Ciclul de viață organizațional și managementul resurselor umane. Etapele dezvoltării organizației

Există diferite clasificări ale strategiei organizaționale. Din punctul de vedere al alegerii unei strategii de management al resurselor umane, clasificarea strategiilor organizaționale în:

Strategia de inovare;

Strategia de minimizare a costurilor, reducerea costurilor;

Strategia de îmbunătățire a calității.

La strategie inovatoare de dezvoltare a organizaţiei sistem selecția, evaluarea și stimularea personalului se formează astfel încât să ofere condiții optime pentru activitățile inovatoare ale personalului, să stimuleze riscul antreprenorial, actualizarea continuă a cunoștințelor și dezvoltarea personalului. Structura organizatorică, de regulă, se caracterizează printr-un nivel scăzut de centralizare a procesului decizional și a formalizării și absența unor fișe stricte de post. Pentru a desfășura activități inovatoare și a implementa inovații, sunt necesare un mediu creativ și forme democratice de luare a deciziilor. De exemplu, compania ZM-Russia a aderat în anumite perioade la un concept informal conform căruia angajații companiei își puteau petrece până la 15% din timpul lor de lucru pentru cercetarea și dezvoltarea propriilor proiecte creative.

Strategia de minimizare a costurilor, reducerea costurilor de producție este aleasă de companii pentru care problema economisirii costurilor este fundamentală . Această strategie devine principala pentru multe companii în timpul crizelor economice. Alegerea acestei strategii de către o organizație afectează toate domeniile managementului său și, în primul rând, managementul resurselor umane. Deciziile de sprijinire a personalului includ programe de stimulare pentru reducerea costurilor materiilor prime, materialelor și energiei electrice. Totodată, o parte din economiile din implementarea acestor programe pot fi folosite pentru a recompensa angajații care le-au asigurat.

O altă modalitate de reducere a costurilor este optimizarea numărului de personal, adesea însoțită de reducerea personalului. Este pozitiv că implementarea programelor de reducere a personalului, de regulă, este însoțită de o creștere a productivității muncii a părții rămase a lucrătorilor. Punctul negativ aici este că reducerea personalului este o procedură dureroasă. Perturbează ritmul normal de muncă, complică relațiile în echipă și reduce loialitatea angajaților față de administrație. În plus, deși programele de reducere a personalului vizează reducerea costurilor, implementarea acestor programe în sine necesită fonduri suplimentare (de exemplu, pentru plata beneficiilor, instruirea celor care vor trebui să îndeplinească funcțiile de muncitori disponibilizați din producție etc.). Prin urmare, eliberarea lucrătorilor fără o strategie bine gândită poate nu numai să nu dea rezultatele așteptate, dar în viitor chiar să conducă la costuri suplimentare.

Se concentreze pe strategie de îmbunătățire calitatea produselor si serviciilor necesita implicarea activa a angajatilor in rezolvarea acestor probleme. Un mijloc eficient sunt „cercurile de calitate”, care s-au dovedit în întreprinderile japoneze. Sunt încurajate formele colective de organizare și remunerare. Sistemul de stimulare este structurat astfel încât să asigure un interes maxim al angajaților pentru îmbunătățirea indicatorilor de calitate. În același timp, sunt introduse metode stricte de control al calității produselor. Pentru a susține strategia de îmbunătățire a calității, sunt dezvoltate strategii adecvate de dezvoltare a personalului. Acestea se bazează pe pregătirea în utilizarea noilor tehnologii, a metodelor moderne de prelucrare a materiilor prime și a utilizării materialelor.

Ciclul de viață organizațional și managementul resurselor umane. Caracteristici ale activităților organizației în diferite etape a ei formarea și dezvoltarea au un impact direct asupra strategiei organizației și, în consecință, asupra alegerii unei strategii adecvate de management al resurselor umane.

În procesul dezvoltării sale, o organizație trece de obicei prin patru etape principale:

Devenirea;

Maturitate;

Reduceri și reorganizare a producției sau încetarea activităților acesteia.

În realitate, poate fi dificil să distingem o etapă a dezvoltării unei organizații de alta. Uneori pot avea loc mai multe etape simultan. Este posibilă o tranziție de la o etapă superioară la una inferioară, de exemplu, după etapa de reducere a producției, poate începe din nou o perioadă de creștere rapidă a organizației. În stadiul formării organizaţiei Pregătirea personalului în majoritatea cazurilor nu are o importanță atât de decisivă ca în etapele ulterioare ale dezvoltării organizației. Mai ales dacă timpul și fondurile sunt limitate. Administratorii de aici pun accentul principal pe atragerea de specialiști deja formați și pregătiți, precum și pe formarea unei echipe de manageri și organizatori de producție talentați. Acest lucru necesită adesea stabilirea salariilor la un nivel nu mai mic și uneori semnificativ mai mare decât este cazul în prezent pe piața muncii.

În stadiul de creștere a organizației apar noi probleme de personal, în special, sarcina menținerii egalității de salarizare pe piața internă a muncii, menținerea unor rapoarte optime de salarizare între manageri și subordonați, între cei care lucrează deja în organizație și noii angajați. Deciziile luate în această perioadă au un impact fundamental asupra soartei organizației și asupra dezvoltării sale ulterioare. În această etapă, organizațiile, de regulă, fac investiții financiare serioase în dezvoltarea producției, inclusiv a resurselor umane, a pregătirii și dezvoltării acestora, pentru a oferi avantaje semnificative față de concurenți. În acest sens, se pune problema evaluării eficacității și perioadei de amortizare a acestor investiții.

La stadiul de maturitate Multe abordări pentru rezolvarea problemelor de personal și cultura organizațională au fost deja stabilite. Aceasta oferă organizației o funcționare stabilă și eficientă. În același timp, în această etapă există un pericol serios de stagnare în dezvoltarea organizației și o slăbire a motivației muncii. Dacă o organizație nu aderă la conceptul de reînnoire și dezvoltare continuă, se poate confrunta cu probleme economice și sociale grave în viitor.

Etapa de reducere și reorganizare a producției, de regulă, este însoțită de o agravare gravă a problemelor de muncă, a căror rezolvare necesită eforturi speciale și acțiuni direcționate din partea lucrătorilor din serviciul de personal.

Specificul deciziilor de personal luate în anumite perioade ale existenței organizației sunt prezentate în Tabelul 11.

Influența dimensiunii organizației asupra caracteristicilor managementului resurselor umane. Mărimea organizației are un impact semnificativ asupra specificului lucrului cu personalul din întreprinderi și organizații.

Astfel, este general acceptat că organizațiile mari sunt mai stabile. Au mai multe șanse să supraviețuiască în situații de criză. Pentru cei care lucrează în organizații mari, există oportunități mari de a participa la diverse proiecte și de a trece în cadrul organizației atât pe orizontală (de la o poziție la alta), cât și pe verticală, urcând pe scara carierei. În plus, organizațiile mari, de regulă, au o funcție puternică de gestionare a personalului. Angajații săi au posibilitatea de a se specializa în diverse domenii ale managementului personalului, de exemplu, selecția personalului, formarea angajaților companiei, planificarea creșterii în carieră, organizarea unui sistem de compensare. Capacitatea de a vă concentra pe anumite zone de lucru vă permite să creșteți eficiența acestuia.

