Cykl życia organizacji i zarządzanie zasobami ludzkimi. Etapy rozwoju organizacji

Istnieją różne klasyfikacje strategii organizacji. Z punktu widzenia wyboru strategii zarządzania zasobami ludzkimi, podział strategii organizacji na:

Strategia innowacji;

Strategia minimalizacji kosztów, redukcja kosztów;

Strategia poprawy jakości.

Na innowacyjna strategia rozwoju organizacji system dobór, ocena i stymulacja personelu kształtowana jest w taki sposób, aby zapewnić optymalne warunki dla innowacyjnej działalności personelu, stymulować ryzyko przedsiębiorcze, ciągłe aktualizowanie wiedzy i rozwój personelu. Strukturę organizacyjną z reguły charakteryzuje niski poziom centralizacji podejmowania decyzji i formalizacji oraz brak ścisłych opisów stanowisk pracy. Do prowadzenia działalności innowacyjnej i wdrażania innowacji niezbędne jest kreatywne środowisko i demokratyczne formy podejmowania decyzji. Na przykład firma ZM-Rosja w niektórych okresach trzymała się nieformalnej koncepcji, zgodnie z którą pracownicy firmy mogli spędzać do 15% swojego czasu pracy na badaniach i rozwoju własnych projektów kreatywnych.

Strategia minimalizacji kosztów, cięcie kosztów produkcji wybierają firmy, dla których kwestia oszczędności kosztów jest sprawą zasadniczą . Strategia ta staje się główną strategią dla wielu firm w czasie kryzysów gospodarczych. Wybór tej strategii przez organizację wpływa na wszystkie obszary jej zarządzania, a przede wszystkim na zarządzanie zasobami ludzkimi. Wspieranie decyzji personalnych obejmuje programy motywacyjne mające na celu obniżenie kosztów surowców, materiałów i energii elektrycznej. Jednocześnie część oszczędności z realizacji tych programów będzie można przeznaczyć na nagradzanie pracowników, którzy je zapewnili.

Innym sposobem na redukcję kosztów jest optymalizacja liczebności personelu, której często towarzyszy redukcja personelu. Pozytywne jest to, że realizacji programów redukcji zatrudnienia z reguły towarzyszy wzrost wydajności pracy pozostałej części pracowników. Minusem jest to, że redukcja personelu jest bolesną procedurą. Zaburza normalny rytm pracy, komplikuje relacje w zespole i zmniejsza lojalność pracowników wobec administracji. Ponadto, choć programy redukcji personelu mają na celu redukcję kosztów, sama realizacja tych programów wymaga dodatkowych środków (na przykład na wypłatę świadczeń, przeszkolenie osób, które będą musiały pełnić funkcje pracowników zwalnianych z produkcji itp.). Dlatego zwalnianie pracowników bez przemyślanej strategii może nie tylko nie dać oczekiwanych rezultatów, ale w przyszłości nawet wiązać się z dodatkowymi kosztami.

Skupić się na strategia poprawy jakość produktów i usług wymaga aktywnego zaangażowania pracowników w rozwiązywanie tych problemów. Skutecznym środkiem są „kręgi jakości”, które sprawdziły się w japońskich przedsiębiorstwach. Zachęcamy do zbiorowych form organizacji i wynagrodzeń. System motywacyjny jest skonstruowany w taki sposób, aby zapewnić maksymalne zainteresowanie pracowników poprawą wskaźników jakości. Jednocześnie wprowadzane są rygorystyczne metody kontroli jakości produktów. Aby wesprzeć strategię podnoszenia jakości, opracowywane są odpowiednie strategie rozwoju personelu. Opierają się na szkoleniach z zakresu stosowania nowych technologii, nowoczesnych metod przetwarzania surowców i wykorzystania materiałów.

Cykl życia organizacji i zarządzanie zasobami ludzkimi. Cechy działalności organizacji na różnych etapach jej kształtowanie się i rozwój mają bezpośredni wpływ na strategię organizacji, a w konsekwencji na wybór odpowiedniej strategii zarządzania zasobami ludzkimi.

W procesie rozwoju organizacja przechodzi zazwyczaj przez cztery główne etapy:

Twarzowy;

Dojrzałość;

Ograniczenia i reorganizacja produkcji lub zakończenie jej działalności.

W rzeczywistości odróżnienie jednego etapu rozwoju organizacji od drugiego może być trudne. Czasami kilka etapów może wystąpić jednocześnie. Możliwe jest przejście z etapu wyższego do etapu niższego, np. po etapie redukcji produkcji może ponownie rozpocząć się okres szybkiego rozwoju organizacji. Na etapie tworzenia organizacji Szkolenie personelu w większości przypadków nie ma tak decydującego znaczenia, jak w kolejnych etapach rozwoju organizacji. Zwłaszcza jeśli czas i fundusze są ograniczone. Administratorzy kładą tutaj główny nacisk na pozyskiwanie już ukształtowanych i przeszkolonych specjalistów, a także na utworzenie zespołu utalentowanych menedżerów i organizatorów produkcji. Często wiąże się to z koniecznością ustalania wynagrodzeń na poziomie nie niższym, a czasami znacznie wyższym, niż ma to miejsce obecnie na rynku pracy.

Na etapie wzrostu organizacji pojawiają się nowe problemy kadrowe, w szczególności zadanie utrzymania równości wynagrodzeń na wewnętrznym rynku pracy, utrzymanie optymalnych proporcji płac pomiędzy menadżerami a podwładnymi, pomiędzy osobami już pracującymi w organizacji a nowymi pracownikami. Decyzje podjęte w tym okresie mają zasadniczy wpływ na losy organizacji i jej dalszy rozwój. Na tym etapie organizacje z reguły dokonują poważnych inwestycji finansowych w rozwój produkcji, w tym w zasoby ludzkie, ich szkolenie i rozwój, aby zapewnić znaczną przewagę nad konkurencją. W związku z tym pojawia się problem oceny efektywności i okresu zwrotu tych inwestycji.

Na etapie dojrzałości Wypracowano już wiele podejść do rozwiązywania problemów personalnych i kultury organizacyjnej. Zapewnia to organizacji stabilne, efektywne działanie. Jednocześnie na tym etapie istnieje poważne niebezpieczeństwo stagnacji w rozwoju organizacji i osłabienia motywacji do pracy. Jeśli organizacja nie będzie trzymać się koncepcji ciągłej odnowy i rozwoju, może w przyszłości stanąć w obliczu poważnych problemów ekonomicznych i społecznych.

Etap redukcji i reorganizacji produkcji, z reguły towarzyszy poważnemu zaostrzeniu problemów pracowniczych, których rozwiązanie wymaga szczególnych wysiłków i ukierunkowanych działań ze strony pracowników służb personalnych.

Specyfika decyzji personalnych podejmowanych w poszczególnych okresach istnienia organizacji przedstawia tabela 11.

Wpływ wielkości organizacji na cechy zarządzania zasobami ludzkimi. Wielkość organizacji ma istotny wpływ na specyfikę pracy z personelem w przedsiębiorstwach i organizacjach.

Dlatego ogólnie przyjmuje się, że duże organizacje są bardziej stabilne. Mają większą szansę przetrwać w sytuacjach kryzysowych. Dla tych, którzy pracują w dużych organizacjach, istnieją ogromne możliwości uczestniczenia w różnych projektach i poruszania się w organizacji zarówno w poziomie (z jednego stanowiska na drugie), jak i w pionie, po szczeblach kariery. Ponadto duże organizacje z reguły mają potężną funkcję zarządzania personelem. Jej pracownicy mają możliwość specjalizacji w różnych obszarach zarządzania personelem, np. Doborze personelu, szkoleniu pracowników firmy, planowaniu rozwoju kariery, organizacji systemu wynagrodzeń. Możliwość koncentracji na konkretnych obszarach pracy pozwala zwiększyć jej efektywność.

