moderne për menaxhimin e burimeve njerëzore në fabrikën e automobilave KAMAZ.

puna e kursit, shtuar 12/03/2008


Konceptet e menaxhimit të burimeve njerëzore. Burimet personale dhe potenciali për zhvillimin e tij. Burimet e grupeve të vogla dhe ekipi i organizatës. Faktorët që ndikojnë te njerëzit në një organizatë. Orientimi i menaxhimit të burimeve njerëzore ndaj nevojave të organizatës.

puna e kursit, shtuar 10/03/2013


Parimet bazë për zhvillimin e një strategjie të menaxhimit të burimeve njerëzore në një organizatë. Dallimi midis menaxhimit të burimeve njerëzore dhe menaxhimit të personelit. Analiza e menaxhimit strategjik në Ecocourier Int. Nivelet e shprehjes së kompetencës së menaxherit.

tezë, shtuar 27.10.2015


Qasjet bazë për përcaktimin e koncepteve të "menaxhimit të personelit" dhe "menaxhimit të burimeve njerëzore". Njeriu si objekt kontrolli. Kriza antropologjike në sistemin modern të menaxhimit. Analiza krahasuese e mjeteve kryesore të menaxhimit.

tezë, shtuar 22.05.2013


Thelbi dhe karakteristikat e burimeve njerëzore. Koncepti i menaxhimit të burimeve njerëzore në një organizatë. Evolucioni, gjendja aktuale, tiparet dhe mënyrat për të përmirësuar mekanizmin e menaxhimit të burimeve njerëzore në Federatën Ruse.

tezë, shtuar 06/09/2010


Zhvillimi i strategjisë dhe taktikave për menaxhimin e burimeve njerëzore në OJSC KamPRZ. Auditimi i personelit të ndërmarrjes. Trajnimi i brendshëm në strategjinë e zhvillimit të personelit. Përmirësimi i menaxhimit të burimeve njerëzore duke përdorur psikodiagnostikën e personelit.

tezë, shtuar 15.05.2008


Menaxhimi i personelit në kushte moderne. Funksionet, lëndët dhe metodat e menaxhimit të personelit. Trajnim i avancuar dhe rritje e aftësive profesionale. Menaxhimi i Burimeve Njerëzore. Metodat dhe kriteret për rekrutimin dhe përzgjedhjen e personelit në një organizatë.

tezë, shtuar 27.02.2012


Vlerësimi i sistemit të menaxhimit të burimeve njerëzore duke përdorur shembullin e Avtobus LLC, metodologjinë dhe qëllimet e formimit, përmbajtjen dhe rëndësinë e tij. Rikualifikimi i personelit dhe menaxhimi i karrierës së personelit si elementët kryesorë të sistemit të menaxhimit të burimeve njerëzore.