Tabelul 11 ​​Ciclul de viață organizațional și managementul resurselor umane

Întreprinderile mici nu au adesea posibilitatea de a-și menține propriul departament de personal. Elaborarea și implementarea deciziilor de personal este de obicei realizată de primele persoane din organizație, de exemplu proprietarul acesteia. În același timp, lucrul pozitiv este că persoana care determină strategia de dezvoltare a organizației ia simultan decizii strategice de personal care asigură implementarea strategiei de dezvoltare a organizației. Este bine dacă proprietarul are cunoștințe suficiente în domeniul managementului personalului și intuiție naturală în aceste probleme. Dacă ambele lipsesc, pot apărea probleme grave și calcule greșite în munca personalului. Mai mult, în întreprinderile mici impactul lor negativ asupra rezultatelor muncii este chiar mai evident decât în ​​organizațiile mari. De exemplu, în întreprinderile mici, datorită naturii specifice a muncii personalului, care se manifestă prin interacțiunea strânsă și interschimbabilitatea angajaților, se impun cerințe speciale privind selecția personalului. Pe lângă cerințele pentru calitățile profesionale ale angajaților, este extrem de important ca noii angajați să respecte spiritul și cultura organizației și să fie acceptați de ceilalți membri ai acesteia. La urma urmei, în organizațiile mici, fiecare angajat este vizibil pentru ceilalți. În plus, fiecare angajat participă în mod informal la evaluarea contribuției la muncă a altora și a gradului în care remunerația corespunde rezultatelor obținute.

Mediul și caracteristicile managementului resurselor umane. Există diverși indicatori care caracterizează mediul în care o organizație își desfășoară activitățile de afaceri. În acest caz, ne vom concentra asupra celor mai importante trei caracteristici de mediu care influențează managementul resurselor umane și munca personalului.

1. Furnizarea resurselor: financiar, material și de muncă. Excesul lor, de regulă, este însoțit de utilizarea lor irațională și de o scădere a eficienței muncii. Cu toate acestea, lipsa resurselor poate duce la conflicte. Astfel, economiile excesive de personal, lipsa forței de muncă în raport cu volumul de muncă planificat duc la o calitate slabă a muncii și o creștere a defectelor. În plus, munca în condiții de suprasolicitare constantă este însoțită de stres, cu toate consecințele economice și sociale negative care decurg pentru angajat și pentru organizație în ansamblu.

2. Mediu dinamic, gradul de mobilitate a acestuia ca răspuns la condițiile în schimbare. Acolo unde apar schimbări frecvente, de exemplu, în domeniul înaltei tehnologii, strategia de selectare, evaluare, instruire și motivare a personalului ar trebui să fie structurată astfel încât să stimuleze mobilitatea ridicată a forței de muncă a lucrătorilor și să îi ajute să se adapteze la schimbările constante ale producției. si conditiile de afaceri.

3. Gradul de complexitate al desfășurării activităților economice în funcție de nivelul concurențeiîn industrie și pe piața regională de produse și servicii. Mediul este considerat destul de complex dacă pe piață există mai mulți concurenți puternici, între care se dă o luptă acerbă pentru redistribuirea pieței. Apar noi concurenți care urmăresc politici agresive pe piață. Particularitățile activității organizației în condiții atât de dificile lasă o amprentă directă asupra adoptării deciziilor de personal. Serviciile de resurse umane sunt nevoite să țină cont de situația din acest segment al pieței muncii, să monitorizeze tendințele nivelurilor salariale pentru a preveni plecarea lucrătorilor la concurenți. Anchetele salariale sunt utilizate pe scară largă în aceste scopuri. Interesul managerilor de resurse umane pentru ele este în creștere semnificativă. Serviciile de management al resurselor umane ale companiilor străine care operează în Rusia folosesc în mod constant recenzii salariale pentru a lua decizii privind personalul.

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI, TINERETULUI ȘI SPORTULUI

A REPUBLICII AUTONOME CRIMEA

INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT SUPERIOR REPUBLICANĂ

UNIVERSITATEA DE INGINERIE ȘI PEDAGOGICĂ CRIMEA

FACULTATEA DE ECONOMIE

Departamentul de Economie și Management

subiect: „Managementul resurselor umane”

pe tema: „Ciclul de viață al unei organizații și MRU”

finalizat de un student în anul II

Învățământ cu normă întreagă

specialitatea 6.030601

"Management"

Grupele M-13

Kucheryavaya A. A.

Simferopol

Introducere

Etapele dezvoltării organizației

Obiectivele managementului resurselor umane în etapele ciclului de viață al organizației

Introducere

O organizație este un grup de oameni care acționează împreună pentru a atinge obiective comune. Pentru a atinge cu succes aceste obiective, activitățile oamenilor dintr-un grup trebuie să fie coordonate. Prin urmare, o organizație poate fi privită ca un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge un scop sau scopuri comune.

Managementul resurselor umane este o abordare a managementului personalului întreprinderii în care angajații sunt considerați cea mai valoroasă resursă în lupta competitivă, care trebuie motivată și dezvoltată pentru a atinge obiectivele strategice ale organizației.

Scopul principal al managementului resurselor umane este de a oferi organizației astfel de angajați care să permită organizației să-și atingă obiectivele în mod eficient. În condițiile moderne, când personalul întreprinderii se dovedește a fi o resursă critică, una dintre sarcinile principale ale șefilor serviciilor de management al resurselor umane este de a participa la formarea strategiei întreprinderii pe baza stării resurselor umane.

În procesul de dezvoltare, o organizație parcurge de obicei patru etape principale: creșterea și reorganizarea producției;

Factorii care influențează schimbarea ciclurilor de viață într-o organizație

Să luăm în considerare factorii care influențează durata medie de viață a unei organizații economice (firme). Primul, deja notat de noi, este dimensiunea companiei. Urmează - industria de aplicare, tipul de produs, gradul de combinare, diversificarea, integrarea orizontală și verticală, nivelul tehnic, starea generală a condițiilor pieței naționale și globale, succesul managementului (structură, strategie).<#"justify">Etapele dezvoltării organizației

personalul de management al resurselor umane

La etapa de formare a organizației, pregătirea personalului<#"372" src="doc_zip1.jpg" />

Caracteristici ale dezvoltării personalului în funcție de etapele ciclului de viață

Noua filozofie de formare a politicii de personal<#"justify">- Inovație.

Influența dimensiunii organizației asupra caracteristicilor managementului resurselor umane

Mărimea organizației are un impact semnificativ asupra specificului lucrului cu personalul din întreprinderi și organizații.