Tabela 11. Cykl życia organizacji i zarządzanie zasobami ludzkimi

Małe firmy często nie mają możliwości utrzymania własnego działu personalnego. Opracowywaniem i wdrażaniem decyzji personalnych zajmują się zwykle pierwsze osoby w organizacji, na przykład jej właściciel. Jednocześnie pozytywne jest to, że osoba ustalająca strategię rozwoju organizacji podejmuje jednocześnie strategiczne decyzje personalne, które zapewniają realizację strategii rozwoju organizacji. Dobrze, jeśli właściciel posiada odpowiednią wiedzę z zakresu zarządzania personelem i naturalną intuicję w tych sprawach. Jeśli brakuje obu, mogą pojawić się poważne problemy i błędne obliczenia w pracy personelu. Co więcej, w małych przedsiębiorstwach ich negatywny wpływ na wyniki pracy jest jeszcze bardziej widoczny niż w dużych organizacjach. Na przykład w małych przedsiębiorstwach, ze względu na specyfikę pracy personelu, która objawia się bliską interakcją i wymiennością pracowników, doborowi personelu stawiane są szczególne wymagania. Oprócz wymagań dotyczących kwalifikacji zawodowych pracowników, niezwykle ważne jest, aby nowi pracownicy byli zgodni z duchem i kulturą organizacji oraz byli akceptowani przez pozostałych jej członków. Przecież w małych organizacjach każdy pracownik jest widoczny dla innych. Ponadto każdy pracownik nieformalnie bierze udział w ocenie wkładu pracy innych i stopnia, w jakim wynagrodzenie odpowiada osiąganym wynikom.

Środowisko i cechy zarządzania zasobami ludzkimi. Istnieją różne wskaźniki charakteryzujące otoczenie, w którym organizacja prowadzi swoją działalność gospodarczą. W tym przypadku skupimy się na trzech najważniejszych cechach środowiska, które wpływają na zarządzanie zasobami ludzkimi i pracę personelu.

1. Zapewnienie zasobów: finansowe, materialne i pracy. Ich nadmiarowi z reguły towarzyszy nieracjonalne wykorzystanie i spadek wydajności pracy. Jednak brak zasobów może prowadzić do konfliktów. Zatem nadmierne oszczędności na personelu, brak siły roboczej w stosunku do planowanego nakładu pracy prowadzą do złej jakości pracy i wzrostu defektów. Ponadto pracy w warunkach ciągłego przeciążenia towarzyszy stres ze wszystkimi wynikającymi z tego negatywnymi konsekwencjami ekonomicznymi i społecznymi dla pracownika i organizacji jako całości.

2. Dynamiczne środowisko, stopień jego mobilności w odpowiedzi na zmieniające się warunki. W przypadku częstych zmian, na przykład w dziedzinie wysokich technologii, strategia doboru, oceny, szkolenia i motywowania personelu powinna być skonstruowana w taki sposób, aby stymulować wysoką mobilność pracowników i pomóc im dostosować się do ciągłych zmian w produkcji i warunki biznesowe.

3. Stopień złożoności prowadzenia działalności gospodarczej w zależności od poziomu konkurencji w branży oraz na regionalnym rynku produktów i usług. Środowisko uważa się za dość złożone, jeśli na rynku istnieje kilku silnych konkurentów, pomiędzy którymi toczy się zacięta walka o redystrybucję rynku. Pojawiają się nowi konkurenci, prowadzący agresywną politykę na rynku. Specyfika pracy organizacji w tak trudnych warunkach pozostawia bezpośredni ślad na podejmowaniu decyzji personalnych. Służby HR zmuszone są uwzględniać sytuację w tym segmencie rynku pracy, monitorować trendy w poziomie wynagrodzeń, aby nie dopuścić do odchodzenia pracowników do konkurencji. Do tych celów powszechnie wykorzystuje się badania płacowe. Zainteresowanie nimi menedżerów HR znacząco rośnie. Służby zarządzania zasobami ludzkimi zagranicznych firm działających w Rosji stale wykorzystują przeglądy wynagrodzeń przy podejmowaniu decyzji personalnych.

MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI, MŁODZIEŻY I SPORTU

AUTONOMICZNEJ REPUBLIKI KRYMU

REPUBLIKAŃSKA INSTYTUCJA SZKOLNICTWA WYŻSZEGO

KRYM INŻYNIERIA I UNIWERSYTET PEDAGOGICZNY

WYDZIAŁ EKONOMII

Katedra Ekonomii i Zarządzania

Temat: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”

na temat: „Cykl życia organizacji i ZZL”

ukończył student II roku

dzienne nauczanie

specjalność 6.030601

"Kierownictwo"

Grupy M-13

Kucheryavaya A. A.

Symferopol

Wstęp

Etapy rozwoju organizacji

Cele zarządzania zasobami ludzkimi na etapach cyklu życia organizacji

Wstęp

Organizacja to grupa ludzi działających wspólnie dla osiągnięcia wspólnych celów. Aby skutecznie osiągnąć te cele, działania ludzi w grupie muszą być skoordynowane. Dlatego organizację można postrzegać jako grupę ludzi, których działania są świadomie koordynowane w celu osiągnięcia wspólnego celu lub celów.

Zarządzanie zasobami ludzkimi to podejście do zarządzania personelem przedsiębiorstwa, w którym pracownicy są postrzegani jako najcenniejszy zasób w walce konkurencyjnej, który należy motywować i rozwijać, aby osiągnąć strategiczne cele organizacji.

Głównym celem zarządzania zasobami ludzkimi jest zapewnienie organizacji takich pracowników, którzy umożliwią jej efektywną realizację celów. We współczesnych warunkach, gdy personel przedsiębiorstwa okazuje się zasobem krytycznym, jednym z głównych zadań szefów służb zarządzania zasobami ludzkimi jest udział w kształtowaniu strategii przedsiębiorstwa w oparciu o stan zasobów ludzkich.

Organizacja w procesie swojego rozwoju przechodzi zwykle przez cztery główne etapy: tworzenie się, wzrost, dojrzałość, redukcję i reorganizację produkcji lub zakończenie działalności.

Czynniki wpływające na zmianę cykli życia w organizacji

Rozważmy czynniki wpływające na średnią długość życia organizacji gospodarczej (firmy). Pierwszą, o której już wspomnieliśmy, jest wielkość firmy. Dalej - branża zastosowania, rodzaj produktu, stopień połączenia, dywersyfikacja, integracja pozioma i pionowa, poziom techniczny, ogólny stan warunków rynku krajowego i globalnego, sukces zarządzania (struktura, strategia<#"justify">Etapy rozwoju organizacji

zarządzanie personelem kadrowym

Na etapie tworzenia organizacji szkolenie personelu<#"372" src="doc_zip1.jpg" />

Cechy rozwoju personelu w zależności od etapów cyklu życia

Nowa filozofia kształtowania polityki personalnej<#"justify">- Innowacja.

Wpływ wielkości organizacji na cechy zarządzania zasobami ludzkimi

Wielkość organizacji ma istotny wpływ na specyfikę pracy z personelem w przedsiębiorstwach i organizacjach.

Dlatego ogólnie przyjmuje się, że duże organizacje są bardziej stabilne. Mają większą szansę przetrwać w sytuacjach kryzysowych. Dla tych, którzy pracują w dużych organizacjach, istnieją ogromne możliwości udziału w różnych projektach i poruszania się w organizacji zarówno w poziomie (z jednego stanowiska na drugie), jak i w pionie, po szczeblach kariery. Ponadto duże organizacje z reguły mają potężną funkcję zarządzania personelem. Jej pracownicy mają możliwość specjalizacji w różnych obszarach zarządzania personelem, takich jak dobór personelu<#"justify">Środowisko i cechy zarządzania zasobami ludzkimi

Istnieją różne wskaźniki charakteryzujące otoczenie, w którym organizacja prowadzi swoją działalność gospodarczą. W tym przypadku skupimy się na trzech najważniejszych cechach środowiska, które wpływają na zarządzanie zasobami ludzkimi i pracę personelu.

Dostępność zasobów: finansowych, materiałowych i pracy. Ich nadmiarowi z reguły towarzyszy nieracjonalne wykorzystanie i spadek wydajności pracy. Jednak brak zasobów może prowadzić do konfliktów. Zatem nadmierne oszczędności na personelu, brak siły roboczej w stosunku do planowanego nakładu pracy prowadzą do złej jakości pracy i wzrostu defektów. Ponadto pracy w warunkach ciągłego przeciążenia towarzyszy stres ze wszystkimi wynikającymi z tego negatywnymi konsekwencjami ekonomicznymi i społecznymi dla pracownika i organizacji jako całości.

2. Dynamika środowiska, stopień jego mobilności w odpowiedzi na zmieniające się warunki. Tam, gdzie występują częste zmiany, na przykład w zaawansowanych technologiach, strategia<#"justify">Cele zarządzania zasobami ludzkimi na etapach cyklu życia organizacji.

Dla każdego etapu rozwoju organizacji identyfikowane są konkretne cele rozwojowe pracowników odpowiadające tym etapom.

Tabela nr 3 Cykl życia organizacji i cele ZZL

Etap rozwoju organizacji Wyzwania stojące przed organizacją Zarządzanie zasobami ludzkimi Utworzenie organizacji Stabilizacja transakcji, generowanie przepływów pieniężnych, określenie profilu rynkowego firmy Na tym etapie najczęściej zarządzanie zasobami ludzkimi nie jest przypisywane jako specjalna funkcja. Zatrudnianie, adaptacja pracowników, ustalanie obowiązków funkcjonalnych itp. dokonali sami przywódcy. Dla funkcji zarządzania personelem, podobnie jak dla całego systemu zarządzania przedsiębiorstwem, głównym zadaniem jest ustabilizowanie działalności przedsiębiorstwa.Intensywny rozwój.Utrzymanie zarządzania firmą w miarę rozrastania się struktury i konieczności ustalenia głównego obszaru działania. działalność Na tym etapie zarządzanie personelem jest przydzielane jako niezależna funkcja zarządzania. Głównym zadaniem jest zapewnienie rozwoju firmy poprzez pozyskiwanie i szkolenie personelu. Szczególne znaczenie mają zadania polegające na szkoleniu menedżerów liniowych w zakresie podstawowych narzędzi prawidłowego zarządzania, doskonalenia struktury organizacyjnej i rozwijania podstawowych kompetencji zawodowych pracowników.Stabilizacja Utrzymanie stabilnego wzrostu, zwiększenie efektywności procesów biznesowych, redukcja kosztów, poprawa reakcji firmy do zmian na rynku Działania związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi prowadzone są we wszystkich głównych obszarach. Głównym zadaniem jest zwiększenie efektywności głównych procesów przedsiębiorstwa, stworzenie systemu długoterminowego i ukierunkowanego rozwoju pracowników przedsiębiorstwa - rezerwa kadrowa przedsiębiorstwa, ukierunkowany rozwój pracowników. Udoskonalany jest system motywacyjny i podejmowane są działania mające na celu zwiększenie wydajności pracy. Duże znaczenie mają działania mające na celu mobilizację pracowników do osiągnięcia celów strategicznych organizacji.Kryzys Wejście na nowe rynki, tworzenie nowych produktów lub śmierć organizacji.Na tym etapie następuje poszukiwanie i selekcja kreatywnych i aktywnych menedżerów najwyższego szczebla przedsiębiorstwa, ogromne znaczenie mają szkolenia najwyższej kadry kierowniczej oraz działania mające na celu poprawę jakości innowacyjne działania pracowników przedsiębiorstw - nowe, eksperymentalne formy organizacji interakcji pomiędzy pracownikami i działami (koła jakości, zespoły interdyscyplinarne itp.), redukcja nieefektywnego personelu itp. .

We współczesnych warunkach, gdy personel przedsiębiorstwa okazuje się zasobem krytycznym, jednym z głównych zadań szefów służb zarządzania zasobami ludzkimi jest udział w kształtowaniu strategii przedsiębiorstwa w oparciu o stan zasobów ludzkich.

W rzeczywistości odróżnienie jednego etapu rozwoju organizacji od drugiego może być trudne. Czasami kilka etapów może wystąpić jednocześnie. Możliwe jest przejście z etapu wyższego do etapu niższego, np. po etapie redukcji produkcji może ponownie rozpocząć się okres szybkiego rozwoju organizacji.

Cechy działalności organizacji na różnych etapach jej powstawania i rozwoju mają bezpośredni wpływ na strategię<#"justify">Wykaz używanej literatury

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. Teoria cykli życia organizacji I. Adizesa i rzeczywistość rosyjska // Socis. - 2006, nr 10.

Akulov V.B., Rudakov M.N. Teoria organizacji: Podręcznik. - M., 2005

M; Łobanow A.A. Zarządzanie zasobami ludzkimi. - M.: Delo, 1993.

Dyrin SP. Teoria organizacji: podręcznik. - Naberezhnye Chelny, Wydawnictwo Instytutu Zarządzania, 2006.

5. Cykl życia organizacji i zarządzanie zasobami ludzkimi http://studme.org/

MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI, MŁODZIEŻY I SPORTU

AUTONOMICZNEJ REPUBLIKI KRYMU

REPUBLIKAŃSKA INSTYTUCJA SZKOLNICTWA WYŻSZEGO

KRYM INŻYNIERIA I UNIWERSYTET PEDAGOGICZNY

WYDZIAŁ EKONOMII

Katedra Ekonomii i Zarządzania

Temat: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”

na temat: „Cykl życia organizacji i ZZL”

ukończył student II roku

dzienne nauczanie

specjalność 6.030601

"Kierownictwo"

Grupy M-13

Kucheryavaya A. A.

Symferopol

Wstęp

Czynniki wpływające na zmianę cykli życia w organizacji

Etapy rozwoju organizacji

Cechy rozwoju personelu w zależności od etapów cyklu życia

Wpływ wielkości organizacji na cechy zarządzania zasobami ludzkimi

Środowisko i cechy zarządzania zasobami ludzkimi

Cele zarządzania zasobami ludzkimi na etapach cyklu życia organizacji

Wniosek

Wykaz używanej literatury

Wstęp

Organizacja to grupa ludzi działających wspólnie dla osiągnięcia wspólnych celów. Aby skutecznie osiągnąć te cele, działania ludzi w grupie muszą być skoordynowane. Dlatego organizację można postrzegać jako grupę ludzi, których działania są świadomie koordynowane w celu osiągnięcia wspólnego celu lub celów.

Zarządzanie zasobami ludzkimi to podejście do zarządzania personelem przedsiębiorstwa, w którym pracownicy są postrzegani jako najcenniejszy zasób w walce konkurencyjnej, który należy motywować i rozwijać, aby osiągnąć strategiczne cele organizacji.

Głównym celem zarządzania zasobami ludzkimi jest zapewnienie organizacji takich pracowników, którzy umożliwią jej efektywną realizację celów. We współczesnych warunkach, gdy personel przedsiębiorstwa okazuje się zasobem krytycznym, jednym z głównych zadań szefów służb zarządzania zasobami ludzkimi jest udział w kształtowaniu strategii przedsiębiorstwa w oparciu o stan zasobów ludzkich.