Astfel, este general acceptat că organizațiile mari sunt mai stabile. Au mai multe șanse să supraviețuiască în situații de criză. Pentru cei care lucrează în organizații mari, există oportunități mari de a participa la diverse proiecte și de a trece în cadrul organizației atât pe orizontală (de la o poziție la alta), cât și pe verticală, urcând pe scara carierei. În plus, organizațiile mari, de regulă, au o funcție puternică de gestionare a personalului. Angajații săi au posibilitatea de a se specializa în diverse domenii ale managementului personalului, cum ar fi selecția personalului<#"justify">Mediul și caracteristicile managementului resurselor umane

Există diverși indicatori care caracterizează mediul în care o organizație își desfășoară activitățile de afaceri. În acest caz, ne vom concentra asupra celor mai importante trei caracteristici de mediu care influențează managementul resurselor umane și munca personalului.

Disponibilitatea resurselor: financiare, materiale și de muncă. Excesul lor, de regulă, este însoțit de utilizarea lor irațională și de o scădere a eficienței muncii. Cu toate acestea, lipsa resurselor poate duce la conflicte. Astfel, economiile excesive de personal, lipsa forței de muncă în raport cu volumul de muncă planificat duc la o calitate slabă a muncii și o creștere a defectelor. În plus, munca în condiții de suprasolicitare constantă este însoțită de stres, cu toate consecințele economice și sociale negative care decurg pentru angajat și pentru organizație în ansamblu.

2. Dinamismul mediului, gradul de mobilitate a acestuia ca răspuns la condițiile în schimbare. Acolo unde apar schimbări frecvente, cum ar fi în înaltă tehnologie, strategie<#"justify">Obiectivele managementului resurselor umane în etapele ciclului de viață al organizației.

Pentru fiecare etapă a dezvoltării organizației, sunt identificate obiective specifice de dezvoltare a angajaților corespunzătoare acestor etape.

Tabelul nr. 3 Ciclul de viață organizațional și obiectivele MRU

Etapa de dezvoltare a organizației Provocări cu care se confruntă organizația Managementul resurselor umane Formarea organizației Stabilizarea tranzacțiilor, generarea fluxului de numerar, determinarea profilului de piață al companiei În această etapă, de cele mai multe ori, managementul resurselor umane nu este alocat ca funcție specială. Angajarea, adaptarea angajaților, determinarea responsabilităților funcționale etc. efectuate de înșiși conducătorii. Pentru funcția de management al personalului, ca și pentru întregul sistem de management al întreprinderii, sarcina principală este de a stabiliza activitatea întreprinderii În această etapă, managementul personalului este alocat ca o funcție de conducere independentă. Sarcina principală este de a asigura creșterea companiei prin atragerea și instruirea personalului. De o importanță deosebită sunt sarcinile de instruire a managerilor de linie în instrumentele de bază ale managementului obișnuit, îmbunătățirea structurii organizaționale și dezvoltarea competențelor profesionale de bază ale angajaților Stabilizare Menținerea creșterii stabile, creșterea eficienței proceselor de afaceri, reducerea costurilor, îmbunătățirea răspunsului companiei la schimbările de pe piaţă se desfăşoară activităţi de management al resurselor umane în toate domeniile principale. Sarcina principală este creșterea eficienței principalelor procese ale întreprinderii, crearea unui sistem pentru dezvoltarea pe termen lung și direcționată a angajaților întreprinderii - rezerva de personal a întreprinderii, dezvoltarea direcționată a angajaților. Sistemul de motivare este îmbunătățit și se iau măsuri pentru creșterea productivității muncii. Acțiunile care vizează mobilizarea angajaților pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizației sunt de mare importanță. Criză Intrarea pe noi piețe, crearea de noi produse sau moartea organizației. formarea managementului de vârf și acțiunile care vizează îmbunătățirea calității au o importanță enormă activitățile inovatoare ale angajaților întreprinderii - forme noi, experimentale de organizare a interacțiunii între angajați și departamente (cercuri de calitate, echipe interdisciplinare etc.), reducerea personalului ineficient etc. .

În condițiile moderne, când personalul întreprinderii se dovedește a fi o resursă critică, una dintre sarcinile principale ale șefilor serviciilor de management al resurselor umane este de a participa la formarea strategiei întreprinderii pe baza stării resurselor umane.

În realitate, poate fi dificil să distingem o etapă a dezvoltării unei organizații de alta. Uneori pot avea loc mai multe etape simultan. Este posibilă o tranziție de la o etapă superioară la una inferioară, de exemplu, după etapa de reducere a producției, poate începe din nou o perioadă de creștere rapidă a organizației.

Caracteristicile activităților organizației în diferite etape ale formării și dezvoltării acesteia au un impact direct asupra strategiei<#"justify">Lista literaturii folosite

1. Kuselevich E.I., Filonovich S.R. Teoria ciclurilor de viață ale unei organizații de I. Adizes și realitatea rusă // Socis. - 2006, nr. 10.

Akulov V.B., Rudakov M.N. Teoria organizării: manual. - M., 2005

M; Lobanov A.A. Managementul resurselor umane. - M.: Delo, 1993.

Dyrin S.P. Teoria organizării: manual. - Naberezhnye Chelny, Editura Institutului de Management, 2006.

5. Ciclul de viață organizațional și managementul resurselor umane http://studme.org/

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI, TINERETULUI ȘI SPORTULUI

A REPUBLICII AUTONOME CRIMEA

INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT SUPERIOR REPUBLICANĂ

UNIVERSITATEA DE INGINERIE ȘI PEDAGOGICĂ CRIMEA

FACULTATEA DE ECONOMIE

Departamentul de Economie și Management

subiect: „Managementul resurselor umane”

pe tema: „Ciclul de viață al unei organizații și MRU”

finalizat de un student în anul II

Învățământ cu normă întreagă

specialitatea 6.030601

"Management"

Grupele M-13

Kucheryavaya A. A.

Simferopol

Introducere

Factorii care influențează schimbarea ciclurilor de viață într-o organizație

Etapele dezvoltării organizației

Caracteristici ale dezvoltării personalului în funcție de etapele ciclului de viață

Influența dimensiunii organizației asupra caracteristicilor managementului resurselor umane

Mediul și caracteristicile managementului resurselor umane

Obiectivele managementului resurselor umane în etapele ciclului de viață al organizației

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

O organizație este un grup de oameni care acționează împreună pentru a atinge obiective comune. Pentru a atinge cu succes aceste obiective, activitățile oamenilor dintr-un grup trebuie să fie coordonate. Prin urmare, o organizație poate fi privită ca un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge un scop sau scopuri comune.

Managementul resurselor umane este o abordare a managementului personalului întreprinderii în care angajații sunt considerați cea mai valoroasă resursă în lupta competitivă, care trebuie motivată și dezvoltată pentru a atinge obiectivele strategice ale organizației.

Scopul principal al managementului resurselor umane este de a oferi organizației astfel de angajați care să permită organizației să-și atingă obiectivele în mod eficient. În condițiile moderne, când personalul întreprinderii se dovedește a fi o resursă critică, una dintre sarcinile principale ale șefilor serviciilor de management al resurselor umane este de a participa la formarea strategiei întreprinderii pe baza stării resurselor umane.

În procesul de dezvoltare, o organizație parcurge de obicei patru etape principale: creșterea și reorganizarea producției;

Factorii care influențează schimbarea ciclurilor de viață într-o organizație

Să luăm în considerare factorii care influențează durata medie de viață a unei organizații economice (firme). Primul, deja notat de noi, este dimensiunea companiei. Urmează - industria de aplicare, tipul de produs, gradul de combinare, diversificarea, integrarea orizontală și verticală, nivelul tehnic, starea generală a condițiilor pieței naționale și globale, succesul managementului (structură, strategie).<#"829261.files/image001.jpg">

Caracteristici ale dezvoltării personalului în funcție de etapele ciclului de viață

Noua filozofie de formare a politicii de personal în Rusia ar trebui să plece de la faptul că politica de personal trebuie integrat în strategie dezvoltarea întreprinderii, ținând cont de legile economice a acestei dezvoltări.

Caracteristicile personalului organizației în funcţie din etapa ciclului de viață și strategia de dezvoltare a personalului sunt prezentate în Tabelul 1.

Vă rugăm să rețineți că în funcție de în funcţie de stadiul ciclului de viaţă şi de tipul strategiei de personal a organizaţiei o direcție sau alta devine tipul conducător sau cel mai important. activitățile angajaților din serviciile de personal. Este recomandabil să vorbim despre conținutul activităților de personal caracteristice tipurilor deschise și închise de strategii de personal . Trebuie luate în considerare trei niveluri de planificare : pe termen lung (strategic), pe termen mediu (tactic) și pe termen scurt (operațional).

Tabelul nr. 2 Caracteristicile caracteristicilor personalului în funcţie din etapele ciclului de viață și strategie dezvoltarea organizatiei

Etapa ciclului de viață al organizației Tip de strategie Scurtă descriere a strategiei Caracteristicile caracteristicilor

Formarea organizației Antreprenorial - Resurse insuficiente pentru a satisface cererea în creștere

Sunt acceptate proiecte cu un grad ridicat de risc financiar.

Implementarea rapidă a măsurilor imediate - planuri pe termen scurt Lucrătorii trebuie să fie proactivi, comunicativi, inovatori,

Rostorganizatii Strategie crestere dinamica sau creștere limitată - Crearea unei fundații pentru dezvoltarea durabilă a organizației.

Reducerea riscului.

Definirea misiunii și politicilor companiei dezvoltarea companiei - organizatoric - fixitate

personal

Strategia de lichidare a recesiunii - Vânzarea activelor.

Eliminarea eventualelor pierderi.

Scăderea profitului - Reducerea angajaților.

Lucrători concentrați îngust.

Personal gata să lucreze scurt

Influența dimensiunii organizației asupra caracteristicilor managementului resurselor umane

Mărimea organizației are un impact semnificativ asupra specificului lucrului cu personalul din întreprinderi și organizații.

Astfel, este general acceptat că organizațiile mari sunt mai stabile. Au mai multe șanse să supraviețuiască în situații de criză. Pentru cei care lucrează în organizații mari, există oportunități mari de a participa la diverse proiecte și de a trece în cadrul organizației atât pe orizontală (de la o poziție la alta), cât și pe verticală, urcând pe scara carierei. În plus, organizațiile mari, de regulă, au o funcție puternică de gestionare a personalului. Angajații săi au posibilitatea de a se specializa în diverse domenii ale managementului personalului, cum ar fi selecția personalului , formarea angajaților companiei, planificarea creșterii carierei acestora, organizarea unui sistem de compensare. Capacitatea de a vă concentra pe anumite zone de lucru vă permite să creșteți eficiența acestuia.

Întreprinderile mici nu au adesea posibilitatea de a-și menține propriul departament de personal. Elaborarea și implementarea deciziilor de personal este de obicei realizată de primele persoane din organizație, de exemplu proprietarul acesteia. În acest caz, lucrul pozitiv este că persoana care determină strategia dezvoltarea organizației și, în același timp, ia decizii strategice de personal care asigură implementarea strategiei de dezvoltare a organizației. Este bine dacă proprietarul are cunoștințe suficiente în domeniul managementului personalului și intuiție naturală în aceste probleme. Dacă ambele lipsesc, pot apărea probleme grave și calcule greșite în munca personalului. Mai mult, în întreprinderile mici impactul lor negativ asupra rezultatelor muncii este chiar mai evident decât în ​​organizațiile mari. De exemplu, în întreprinderile mici, datorită naturii specifice a muncii personalului , care se manifestă în strânsă interacțiune și interschimbabilitate a angajaților, impune cerințe speciale privind selecția personalului . Pe lângă cerințele pentru calitățile profesionale ale angajaților, este extrem de important ca noii angajați să respecte spiritul și cultura organizației și să fie acceptați de ceilalți membri ai acesteia. La urma urmei, în organizațiile mici, fiecare angajat este vizibil pentru ceilalți. În plus, fiecare angajat participă în mod informal la evaluarea contribuției la muncă a altora și a gradului în care remunerația corespunde rezultatelor obținute.

Disponibilitatea resurselor: financiare, materiale și de muncă. Excesul lor, de regulă, este însoțit de utilizarea lor irațională și de o scădere a eficienței muncii. Cu toate acestea, lipsa resurselor poate duce la conflicte. Astfel, economiile excesive de personal, lipsa forței de muncă în raport cu volumul de muncă planificat duc la o calitate slabă a muncii și o creștere a defectelor. În plus, munca în condiții de suprasolicitare constantă este însoțită de stres, cu toate consecințele economice și sociale negative care decurg pentru angajat și pentru organizație în ansamblu.

2. Dinamismul mediului, gradul de mobilitate a acestuia ca răspuns la condițiile în schimbare. Acolo unde apar schimbări frecvente, cum ar fi în înaltă tehnologie, strategie selecția, evaluarea, formarea și stimulentele personalului ar trebui construite astfel încât să stimuleze mobilitatea ridicată a forței de muncă lucrătorilor și să-i ajute să se adapteze la schimbările constante ale condițiilor de producție și de afaceri.

Gradul de complexitate al desfășurării activităților de afaceri în funcție de nivelul concurenței din industrie și de pe piața regională de produse și servicii. Mediul este considerat destul de complex dacă pe piață există mai mulți concurenți puternici, între care se dă o luptă acerbă pentru redistribuirea pieței. Apar noi concurenți cu politici agresive La magazin. Particularitățile activității organizației în condiții atât de dificile lasă o amprentă directă asupra adoptării deciziilor de personal. Serviciile de resurse umane sunt nevoite să țină cont de situația din acest segment al pieței muncii, să monitorizeze tendințele nivelurilor salariale pentru a preveni plecarea lucrătorilor la concurenți. Anchetele salariale sunt utilizate pe scară largă în aceste scopuri. Interes din partea managerilor de resurse umane la ei crește semnificativ. Serviciile de management al resurselor umane ale companiilor străine care operează în Rusia folosesc în mod constant recenzii salariale pentru a lua decizii privind personalul.

Obiectivele managementului resurselor umane în etapele ciclului de viață al organizației.

Pentru fiecare etapă a dezvoltării organizației, sunt identificate obiective specifice de dezvoltare a angajaților corespunzătoare acestor etape.