Organizacja w procesie swojego rozwoju przechodzi zwykle przez cztery główne etapy: tworzenie się, wzrost, dojrzałość, redukcję i reorganizację produkcji lub zakończenie działalności.

Czynniki wpływające na zmianę cykli życia w organizacji

Rozważmy czynniki wpływające na średnią długość życia organizacji gospodarczej (firmy). Pierwszą, o której już wspomnieliśmy, jest wielkość firmy. Dalej - branża zastosowania, rodzaj produktu, stopień połączenia, dywersyfikacja, integracja pozioma i pionowa, poziom techniczny, ogólny stan warunków rynku krajowego i globalnego, sukces zarządzania (struktura, strategia<#"829261.files/image001.jpg">

Cechy rozwoju personelu w zależności od etapów cyklu życia

Nowa filozofia kształtowania polityki personalnej w Rosji należy wyjść z faktu, że polityka personalna należy włączyć do strategii rozwój przedsiębiorstwa z uwzględnieniem praw ekonomicznych tego rozwoju.

Cechy personelu organizacji w zależności z etapu cyklu życia oraz strategię rozwoju personelu przedstawiono w tabeli 1.

Należy pamiętać, że w zależności od w zależności od etapu cyklu życia i rodzaju strategii personalnej organizacji ten czy inny kierunek staje się typem wiodącym lub najważniejszym. działalność pracowników służb personalnych. Wskazane jest omówienie treści działań personalnych charakterystycznych dla otwartych i zamkniętych typów strategii personalnych . Należy wziąć pod uwagę trzy poziomy planowania : długoterminowy (strategiczny), średnioterminowy (taktyczny) i krótkoterminowy (operacyjny).

Tabela nr 2 Charakterystyka cech personelu w zależności z etapów cyklu życia i strategii rozwój organizacji

Etap cyklu życia organizacji Typ strategii Krótki opis strategii Charakterystyka cech

Utworzenie organizacji Przedsiębiorczy — niewystarczające zasoby, aby sprostać rosnącemu popytowi

Akceptowane są projekty o wysokim stopniu ryzyka finansowego.

Szybkie wdrożenie natychmiastowych działań – plany krótkoterminowe Pracownicy muszą być proaktywni, komunikatywni, innowatorzy,

Organizacje Rost Strategia dynamiczny wzrost lub ograniczony wzrost - Stworzenie podstaw zrównoważonego rozwoju organizacji.

Zmniejszanie ryzyka.

Określenie misji i polityki firmy rozwój firmy - Organizacyjnie - konsolidacja

personel

Strategia Likwidacji Recesji - Sprzedaż aktywów.

Eliminacja ewentualnych strat.

Spadające zyski - Redukcja zatrudnienia.

Wąsko skupieni pracownicy.

Personel gotowy do krótkiej pracy

Wpływ wielkości organizacji na cechy zarządzania zasobami ludzkimi

Wielkość organizacji ma istotny wpływ na specyfikę pracy z personelem w przedsiębiorstwach i organizacjach.

Dlatego ogólnie przyjmuje się, że duże organizacje są bardziej stabilne. Mają większą szansę przetrwać w sytuacjach kryzysowych. Dla tych, którzy pracują w dużych organizacjach, istnieją ogromne możliwości udziału w różnych projektach i poruszania się w organizacji zarówno w poziomie (z jednego stanowiska na drugie), jak i w pionie, po szczeblach kariery. Ponadto duże organizacje z reguły mają potężną funkcję zarządzania personelem. Jej pracownicy mają możliwość specjalizacji w różnych obszarach zarządzania personelem, takich jak dobór personelu , szkolenie pracowników firmy, planowanie rozwoju kariery, organizacja systemu wynagrodzeń. Możliwość koncentracji na konkretnych obszarach pracy pozwala zwiększyć jej efektywność.

Małe firmy często nie mają możliwości utrzymania własnego działu personalnego. Opracowywaniem i wdrażaniem decyzji personalnych zajmują się zwykle pierwsze osoby w organizacji, na przykład jej właściciel. W tym przypadku pozytywną rzeczą jest to, że osoba ustalająca strategię rozwój organizacji, a jednocześnie podejmuje strategiczne decyzje personalne, które zapewniają realizację strategii rozwoju organizacji. Dobrze, jeśli właściciel posiada odpowiednią wiedzę z zakresu zarządzania personelem i naturalną intuicję w tych sprawach. Jeśli brakuje obu, mogą pojawić się poważne problemy i błędne obliczenia w pracy personelu. Co więcej, w małych przedsiębiorstwach ich negatywny wpływ na wyniki pracy jest jeszcze bardziej widoczny niż w dużych organizacjach. Np. w małych przedsiębiorstwach, ze względu na specyfikę pracy personelu co przejawia się w ścisłym współdziałaniu i wymienności pracowników, nakłada szczególne wymagania na dobór personelu . Oprócz wymagań dotyczących kwalifikacji zawodowych pracowników, niezwykle ważne jest, aby nowi pracownicy byli zgodni z duchem i kulturą organizacji oraz byli akceptowani przez pozostałych jej członków. Przecież w małych organizacjach każdy pracownik jest widoczny dla innych. Ponadto każdy pracownik nieformalnie bierze udział w ocenie wkładu pracy innych i stopnia, w jakim wynagrodzenie odpowiada osiąganym wynikom.

Dostępność zasobów: finansowych, materiałowych i pracy. Ich nadmiarowi z reguły towarzyszy nieracjonalne wykorzystanie i spadek wydajności pracy. Jednak brak zasobów może prowadzić do konfliktów. Zatem nadmierne oszczędności na personelu, brak siły roboczej w stosunku do planowanego nakładu pracy prowadzą do złej jakości pracy i wzrostu defektów. Ponadto pracy w warunkach ciągłego przeciążenia towarzyszy stres ze wszystkimi wynikającymi z tego negatywnymi konsekwencjami ekonomicznymi i społecznymi dla pracownika i organizacji jako całości.

2. Dynamika środowiska, stopień jego mobilności w odpowiedzi na zmieniające się warunki. Tam, gdzie występują częste zmiany, na przykład w zaawansowanych technologiach, strategia selekcja, ocena, szkolenie i motywowanie personelu powinny być budowane w sposób stymulujący wysoką mobilność pracowników pracowników i pomóc im dostosować się do ciągłych zmian w warunkach produkcyjnych i biznesowych.

Stopień złożoności prowadzenia działalności gospodarczej w zależności od poziomu konkurencji w branży i na regionalnym rynku produktów i usług. Środowisko uważa się za dość złożone, jeśli na rynku istnieje kilku silnych konkurentów, pomiędzy którymi toczy się zacięta walka o redystrybucję rynku. Pojawiają się nowi konkurenci prowadzący agresywną politykę W sklepie. Specyfika pracy organizacji w tak trudnych warunkach pozostawia bezpośredni ślad na podejmowaniu decyzji personalnych. Służby HR zmuszone są uwzględniać sytuację w tym segmencie rynku pracy, monitorować trendy w poziomie wynagrodzeń, aby nie dopuścić do odchodzenia pracowników do konkurencji. Do tych celów powszechnie wykorzystuje się badania płacowe. Zainteresowanie ze strony menedżerów HR do nich znacznie wzrasta. Służby zarządzania zasobami ludzkimi zagranicznych firm działających w Rosji stale wykorzystują przeglądy wynagrodzeń przy podejmowaniu decyzji personalnych.

Cele zarządzania zasobami ludzkimi na etapach cyklu życia organizacji.