Tabelul nr. 3 Ciclul de viață organizațional și obiectivele MRU

În condițiile moderne, când personalul întreprinderii se dovedește a fi o resursă critică, una dintre sarcinile principale ale șefilor serviciilor de management al resurselor umane este de a participa la formarea strategiei întreprinderii pe baza stării resurselor umane.

În realitate, poate fi dificil să distingem o etapă a dezvoltării unei organizații de alta. Uneori pot avea loc mai multe etape simultan. Este posibilă o tranziție de la o etapă superioară la una inferioară, de exemplu, după etapa de reducere a producției, poate începe din nou o perioadă de creștere rapidă a organizației.

Caracteristicile activităților organizației în diferite etape ale formării și dezvoltării acesteia au un impact direct asupra strategiei organizarea și, prin urmare, alegerea unei strategii adecvate de management al resurselor umane.

Lista literaturii folosite

1. Kuselevich E.I., Filonovich S.R. Teoria ciclurilor de viață ale unei organizații de I. Adizes și realitatea rusă // Socis. - 2006, nr. 10.

Akulov V.B., Rudakov M.N. Teoria organizării: manual. - M., 2005

M; Lobanov A.A. Managementul resurselor umane. - M.: Delo, 1993.

Dyrin S.P. Teoria organizării: manual. - Naberezhnye Chelny, Editura Institutului de Management, 2006.

Procesul de formare a unei strategii de personal constă din mai multe etape (faze). Cel mai adesea, nu se desfășoară într-o formă „pură”, ci este marcată de multe abateri, mai ales dacă se realizează conform unui model bazat pe resurse.

Orez. 3.5. Etapele formării unei strategii de personal

Pe primul stagiu efectuate analiza situațională , care urmărește două obiective principale: 1) determinarea resurselor umane de care dispune întreprinderea ( analiza intreprinderii); 2) identificarea șanselor și riscurilor sale în raport cu personalul în comparație cu concurenții ( analiza mediului). Întrebarea centrală la care trebuie să se răspundă în urma analizei situaționale este: „Ce poziție ocupă în prezent întreprinderea cu resursele umane disponibile?

Analiza întreprinderii, al cărui rezultat ar trebui să fie implementarea primului obiectiv al etapei inițiale de elaborare a unei strategii de personal, este în esență o analiză a personalului angajat în aceasta. Acesta are ca scop studierea „resurselor umane ale unei întreprinderi din punctul de vedere al disponibilității lor în organizație și al adecvării lor pentru implementarea deciziilor strategice”. angajații întreprinderii sunt împărțiți în patru categorii, pentru fiecare dintre acestea fiind alocat o matrice a unui pătrat corespunzător (fig. 3.6).

Orez. 3.6. „Portofoliul resurselor umane”

LA "Catre stele" sunt considerate cel mai valoros activ al capitalului uman al întreprinderii - în primul rând, pentru că nivelul de productivitate al muncii lor este deja ridicat în prezent și, în al doilea rând, pentru că demonstrează și potențial în dezvoltarea lor ulterioară. Abilități și capacități „Rutinshchikov”în atingerea rezultatelor semnificative (maximale) sunt limitate de anumite limite, de care trebuie luate în considerare la stabilirea obiectivelor și formularea sarcinilor și, în consecință, în așteptările organizaționale de la angajat. „Angajați cu probleme” Pot exista atât manageri, cât și angajați obișnuiți. Diferența lor față de alte categorii de personal este insuficiența absolută înregistrată a rezultatelor muncii și, în același timp, potențialul de dezvoltare personală limitat. Atunci când implementează strategia într-o organizație, astfel de angajați reprezintă un pericol. Semnele de întrebare reprezintă un grup de lucrători care sunt uniți, pe de o parte, de performanța potențială ridicată la locul de muncă și, pe de altă parte, de realizările pe care le demonstrează care se califică drept „sub capacitățile existente”. Lucrul cu acest personal trebuie să includă o analiză situațională aprofundată a sarcinii în cauză și o motivație atentă pentru a le permite să-și demonstreze abilitățile de a atinge obiectivele organizaționale.

Repartizarea salariaților pe categorii și analiza indicatorilor cantitativi ai acțiunilor primite arată oportunități de dezvoltare și îmbunătățire a performanței personalului. Împărțirea angajaților în categorii de performanță ar trebui efectuată și analizată în fiecare dintre grupurile formate.

Exemplu

Metoda portofoliului

Metoda portofoliului pentru evaluarea personalului de conducere a fost introdus de compania americană General Electric Company (GE). Scopul principal a fost acela de a afla în ce măsură managerii, implementându-și comportamentul managerial, sunt pregătiți să implementeze o strategie de personal orientată spre resurse. Componentele evaluării au fost valori organizaționale precum includerea (implicarea) angajaților; comunicații directe, personale, similare cu contactele din întreprinderile mici; așa-numitul management fără frontiere, adică comunicare și cooperare, indiferent de nivelurile ierarhice sau de limitele domeniilor de activitate. Acest obiectiv a fost determinat din cauza situației actuale din companie, care s-a caracterizat prin faptul că „... unii manageri nu au vrut sau nu au putut să se îndepărteze de obiceiurile de conducere autocrată și de rolul „marilor balene” și să îmbrățișeze valorile pe care încercau să le dezvolte în companie.”

În urma lucrărilor au fost identificate patru tipuri de manageri, subordonați altor manageri, în funcție de faptul dacă aceștia contribuie sau împiedică implementarea valorilor organizaționale. LA primul tip au fost clasificați managerii care își implică angajații în luarea deciziilor și împărtășesc valorile companiei. Acest tip de comportament este progresiv: echipa de management care îl folosește reprezintă esența managementului de vârf organizațional pe termen lung. Al doilea tip managerii nu acceptă sugestii de la subordonați și nu împărtășesc valorile companiei, prin urmare nu rămân în companie. Managerii al treilea tip, pe de o parte, împărtășesc în general valorile companiei, deși nu întotdeauna, iar pe de altă parte, uneori, nu acceptă sugestiile angajaților. Această categorie de lideri „are șansa de a se îmbunătăți”. Managerii care au legătură cu al patrulea tip, sunt caracterizate de rezultate bune pe termen scurt în activitatea lor și nu există nimic pentru care să-i critice. Cu toate acestea, realizările sunt obținute prin comportamentul lor autoritar, care este contrar valorilor companiei și poate reduce disponibilitatea angajaților pentru o muncă productivă pe termen lung. „Testul final pentru a susține cuvintele cu fapte din companie a fost decizia de a elimina managerii de al patrulea tip. Acest punct de cotitură era necesar: singura modalitate posibilă pentru angajații General Electric Company de a fi trași la răspundere pentru cuvintele lor și, pe lângă menținerea relațiilor tradiționale autoritare și a castingului funcțional, ar învăța să coopereze activ unii cu alții.”