Dla każdego etapu rozwoju organizacji identyfikowane są konkretne cele rozwojowe pracowników odpowiadające tym etapom.

Tabela nr 3 Cykl życia organizacji i cele ZZL

We współczesnych warunkach, gdy personel przedsiębiorstwa okazuje się zasobem krytycznym, jednym z głównych zadań szefów służb zarządzania zasobami ludzkimi jest udział w kształtowaniu strategii przedsiębiorstwa w oparciu o stan zasobów ludzkich.

W rzeczywistości odróżnienie jednego etapu rozwoju organizacji od drugiego może być trudne. Czasami kilka etapów może wystąpić jednocześnie. Możliwe jest przejście z etapu wyższego do etapu niższego, np. po etapie redukcji produkcji może ponownie rozpocząć się okres szybkiego rozwoju organizacji.

Cechy działalności organizacji na różnych etapach jej powstawania i rozwoju mają bezpośredni wpływ na strategię organizacji, a co za tym idzie, wybór odpowiedniej strategii zarządzania zasobami ludzkimi.

Wykaz używanej literatury

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. Teoria cykli życia organizacji I. Adizesa i rzeczywistość rosyjska // Socis. - 2006, nr 10.

Akulov V.B., Rudakov M.N. Teoria organizacji: Podręcznik. - M., 2005

M; Łobanow A.A. Zarządzanie zasobami ludzkimi. - M.: Delo, 1993.

Dyrin SP. Teoria organizacji: podręcznik. - Naberezhnye Chelny, Wydawnictwo Instytutu Zarządzania, 2006.

Proces tworzenia strategii personalnej składa się z kilku etapów (faz). Najczęściej nie jest ona prowadzona w „czystej” formie, ale charakteryzuje się wieloma odchyleniami, zwłaszcza jeśli jest prowadzona według modelu zasobowego.

Ryż. 3.5. Etapy kształtowania strategii personalnej

NA Pierwszy etap przeprowadzone analiza sytuacyjna , która realizuje dwa główne cele: 1) określenie, jakimi zasobami ludzkimi dysponuje przedsiębiorstwo ( analiza przedsiębiorstwa); 2) określenie swoich szans i zagrożeń w odniesieniu do personelu w porównaniu z konkurencją ( analiza środowiskowa). Centralnym pytaniem, na które należy odpowiedzieć w wyniku analizy sytuacyjnej, jest: „Jaką pozycję zajmuje obecnie przedsiębiorstwo przy dostępnych zasobach ludzkich?

Analiza przedsiębiorstwa, którego efektem powinna być realizacja pierwszego celu początkowego etapu opracowywania strategii personalnej, jest w istocie analizą zatrudnionego w niej personelu. Ma na celu badanie „zasobów ludzkich przedsiębiorstwa pod kątem ich dostępności w organizacji i przydatności do realizacji decyzji strategicznych”. pracownicy przedsiębiorstwa są podzieleni na cztery kategorie, dla których przydzielona jest odpowiednia macierz kwadratowa (ryc. 3.6).

Ryż. 3.6. „Portfel zasobów ludzkich”

DO "Do gwiazd" są uważani za najcenniejszy zasób kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa – po pierwsze dlatego, że poziom produktywności ich pracy jest już obecnie wysoki, a po drugie dlatego, że wykazują także potencjał w dalszym rozwoju. Zdolności i możliwości „Rutinszczikow” w osiąganiu znaczących (maksymalnych) wyników są ograniczone pewnymi granicami, które należy uwzględnić przy wyznaczaniu celów i formułowaniu zadań, a co za tym idzie – oczekiwań organizacyjnych wobec pracownika. „Problematyczni pracownicy” Mogą być zarówno menedżerowie, jak i zwykli pracownicy. Różnią się od pozostałych kategorii personelu bezwzględnym niedoborem wyników pracy i jednocześnie ograniczonym potencjałem rozwoju osobistego. Wdrażając strategię w organizacji, tacy pracownicy stanowią zagrożenie. Znaki zapytania to grupa pracowników, których łączy z jednej strony wysoki potencjał wydajności w pracy, a z drugiej strony wykazywane przez nich osiągnięcia, które kwalifikują się jako „poniżej istniejących możliwości”. Praca z takim personelem musi obejmować dogłębną analizę sytuacyjną stojącego przed nim zadania i przemyślaną motywację, aby umożliwić mu wykazanie się umiejętnościami osiągania celów organizacyjnych.

Podział pracowników według kategorii oraz analiza wskaźników ilościowych otrzymanych akcji wskazuje na możliwości rozwoju i poprawy efektywności personelu. Należy przeprowadzić i przeanalizować podział pracowników na kategorie wydajnościowe w każdej z utworzonych grup.

Przykład

Metoda portfelowa

Metoda portfelowa do oceny kadry kierowniczej wprowadziła amerykańska firma General Electric Company (GE). Głównym celem było sprawdzenie, w jakim stopniu menedżerowie realizując swoje zachowania menedżerskie są gotowi wdrożyć strategię personalną zorientowaną na zasoby. Składowymi oceny były takie wartości organizacyjne, jak włączenie (zaangażowanie) pracowników; bezpośrednia, osobista komunikacja, podobna do kontaktów w małych firmach; tzw. zarządzanie bez granic, czyli komunikacja i współpraca, niezależnie od poziomów hierarchii czy granic obszarów działania. Cel ten został ustalony ze względu na obecną sytuację w firmie, która charakteryzowała się tym, że „...część menedżerów nie chciała lub nie potrafiła odejść od nawyków autokratycznego przywództwa i roli „wielkich wielorybów” i przyjąć wartości, które starali się rozwijać w firmie.” .

W wyniku prac zidentyfikowano cztery typy menedżerów, podporządkowanych innym menedżerom w zależności od tego, czy przyczyniają się oni do realizacji wartości organizacyjnych, czy utrudniają je. DO pierwszy typ sklasyfikowano menedżerów, którzy angażują swoich pracowników w podejmowanie decyzji i podzielają wartości firmy. Ten typ zachowania jest postępowy: stosujący go zespół zarządzający reprezentuje istotę najwyższego kierownictwa organizacji w dłuższej perspektywie. Drugi typ menedżerowie nie przyjmują sugestii podwładnych i nie podzielają wartości firmy, dlatego nie pozostają w firmie. Menedżerowie trzeci typ z jednej strony na ogół podzielają wartości firmy, choć nie zawsze, a z drugiej strony czasami nie akceptują sugestii pracowników. Ta kategoria liderów „ma szansę na poprawę”. Menedżerowie związani z czwarty typ, charakteryzują się dobrymi, krótkoterminowymi wynikami w swojej pracy i nie ma co ich krytykować. Osiągnięcia osiąga się jednak poprzez ich autorytarne zachowanie, które jest sprzeczne z wartościami firmy i może zmniejszyć gotowość pracowników do długotrwałej produktywnej pracy. „Ostatecznym sprawdzianem na poparcie słów czynami w firmie była decyzja o wyeliminowaniu menedżerów czwartego typu. Ten punkt zwrotny był konieczny: jedynym możliwym sposobem, aby pracownicy General Electric Company byli odpowiedzialni za swoje słowa, a oprócz utrzymywania tradycyjnych autorytarnych relacji i funkcjonalnego castingu, nauczyli się aktywnie ze sobą współpracować.”

Obiekt analiza środowiskowa są przede wszystkim konkurencją – w tym przypadku zasobami ludzkimi, w które są zaopatrzeni obecnie i w przyszłości. Zadaniem specjalistów zajmujących się marketingiem personalnym jest porównanie atrakcyjności stanowisk pracy dla pracowników już zatrudnionych w organizacji (wewnętrzny rynek pracy) i kandydatów, którzy zamierzają objąć odpowiednie stanowisko w dowolnym przedsiębiorstwie (zewnętrzny rynek pracy).Tradycyjne narzędzie wykonywania praca ta polega na kształtowaniu profilu atrakcyjności miejsca pracy. Za jego pomocą określa się, które czynniki atrakcyjne przy wyborze pracodawcy są istotne dla kandydatów oraz jakie identyfikuje się szanse i zagrożenia w zakresie zapewnienia organizacji zasobów ludzkich w przyszłości. Przeprowadzenie kolejnych analiz wewnętrznych (porównanie roszczeń kandydatów z możliwościami przedsiębiorstwa) i konsekwentnych (porównanie możliwości zaspokojenia potrzeb kandydatów z ofertami konkurencji) pozwala na opracowanie planu działania i zapewnienie skutecznego pozycjonowania przedsiębiorstwo na rynku pracy.

Analizy przedsiębiorstwa i otoczenia łącznie dostarczają informacji o słabych i mocnych stronach (obszary produkcyjne, przedsiębiorstwo jako całość), przewidywanych w przyszłości szansach i ryzykach w obszarze personelu (rys. 3.7). Ponieważ analiza sytuacyjna jest punktem wyjścia do podejmowania dalszych decyzji zarządczych, to zdaniem ekspertów należy ją przeprowadzić możliwie ostrożnie i przy wszystkich niezbędnych wydatkach.

Ryż. 3.7. Profil szans i zagrożeń w obszarze kadr

NA drugi etap przeprowadzone ustalać cele . W pierwszej kolejności zbadano wymagania stawiane przez strategię personalną rozwojowi zasobów ludzkich w ujęciu jakościowym i ilościowym. Zdaniem ekspertów, realizując to badanie, twórcy strategii muszą określić, jakie zasoby ludzkie są potrzebne obecnie i w wyznaczonej przyszłości, aby zapewnić pożądaną zdolność adaptacji w odniesieniu do strategii biznesowej przedsiębiorstwa; realizacja jakiej strategii biznesowej jest możliwa przy dostępnych zasobach kadrowych.

Zgodnie z ogólną strategią przedsiębiorstwa ważne jest określenie celów w zakresie pracy z personelem:

– zapewnić niezbędne zasoby ludzkie do realizacji strategii przedsiębiorstwa;

– zapewnić ich dalszy rozwój, aby umożliwić realizację innych (w stosunku do obecnych) strategii przedsiębiorstwa itp.

Przy ustalaniu celów strategii HR należy uwzględnić możliwość ich osiągnięcia w oparciu o wyniki analizy sytuacyjnej. Cele są możliwe do osiągnięcia, jeśli rzeczywiście uda się zapewnić przedsiębiorstwu wymagane zasoby ludzkie w zaplanowanym czasie i w wymaganej ilości.

Trzeci etap opracowanie strategii personalnej – potrzeba rozwoju . Głównym celem tego etapu jest analiza odchyleń, podczas której identyfikowana jest różnica pomiędzy wymaganym potencjałem zasobów ludzkich a ich rzeczywistym stanem. Na podstawie wskaźnika odchylenia oblicza się potrzebę rozwoju personelu i określa tzw. „Obszar działania” strategii personalnej, określony przez strategię biznesową organizacji.

W zależności od kombinacji czynników wewnętrznych i zewnętrznych, grup docelowych i jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa, decydujące będą różne elementy strategii personalnej.Pokazano różne ustawienia centralnych punktów strategii personalnej (skoordynowanej ze strategią biznesową). na ryc. 3.8.

Rysunek 3.8. Centralne pozycje docelowe w strategii personalnej

Na krótką metę „strategie niszowe” pozyskiwanie know-how odbywa się poprzez zewnętrzną rekrutację personelu, planowanie krótkoterminowe i niewielką aktywność wewnętrzną w sensie rozwoju personelu, co zajmuje centralne miejsce w strategii personalnej. Wewnętrzny rozwój personelu w warunkach krótkoterminowych wymagań wysokiej jakości nie ma większego sensu.

Kiedy jest zbudowany przez przedsiębiorstwo stabilne relacje produkt-rynek Wręcz przeciwnie, dominujące kierunki strategii personalnej są następujące:

– intensywny rozwój kadr w celu zapewnienia wymaganych kompetencji dla długotrwałego zaspokojenia potrzeb klientów;

– długoterminowe planowanie kadrowe zapewniające, że w przyszłości przedsiębiorstwo będzie dysponowało niezbędnymi zasobami ludzkimi;

– intensywne wsparcie wewnętrzne personelu, tak aby raz stworzony potencjał kadrowy został optymalnie wykorzystany w dłuższej perspektywie.

NA czwarty etap opracowywana jest strategia personalna, przeprowadzane jest planowanie wydarzeń. Tutaj określone są wszystkie pozycje docelowe zidentyfikowane na poprzednich etapach i ustalane są priorytety. Obszary działania („obszar działania”) są uszeregowane w celu uporządkowania zadań według czasu ich wykonania. Do wykonania tych prac niezbędny jest dokładny harmonogram, zawierający horyzont czasowy realizacji zaplanowanych działań (plan taki powinien pozwalać na odpowiedź na pytanie: „co i w jakim terminie należy zrobić?”).

W ramach planowania wydarzeń tworzone są warunki wstępne ich realizacji i identyfikowane są konkretni wykonawcy. Ponadto opracowaniu planu musi towarzyszyć odpowiednie uzasadnienie ze strony zasobów finansowych i ludzkich.

Planowanie wydarzeń można uzupełnić strategiczna matryca zasobów ludzkich(Tabela 3.10), która daje przegląd kierunków strategii personalnej w zakresie zadań i etapów długoterminowego rozwoju.

Tabela 3.10

Powiązana informacja.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Opublikowano na http://www.allbest.ru

Wstęp

Organizacja to grupa ludzi działających wspólnie dla osiągnięcia wspólnych celów. Aby skutecznie osiągnąć te cele, działania ludzi w grupie muszą być skoordynowane. Dlatego organizację można postrzegać jako grupę ludzi, których działania są świadomie koordynowane w celu osiągnięcia wspólnego celu lub celów.

Zarządzanie zasobami ludzkimi to podejście do zarządzania personelem przedsiębiorstwa, w którym pracownicy są postrzegani jako najcenniejszy zasób w walce konkurencyjnej, który należy motywować i rozwijać, aby osiągnąć strategiczne cele organizacji.

Głównym celem zarządzania zasobami ludzkimi jest zapewnienie organizacji takich pracowników, którzy umożliwią jej efektywną realizację celów. We współczesnych warunkach, gdy personel przedsiębiorstwa okazuje się zasobem krytycznym, jednym z głównych zadań szefów służb zarządzania zasobami ludzkimi jest udział w kształtowaniu strategii przedsiębiorstwa w oparciu o stan zasobów ludzkich.

W procesie rozwoju organizacja przechodzi zazwyczaj przez cztery główne etapy:

1. Stawanie się;

3. Dojrzałość;

4. Ograniczenia i reorganizacja produkcji lub zakończenie działalności.

1. Czynniki wpływające na zmianę cykli życia w organizacji

Rozważmy czynniki wpływające na średnią długość życia organizacji gospodarczej (firmy). Pierwszą, o której już wspomnieliśmy, jest wielkość firmy. Dalej - branża zastosowania, rodzaj produktu, stopień połączenia, dywersyfikacja, integracja pozioma i pionowa, poziom techniczny, ogólny stan warunków rynku krajowego i globalnego, sukces zarządzania (struktura, strategia, wizerunek, ideologia firmy, kultura korporacyjna, koszty poziom itp.) i wiele innych.