Obiect analiza mediului sunt, în primul rând, concurenți – în acest caz, acele resurse umane cu care sunt asigurați în prezent și în viitor. Responsabilitatea specialiștilor implicați în marketingul de personal este de a compara atractivitatea locurilor de muncă pentru angajații deja angajați în organizație (piața internă a muncii) și candidații care intenționează să ocupe poziția corespunzătoare în orice întreprindere (piața externă a muncii) Instrumentul tradițional de performanță această muncă este formarea unui profil al atractivității locului de muncă. Cu ajutorul acestuia, se determină ce factori atractivi în alegerea unui angajator sunt importanți pentru solicitanți și ce șanse și riscuri sunt identificate în ceea ce privește furnizarea de resurse umane organizației în viitor. Efectuarea unei analize interne ulterioare (compararea pretențiilor candidaților cu capacitățile întreprinderii) și congruentă (compararea oportunităților de satisfacere a nevoilor candidaților cu ofertele concurenților) face posibilă elaborarea unui plan de acțiune și asigurarea poziționării eficiente a intreprindere pe piata muncii.

Analizele întreprinderii și ale mediului furnizează în mod colectiv informații despre punctele slabe și punctele forte (zonele de producție, întreprinderea în ansamblu), șansele și riscurile din zona de personal așteptate în viitor (Fig. 3.7). Deoarece analiza situațională este punctul de plecare pentru luarea unor decizii de management ulterioare, atunci, potrivit experților, aceasta ar trebui efectuată cât mai atent și cu toate cheltuielile necesare.

Orez. 3.7. Profilul șanselor și riscurilor în domeniul personalului

Pe a doua faza efectuate stabilirea obiectivelor . În primul rând, sunt examinate cerințele impuse de strategia de personal privind dezvoltarea resurselor umane în termeni calitativi și cantitativi ai acestora. Potrivit experților, atunci când efectuează acest studiu, dezvoltatorii de strategie trebuie să stabilească ce resurse umane sunt necesare în prezent și în viitorul desemnat pentru a asigura capacitatea dorită de adaptare în raport cu strategia de afaceri a întreprinderii; implementarea cărei strategie de afaceri este posibilă cu resursele de personal disponibile.

În conformitate cu strategia generală a întreprinderii, este important să se determine obiectivele în domeniul muncii cu personalul:

– asigurarea resurselor umane necesare implementării strategiei întreprinderii;

– asigurarea dezvoltării lor ulterioare pentru a face posibilă implementarea altor strategii (față de prezent) ale întreprinderii etc.

La determinarea obiectivelor strategiei de HR trebuie luată în considerare posibilitatea realizării acestora, pe baza rezultatelor analizei situaționale. Obiectivele sunt realizabile dacă resursele umane necesare pot fi într-adevăr furnizate întreprinderii în perioada de timp planificată și în cantitatea necesară.

A treia etapă dezvoltarea strategiei de personal - nevoie de dezvoltare . Scopul principal al acestei etape este analiza deviației, în cadrul căreia se identifică diferența dintre potențialul necesar de resurse umane și starea acesteia reală. Pe baza indicatorului de abatere se calculează nevoia de dezvoltare a personalului și se determină așa-numitul „domeniu de activitate” al strategiei de personal, determinat de strategia de afaceri a organizației.

În funcție de combinația factorilor interni și externi, a grupurilor țintă și a unităților organizaționale ale întreprinderii, vor fi decisive diferitele elemente ale strategiei de personal (coordonate cu strategia de afaceri). în fig. 3.8.

Figura 3.8. Poziții țintă centrale în strategia de personal

Pe termen scurt „strategii de nișă” dobândirea de know-how se realizează prin recrutare externă de personal, planificare pe termen scurt și activitate internă redusă în sensul dezvoltării personalului, care ocupă un loc central în strategia de personal. Dezvoltarea personalului intern în condiții de cerințe de înaltă calitate pe termen scurt are puțin sens.

Când este construit de o întreprindere relații stabile produs-piață Dimpotrivă, orientările dominante ale strategiei de personal sunt următoarele:

– dezvoltarea intensivă a personalului în vederea asigurării competențelor necesare pentru satisfacerea pe termen lung a nevoilor clienților;

– planificarea pe termen lung a personalului pentru a se asigura că întreprinderea va avea la dispoziție resursele umane necesare în viitor;

– asistență internă intensivă a personalului, astfel încât potențialul de resurse umane odată creat să fie utilizat în mod optim pe termen lung.

Pe a patra etapă dezvoltarea unei strategii de personal, planificarea evenimentelor se realizează. Aici sunt specificate toate pozițiile țintă identificate în etapele anterioare și sunt stabilite prioritățile. Domeniile de activitate („domeniul de activitate”) sunt ierarhizate pentru a organiza sarcinile în funcție de timpul în care sunt finalizate. Pentru a efectua această muncă, este necesar un program precis care să conțină orizontul de timp pentru desfășurarea activităților planificate (un astfel de plan ar trebui să permită răspunsul la întrebarea: „ce trebuie făcut și la ce oră?”).

Ca parte a planificării evenimentelor, se formează premisele pentru implementarea acestora și se identifică interpreți specifici. În plus, elaborarea planului trebuie să fie însoțită de o justificare adecvată din resurse financiare și umane.

Planificarea evenimentelor poate fi completată matricea strategică a resurselor umane(Tabelul 3.10), care oferă o imagine de ansamblu asupra direcțiilor strategiei de personal privind sarcinile și etapele dezvoltării pe termen lung.

Tabelul 3.10

Informații conexe.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru

Introducere

O organizație este un grup de oameni care acționează împreună pentru a atinge obiective comune. Pentru a atinge cu succes aceste obiective, activitățile oamenilor dintr-un grup trebuie să fie coordonate. Prin urmare, o organizație poate fi privită ca un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge un scop sau scopuri comune.

Managementul resurselor umane este o abordare a managementului personalului întreprinderii în care angajații sunt priviți ca cea mai valoroasă resursă în lupta competitivă, care trebuie motivată și dezvoltată pentru a atinge obiectivele strategice ale organizației.

Scopul principal al managementului resurselor umane este de a oferi organizației astfel de angajați care să permită organizației să-și atingă obiectivele în mod eficient. În condițiile moderne, când personalul întreprinderii se dovedește a fi o resursă critică, una dintre sarcinile principale ale șefilor serviciilor de management al resurselor umane este de a participa la formarea strategiei întreprinderii pe baza stării resurselor umane.

În procesul dezvoltării sale, o organizație trece de obicei prin patru etape principale:

1. Devenirea;

3. Maturitatea;

4. Reduceri și reorganizare a producției sau încetarea activităților.

1. Factorii care influențează schimbarea ciclurilor de viață într-o organizație

Să luăm în considerare factorii care influențează durata medie de viață a unei organizații economice (firme). Primul, deja notat de noi, este dimensiunea companiei. Urmează industria de aplicare, tipul de produs, gradul de combinare, diversificarea, integrarea orizontală și verticală, nivelul tehnic, starea generală a condițiilor pieței naționale și globale, succesul managementului (structură, strategie, imagine, ideologie corporativă, cultură corporativă, cost). nivel etc.) și multe altele.

Trebuie spus ca in ciclul de viata al unei companii un loc foarte important apartine celei de-a patra (ultime) faze. „Furcile” emergente fie oferă companiei oportunitatea de a se dezvolta în viitor, fie duce la moartea organizației economice.