Trzeba powiedzieć, że w cyklu życia przedsiębiorstwa bardzo ważne miejsce zajmuje czwarta (ostatnia) faza. Powstające „widełki” albo dają firmie możliwość rozwoju w przyszłości, albo prowadzą do śmierci organizacji gospodarczej.

Dostępnych jest wiele możliwości rozwoju organizacyjnego. Są to fuzje i przejęcia przedsiębiorstw, tworzenie grup finansowo-monopolowych i finansowo-przemysłowych. W efekcie pojawia się nowa struktura wewnątrzfirmowa, odmienna od dotychczasowej. Może to być hierarchia wyższa (wzrost liczby „pięter” zarządzania i odpowiednio koszty koordynacji) lub bardziej płaska (tworzenie grup finansowych i przemysłowych, przejście do struktur sieciowych itp.).

Nie należy sądzić, że etap obumierania organizacji jest nieodwracalny. Powyżej autorzy bardzo ostrożnie sformułowali trajektorię firm, które znalazły się w takiej sytuacji. Wynika to przede wszystkim z faktu, że w tej fazie istnieje technika organizacyjna (technologia organizacyjna), która ratuje firmę przed bankructwem i śmiercią. Prawdopodobnie jest to także przejście do innej jakości, jednak nie towarzyszy temu wzrost wielkości firmy i jej działalności (teza ta jest bardzo istotna, gdy weźmiemy pod uwagę cykl życia przedsiębiorstwa w jego czwartej fazie, która wiąże się z albo pozytywny rozwój firmy, albo negatywny).

Mówimy o restrukturyzacji firm, które znalazły się w stanie kryzysu. W wyniku zdecydowanych i ukierunkowanych działań firmy mogą przetrwać kryzys i pozostać realnymi podmiotami gospodarczymi, ale osiąga się to ogromnym kosztem (zmniejszenie wielkości przedsiębiorstwa, bolesna restrukturyzacja strukturalna, redukcja personelu, oszczędności w kosztach zarządzania oraz możliwa jest częściowa utrata niepodległości i suwerenności itp.). Jeśli restrukturyzacja się nie powiedzie, nic nie uratuje firmy. Przestaje istnieć, przynajmniej jako niezależny uczestnik rynku.

2. Etapy rozwoju organizacji

Na etapie powstawania organizacji szkolenie personelu w większości przypadków nie ma tak decydującego znaczenia, jak na kolejnych etapach rozwoju organizacji, zwłaszcza gdy czas i środki są ograniczone. Administratorzy kładą tutaj główny nacisk na pozyskiwanie już ukształtowanych i przeszkolonych specjalistów, a także na utworzenie zespołu utalentowanych menedżerów i organizatorów produkcji. Często wiąże się to z koniecznością ustalania wynagrodzeń na poziomie nie niższym, a czasami znacznie wyższym, niż ma to miejsce obecnie na rynku pracy.

Na etapie rozwoju organizacji pojawiają się nowe problemy kadrowe, w szczególności zadanie utrzymania równości wynagrodzeń na wewnętrznym rynku pracy, utrzymanie optymalnych relacji wynagrodzeń pomiędzy menadżerami i podwładnymi, pomiędzy osobami już pracującymi w organizacji a nowymi pracownikami. Decyzje podjęte w tym okresie mają zasadniczy wpływ na losy organizacji i jej dalszy rozwój. Na tym etapie rozwoju organizacje z reguły dokonują poważnych inwestycji finansowych w rozwój produkcji, w tym w zasoby ludzkie, ich szkolenie i rozwój, aby zapewnić znaczną przewagę nad konkurentami. W związku z tym pojawia się problem oceny efektywności i okresu zwrotu tych inwestycji.

Na etapie dojrzałości wykształciło się już wiele podejść do rozwiązywania problemów personalnych i kultury organizacyjnej. Zapewnia to organizacji stabilne, efektywne działanie. Jednocześnie na tym etapie istnieje poważne niebezpieczeństwo stagnacji w rozwoju organizacji i osłabienia motywacji do pracy. Jeśli organizacja nie będzie trzymać się koncepcji ciągłej odnowy i rozwoju, może w przyszłości stanąć w obliczu poważnych problemów ekonomicznych i społecznych.

Etapowi redukcji i reorganizacji produkcji (kryzysowi) z reguły towarzyszy poważne zaostrzenie problemów pracowniczych, których rozwiązanie wymaga szczególnego wysiłku i ukierunkowanych działań ze strony pracowników służb personalnych.

Specyfika decyzji personalnych podejmowanych w określonych okresach istnienia organizacji przedstawia tabela. 1.

Tabela 1. Cykl życia organizacji i zarządzanie zasobami ludzkimi

3. Cechy rozwoju personelu w zależności od etapów cyklu życia

Nowa filozofia kształtowania polityki personalnej w Rosji powinna opierać się na fakcie, że polityka personalna musi być zintegrowana ze strategią rozwoju przedsiębiorstwa, biorąc pod uwagę ekonomiczne prawa tego rozwoju.

Cechy personelu organizacji w zależności od etapu cyklu życia i strategii rozwoju personelu przedstawiono w tabeli 2.

Należy zauważyć, że w zależności od etapu cyklu życia i rodzaju strategii personalnej organizacji ten czy inny kierunek staje się wiodącym lub najważniejszym działaniem pracowników usług personalnych. Wskazane jest omówienie treści działań personalnych charakterystycznych dla otwartych i zamkniętych typów strategii personalnych. W tym przypadku należy wziąć pod uwagę trzy poziomy planowania: długoterminowy (strategiczny), średnioterminowy (taktyczny) i krótkoterminowy (operacyjny).

Tabela 2. Charakterystyka cech personelu w zależności od etapów cyklu życia i strategii rozwoju organizacji.

4. Wpływ wielkości organizacji na cechy zarządzania zasobami ludzkimi

Wielkość organizacji ma istotny wpływ na specyfikę pracy z personelem w przedsiębiorstwach i organizacjach.

Dlatego ogólnie przyjmuje się, że duże organizacje są bardziej stabilne. Mają większą szansę przetrwać w sytuacjach kryzysowych. Dla tych, którzy pracują w dużych organizacjach, istnieją ogromne możliwości udziału w różnych projektach i poruszania się w organizacji zarówno w poziomie (z jednego stanowiska na drugie), jak i w pionie, po szczeblach kariery. Ponadto duże organizacje z reguły mają potężną funkcję zarządzania personelem. Jej pracownicy mają możliwość specjalizacji w różnych obszarach zarządzania personelem, np. Doborze personelu, szkoleniu pracowników firmy, planowaniu rozwoju kariery, organizacji systemu wynagrodzeń. Możliwość koncentracji na konkretnych obszarach pracy pozwala zwiększyć jej efektywność.

Małe firmy często nie mają możliwości utrzymania własnego działu personalnego. Opracowywaniem i wdrażaniem decyzji personalnych zajmują się zwykle pierwsze osoby w organizacji, na przykład jej właściciel. Jednocześnie pozytywne jest to, że osoba ustalająca strategię rozwoju organizacji podejmuje jednocześnie strategiczne decyzje personalne, które zapewniają realizację strategii rozwoju organizacji. Dobrze, jeśli właściciel posiada odpowiednią wiedzę z zakresu zarządzania personelem i naturalną intuicję w tych sprawach. Jeśli brakuje obu, mogą pojawić się poważne problemy i błędne obliczenia w pracy personelu. Co więcej, w małych przedsiębiorstwach ich negatywny wpływ na wyniki pracy jest jeszcze bardziej widoczny niż w dużych organizacjach. Na przykład w małych przedsiębiorstwach, ze względu na specyfikę pracy personelu, która objawia się bliską interakcją i wymiennością pracowników, doborowi personelu stawiane są szczególne wymagania. Oprócz wymagań dotyczących kwalifikacji zawodowych pracowników, niezwykle ważne jest, aby nowi pracownicy byli zgodni z duchem i kulturą organizacji oraz byli akceptowani przez pozostałych jej członków. Przecież w małych organizacjach każdy pracownik jest widoczny dla innych. Ponadto każdy pracownik nieformalnie bierze udział w ocenie wkładu pracy innych i stopnia, w jakim wynagrodzenie odpowiada osiąganym wynikom.

5. Środowisko i cechy zarządzania zasobami ludzkimi

konkurencyjny personel ekonomiczny

Istnieją różne wskaźniki charakteryzujące otoczenie, w którym organizacja prowadzi swoją działalność gospodarczą. W tym przypadku skupimy się na trzech najważniejszych cechach środowiska, które wpływają na zarządzanie zasobami ludzkimi i pracę personelu.

1. Dostępność zasobów: finansowych, materiałowych i pracy. Ich nadmiarowi z reguły towarzyszy nieracjonalne wykorzystanie i spadek wydajności pracy. Jednak brak zasobów może prowadzić do konfliktów. Zatem nadmierne oszczędności na personelu, brak siły roboczej w stosunku do planowanego nakładu pracy prowadzą do złej jakości pracy i wzrostu defektów. Ponadto pracy w warunkach ciągłego przeciążenia towarzyszy stres ze wszystkimi wynikającymi z tego negatywnymi konsekwencjami ekonomicznymi i społecznymi dla pracownika i organizacji jako całości.

2. Dynamika środowiska, stopień jego mobilności w odpowiedzi na zmieniające się warunki. W przypadku częstych zmian, na przykład w dziedzinie wysokich technologii, strategia doboru, oceny, szkolenia i motywowania personelu powinna być skonstruowana w taki sposób, aby stymulować wysoką mobilność pracowników i pomóc im dostosować się do ciągłych zmian w produkcji i warunki biznesowe.

3. Stopień złożoności prowadzenia działalności gospodarczej w zależności od poziomu konkurencji w branży i na regionalnym rynku produktów i usług. Środowisko uważa się za dość złożone, jeśli na rynku istnieje kilku silnych konkurentów, pomiędzy którymi toczy się zacięta walka o redystrybucję rynku. Pojawiają się nowi konkurenci, prowadzący agresywną politykę na rynku. Specyfika pracy organizacji w tak trudnych warunkach pozostawia bezpośredni ślad na podejmowaniu decyzji personalnych. Służby HR zmuszone są uwzględniać sytuację w tym segmencie rynku pracy, monitorować trendy w poziomie wynagrodzeń, aby nie dopuścić do odchodzenia pracowników do konkurencji. Do tych celów powszechnie wykorzystuje się badania płacowe. Zainteresowanie nimi menedżerów HR znacząco rośnie. Służby zarządzania zasobami ludzkimi zagranicznych firm działających w Rosji stale wykorzystują przeglądy wynagrodzeń przy podejmowaniu decyzji personalnych.

6. Cele zarządzania zasobami ludzkimi na etapach cyklu życia organizacji

Dla każdego etapu rozwoju organizacji identyfikowane są konkretne cele rozwojowe pracowników odpowiadające tym etapom.

Tabela 3. Cykl życia organizacji i cele ZZL

Wniosek

We współczesnych warunkach, gdy personel przedsiębiorstwa okazuje się zasobem krytycznym, jednym z głównych zadań szefów służb zarządzania zasobami ludzkimi jest udział w kształtowaniu strategii przedsiębiorstwa w oparciu o stan zasobów ludzkich.

W rzeczywistości odróżnienie jednego etapu rozwoju organizacji od drugiego może być trudne. Czasami kilka etapów może wystąpić jednocześnie. Możliwe jest przejście z etapu wyższego do etapu niższego, np. po etapie redukcji produkcji może ponownie rozpocząć się okres szybkiego rozwoju organizacji.

Cechy działalności organizacji na różnych etapach jej powstawania i rozwoju mają bezpośredni wpływ na strategię organizacji, a co za tym idzie, na wybór odpowiedniej strategii zarządzania zasobami ludzkimi.

Wykaz używanej literatury

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. Teoria cykli życia organizacji I. Adizesa i rzeczywistość rosyjska // Socis. - 2006, nr 10.

2. Akulov V.B., Rudakov M.N. Teoria organizacji: podręcznik. - M., 2005.

3M; Łobanow A.A. Zarządzanie zasobami ludzkimi. - M.: Delo, 1993.

4. Dyrin S.P. Teoria organizacji: podręcznik. - Naberezhnye Chelny, Wydawnictwo Instytutu Zarządzania, 2006.

Opublikowano na Allbest.ru

Podobne dokumenty

Główne czynniki wpływające na zmianę cykli życia w organizacji. Etapy rozwoju organizacji. Cechy rozwoju personelu w zależności od etapów cyklu życia. Wpływ wielkości organizacji na cechy zarządzania zasobami ludzkimi.

streszczenie, dodano 19.12.2014


Zmiana koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Struktura kadrowa organizacji. Potencjał kadrowy. Problemy zarządzania zasobami ludzkimi. Jakość zasobów ludzkich. Model polityki personalnej. Usługa zarządzania zasobami ludzkimi.

test, dodano 19.12.2008


Zapewnienie efektywności pracy zarządzania zasobami ludzkimi. Tworzenie i rozwój zasobów pracy. Poprawa jakości życia zawodowego pracowników. Nowoczesne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi w fabryce samochodów KAMAZ.

praca na kursie, dodano 12.03.2008


Koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi. Zasoby osobiste i potencjał ich rozwoju. Zasoby małych grup i zespołu organizacji. Czynniki wpływające na ludzi w organizacji. Ukierunkowanie zarządzania zasobami ludzkimi na potrzeby organizacji.

praca na kursie, dodano 10.03.2013


Podstawowe zasady opracowywania strategii zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Różnica pomiędzy zarządzaniem zasobami ludzkimi a zarządzaniem personelem. Analiza zarządzania strategicznego w Ecocourier Int. Poziomy wyrażania kompetencji menedżerskich.

teza, dodano 27.10.2015


Podstawowe podejścia do definiowania pojęć „zarządzanie personelem” i „zarządzanie zasobami ludzkimi”. Człowiek jako przedmiot kontroli. Kryzys antropologiczny we współczesnym systemie zarządzania. Analiza porównawcza głównych narzędzi zarządzania.

praca magisterska, dodana 22.05.2013


Istota i cechy zasobów ludzkich. Koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Ewolucja, stan obecny, cechy i sposoby doskonalenia mechanizmu zarządzania zasobami ludzkimi w Federacji Rosyjskiej.

praca magisterska, dodana 09.06.2010


Opracowanie strategii i taktyki zarządzania zasobami ludzkimi w OJSC KampPRZ. Audyt personalny przedsiębiorstwa. Szkolenia wewnętrzne z zakresu strategii rozwoju personelu. Doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi z wykorzystaniem psychodiagnostyki personalnej.

teza, dodana 15.05.2008


Zarządzanie personelem w nowoczesnych warunkach. Funkcje, przedmioty i metody zarządzania personelem. Zaawansowane szkolenia i rozwój umiejętności zawodowych. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Metody i kryteria rekrutacji i selekcji personelu w organizacji.

teza, dodana 27.02.2012


Ocena systemu zarządzania zasobami ludzkimi na przykładzie spółki Avtobus LLC, metodologii i celów jego powstania, treści i znaczenia. Przekwalifikowanie personelu i zarządzanie karierą personelu jako główne elementy systemu zarządzania zasobami ludzkimi.