Există o mare varietate de oportunități de dezvoltare organizațională disponibile. Este vorba despre fuziuni și achiziții de companii, crearea de grupuri financiar-monopol și financiar-industriale. Ca urmare, apare o nouă structură intra-societală, diferită de cea anterioară. Poate fi fie o ierarhie superioară (crește numărul de „etaje” de management și, în consecință, costurile de coordonare), fie una mai plată (crearea de grupuri financiare și industriale, trecerea la structuri de rețea etc.).

Nu trebuie să ne gândim că stadiul ofilării unei organizații este ireversibil. Mai sus, autorii au formulat foarte atent traiectoria firmelor care se află în această situație. Acest lucru se datorează în primul rând faptului că în această fază există o tehnică organizatorică (tehnologia organizațională) care salvează compania de faliment și deces. Aceasta este probabil și o tranziție către o calitate diferită, dar nu însoțită de o creștere a dimensiunii companiei și a afacerii acesteia (această teză este foarte importantă atunci când luăm în considerare ciclul de viață al unei companii aflate în a patra fază, care este asociat cu fie dezvoltarea pozitivă a companiei, fie negativă).

Vorbim despre restructurarea companiilor care se află într-o stare de criză. Ca urmare a unor acțiuni puternice și direcționate, firmele pot supraviețui crizei și rămân ca adevărate entități economice, dar acest lucru se realizează cu un cost mare (reducerea dimensiunii afacerii companiei, restructurare structurală dureroasă, reducerea personalului, austeritate asupra costurilor de management. , iar o pierdere parțială a independenței și a suveranității este posibilă și etc.). Dacă restructurarea eșuează, atunci nimic nu poate salva compania. Acesta încetează să existe, cel puțin ca participant independent pe piață.

2. Etapele dezvoltării organizației

În stadiul formării unei organizații, pregătirea personalului în majoritatea cazurilor nu are o importanță atât de decisivă ca în etapele ulterioare de dezvoltare a organizației, mai ales dacă timpul și fondurile sunt limitate. Administratorii de aici pun accentul principal pe atragerea de specialiști deja formați și pregătiți, precum și pe formarea unei echipe de manageri și organizatori de producție talentați. Acest lucru necesită adesea stabilirea salariilor la un nivel nu mai mic și uneori semnificativ mai mare decât este cazul în prezent pe piața muncii.

În stadiul de creștere a unei organizații apar noi probleme de personal, în special sarcina menținerii egalității de salarizare pe piața internă a muncii, menținerea unor rapoarte optime de salarizare între manageri și subordonați, între cei care lucrează deja în organizație și noii angajați. Deciziile luate în această perioadă au un impact fundamental asupra soartei organizației și asupra dezvoltării sale ulterioare. În această etapă de dezvoltare, organizațiile, de regulă, fac investiții financiare serioase în dezvoltarea producției, inclusiv a resurselor umane, a pregătirii și dezvoltării acestora, pentru a oferi avantaje semnificative față de concurenți. În acest sens, se pune problema evaluării eficacității și perioadei de amortizare a acestor investiții.

În stadiul de maturitate, au fost deja stabilite multe abordări pentru rezolvarea problemelor de personal și a culturii organizaționale. Aceasta oferă organizației o funcționare stabilă și eficientă. În același timp, în această etapă există un pericol serios de stagnare în dezvoltarea organizației și o slăbire a motivației muncii. Dacă o organizație nu aderă la conceptul de reînnoire și dezvoltare continuă, se poate confrunta cu probleme economice și sociale grave în viitor.

Etapa de reducere și reorganizare a producției (criză), de regulă, este însoțită de o gravă agravare a problemelor de muncă, a căror rezolvare necesită eforturi deosebite și acțiuni direcționate din partea lucrătorilor din serviciile de personal.

Specificul deciziilor de personal luate în anumite perioade ale existenței organizației sunt prezentate în tabel. 1.

Tabelul 1. Ciclul de viață organizațional și managementul resurselor umane

3. Caracteristici ale dezvoltării personalului în funcție de etapele ciclului de viață

Noua filozofie pentru formarea politicii de personal în Rusia ar trebui să se bazeze pe faptul că politica de personal trebuie să fie integrată în strategia de dezvoltare a întreprinderii, ținând cont de legile economice ale acestei dezvoltări.

Caracteristicile personalului organizației în funcție de stadiul ciclului de viață și de strategia de dezvoltare a personalului sunt prezentate în Tabelul 2.

De remarcat că, în funcție de stadiul ciclului de viață și de tipul strategiei de personal a organizației, una sau alta direcție devine activitatea de conducere sau cea mai importantă a angajaților din serviciile de personal. Este recomandabil să vorbim despre conținutul activităților de personal caracteristice tipurilor deschise și închise de strategii de personal. În acest caz, este necesar să se țină cont de trei niveluri de planificare: pe termen lung (strategic), pe termen mediu (tactic) și pe termen scurt (operațional).

Tabelul 2. Caracteristicile caracteristicilor personalului în funcție de etapele ciclului de viață și strategia de dezvoltare a organizației.

4. Influența dimensiunii organizației asupra caracteristicilor managementului resurselor umane

Mărimea organizației are un impact semnificativ asupra specificului lucrului cu personalul din întreprinderi și organizații.

Astfel, este general acceptat că organizațiile mari sunt mai stabile. Au mai multe șanse să supraviețuiască în situații de criză. Pentru cei care lucrează în organizații mari, există oportunități mari de a participa la diverse proiecte și de a trece în cadrul organizației atât pe orizontală (de la o poziție la alta), cât și pe verticală, urcând pe scara carierei. În plus, organizațiile mari, de regulă, au o funcție puternică de gestionare a personalului. Angajații săi au posibilitatea de a se specializa în diverse domenii ale managementului personalului, de exemplu, selecția personalului, formarea angajaților companiei, planificarea creșterii în carieră și organizarea unui sistem de compensare. Capacitatea de a vă concentra pe anumite zone de lucru vă permite să creșteți eficiența acestuia.

Întreprinderile mici nu au adesea posibilitatea de a-și menține propriul departament de personal. Elaborarea și implementarea deciziilor de personal este de obicei realizată de primele persoane din organizație, de exemplu proprietarul acesteia. În același timp, lucrul pozitiv este că persoana care determină strategia de dezvoltare a organizației ia simultan decizii strategice de personal care asigură implementarea strategiei de dezvoltare a organizației. Este bine dacă proprietarul are cunoștințe suficiente în domeniul managementului personalului și intuiție naturală în aceste probleme. Dacă ambele lipsesc, pot apărea probleme grave și calcule greșite în munca personalului. Mai mult, în întreprinderile mici impactul lor negativ asupra rezultatelor muncii este chiar mai evident decât în ​​organizațiile mari. De exemplu, în întreprinderile mici, datorită naturii specifice a muncii personalului, care se manifestă prin interacțiunea strânsă și interschimbabilitatea angajaților, se impun cerințe speciale privind selecția personalului. Pe lângă cerințele pentru calitățile profesionale ale angajaților, este extrem de important ca noii angajați să respecte spiritul și cultura organizației și să fie acceptați de ceilalți membri ai acesteia. La urma urmei, în organizațiile mici, fiecare angajat este vizibil pentru ceilalți. În plus, fiecare angajat participă în mod informal la evaluarea contribuției la muncă a altora și a gradului în care remunerația corespunde rezultatelor obținute.

5. Mediul și caracteristicile managementului resurselor umane

personal competitiv economic

Există diverși indicatori care caracterizează mediul în care o organizație își desfășoară activitățile de afaceri. În acest caz, ne vom concentra asupra celor mai importante trei caracteristici de mediu care influențează managementul resurselor umane și munca personalului.

1. Disponibilitatea resurselor: financiare, materiale și de muncă. Excesul lor, de regulă, este însoțit de utilizarea lor irațională și de o scădere a eficienței muncii. Cu toate acestea, lipsa resurselor poate duce la conflicte. Astfel, economiile excesive de personal, lipsa forței de muncă în raport cu volumul de muncă planificat duc la o calitate slabă a muncii și o creștere a defectelor. În plus, munca în condiții de suprasolicitare constantă este însoțită de stres, cu toate consecințele economice și sociale negative care decurg pentru angajat și pentru organizație în ansamblu.

2. Dinamismul mediului, gradul de mobilitate a acestuia ca răspuns la condițiile în schimbare. Acolo unde apar schimbări frecvente, de exemplu, în domeniul înaltei tehnologii, strategia de selectare, evaluare, instruire și motivare a personalului ar trebui să fie structurată astfel încât să stimuleze mobilitatea ridicată a forței de muncă a lucrătorilor și să îi ajute să se adapteze la schimbările constante ale producției. si conditiile de afaceri.

3. Gradul de complexitate al desfășurării activităților de afaceri, în funcție de nivelul concurenței din industrie și de pe piața regională de produse și servicii. Mediul este considerat destul de complex dacă pe piață există mai mulți concurenți puternici, între care se dă o luptă acerbă pentru redistribuirea pieței. Apar noi concurenți care urmăresc politici agresive pe piață. Particularitățile activității organizației în condiții atât de dificile lasă o amprentă directă asupra adoptării deciziilor de personal. Serviciile de resurse umane sunt nevoite să țină cont de situația din acest segment al pieței muncii, să monitorizeze tendințele nivelurilor salariale pentru a preveni plecarea lucrătorilor la concurenți. Anchetele salariale sunt utilizate pe scară largă în aceste scopuri. Interesul managerilor de resurse umane pentru ele este în creștere semnificativă. Serviciile de management al resurselor umane ale companiilor străine care operează în Rusia folosesc în mod constant recenzii salariale pentru a lua decizii privind personalul.

6. Obiectivele managementului resurselor umane în etapele ciclului de viață al organizației

Pentru fiecare etapă a dezvoltării organizației, sunt identificate obiective specifice de dezvoltare a angajaților corespunzătoare acestor etape.

Tabelul 3. Ciclul de viață organizațional și obiectivele MRU

Concluzie

În condițiile moderne, când personalul întreprinderii se dovedește a fi o resursă critică, una dintre sarcinile principale ale șefilor serviciilor de management al resurselor umane este de a participa la formarea strategiei întreprinderii pe baza stării resurselor umane.

În realitate, poate fi dificil să distingem o etapă a dezvoltării unei organizații de alta. Uneori pot avea loc mai multe etape simultan. Este posibilă o tranziție de la o etapă superioară la una inferioară, de exemplu, după etapa de reducere a producției, poate începe din nou o perioadă de creștere rapidă a organizației.

Caracteristicile activităților organizației în diferite etape ale formării și dezvoltării acesteia au un impact direct asupra strategiei organizației și, în consecință, asupra alegerii unei strategii adecvate de management al resurselor umane.

Lista literaturii folosite

1. Kuselevich E.I., Filonovich S.R. Teoria ciclurilor de viață ale unei organizații de I. Adizes și realitatea rusă // Socis. - 2006, nr. 10.

2. Akulov V.B., Rudakov M.N. Teoria organizării: manual. - M., 2005.

3M; Lobanov A.A. Managementul resurselor umane. - M.: Delo, 1993.

4. Dyrin S.P. Teoria organizării: manual. - Naberezhnye Chelny, Editura Institutului de Management, 2006.

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Principalii factori care influențează schimbarea ciclurilor de viață într-o organizație. Etapele dezvoltării organizației. Caracteristici ale dezvoltării personalului în funcție de etapele ciclului de viață. Influența dimensiunii organizației asupra caracteristicilor managementului resurselor umane.

rezumat, adăugat 19.12.2014


Schimbarea conceptului de management al resurselor umane. Structura personalului organizatiei. Potential de personal. Probleme de management al resurselor umane. Calitatea resurselor umane. Modelul politicii de personal. Serviciul Management Resurse Umane.

test, adaugat 19.12.2008


Asigurarea eficacității activității de management al resurselor umane. Formarea și dezvoltarea resurselor de muncă. Îmbunătățirea calității vieții profesionale a personalului. O abordare modernă a managementului resurselor umane la uzina de automobile KAMAZ.

lucrare curs, adaugat 12.03.2008


Concepte de management al resurselor umane. Resursele personale și potențialul de dezvoltare a acestuia. Resurse ale grupurilor mici și ale echipei organizației. Factorii care influențează oamenii dintr-o organizație. Orientarea managementului resurselor umane către nevoile organizației.

lucrare curs, adaugat 10.03.2013


Principii de bază pentru dezvoltarea unei strategii de management al resurselor umane într-o organizație. Diferența dintre managementul resurselor umane și managementul personalului. Analiza managementului strategic la Ecocourier Int. Nivelurile de exprimare ale competenței managerului.

teză, adăugată 27.10.2015


Abordări de bază pentru definirea conceptelor de „managementul personalului” și „managementul resurselor umane”. Omul ca obiect de control. Criza antropologică în sistemul modern de management. Analiza comparativă a principalelor instrumente de management.

teză, adăugată 22.05.2013


Esența și caracteristicile resurselor umane. Conceptul de management al resurselor umane într-o organizație. Evoluție, starea actuală, caracteristici și modalități de îmbunătățire a mecanismului de management al resurselor umane în Federația Rusă.

teză, adăugată 06.09.2010


Dezvoltarea strategiei și tacticii pentru managementul resurselor umane la OJSC KamPRZ. Auditul de personal al întreprinderii. Training intern în strategia de dezvoltare a personalului. Îmbunătățirea managementului resurselor umane folosind psihodiagnostica personalului.

teză, adăugată 15.05.2008


Managementul personalului in conditii moderne. Funcții, subiecte și metode de management al personalului. Formare avansată și creșterea abilităților profesionale. Managementul resurselor umane. Metode și criterii de recrutare și selectare a personalului într-o organizație.

teză, adăugată 27.02.2012


Evaluarea sistemului de management al resurselor umane folosind exemplul Avtobus LLC, metodologia și obiectivele formării acestuia, conținutul și semnificația. Recalificarea personalului și managementul carierei personalului ca elemente principale ale sistemului de management al resurselor umane.