조직 수명주기 및 인적 자원 관리. 조직 발전의 단계

조직 전략에는 다양한 분류가 있습니다. 인적 자원 관리 전략을 선택하는 관점에서 조직 전략은 다음과 같이 분류됩니다.

혁신 전략;

비용 최소화 전략, 비용 절감;

품질 개선 전략.

~에 조직 발전을 위한 혁신적인 전략체계인력의 선발, 평가 및 자극은 인력의 혁신적 활동을 위한 최적의 조건을 제공하고, 기업가적 위험을 자극하고, 지식의 지속적인 업데이트 및 인력 개발을 위한 방식으로 형성됩니다. 일반적으로 조직 구조는 의사 결정 및 공식화의 중앙 집중화가 낮고 엄격한 직무 설명이 없다는 특징이 있습니다. 혁신적인 활동을 수행하고 혁신을 실행하기 위해서는 창의적인 환경과 민주적인 형태의 의사결정이 필요합니다. 예를 들어, ZM-Russia 회사는 특정 기간 동안 회사 직원이 자신의 창의적인 프로젝트를 연구하고 개발하는 데 근무 시간의 최대 15%를 사용할 수 있다는 비공식적 개념을 고수했습니다.

비용 최소화 전략,원가절감을 최우선으로 생각하는 기업은 생산비 절감을 선택 . 이 전략은 경제 위기 동안 많은 기업의 주요 전략이 됩니다. 조직이 이 전략을 선택하면 관리의 모든 영역, 무엇보다도 인적 자원 관리에 영향을 미칩니다. 인력 결정 지원에는 원자재, 자재 및 전기 비용을 줄이기 위한 인센티브 프로그램이 포함됩니다. 동시에, 이러한 프로그램을 구현함으로써 절감된 비용의 일부는 프로그램을 제공한 직원에게 보상하는 데 사용될 수 있습니다.

비용을 절감하는 또 다른 방법은 직원 수를 최적화하는 것인데, 종종 직원 감축이 수반됩니다. 원칙적으로 직원 감축 프로그램의 시행이 나머지 근로자의 노동 생산성 증가를 동반한다는 점은 긍정적입니다. 여기서 부정적인 점은 인력 감축이 고통스러운 절차라는 점이다. 이는 업무의 정상적인 리듬을 방해하고 팀 내 관계를 복잡하게 하며 직원의 경영진에 대한 충성도를 감소시킵니다. 또한 인력 감축 프로그램은 비용 절감을 목표로 하지만 이러한 프로그램 자체를 구현하려면 추가 자금이 필요합니다(예: 혜택 지급, 생산에서 해고된 근로자의 기능을 수행해야 하는 인력 교육 등). 따라서, 면밀한 전략 없이 인력을 내보내는 것은 기대한 결과를 얻지 못할 뿐만 아니라, 미래에는 추가 비용이 발생할 수도 있습니다.

집중하다 개선 전략 제품과 서비스의 품질을 위해서는 이러한 문제를 해결하는 데 직원의 적극적인 참여가 필요합니다. 효과적인 수단은 일본 기업에서 입증된 "품질 서클"입니다. 집단적 형태의 조직과 보상이 장려됩니다. 인센티브 시스템은 품질 지표 개선에 대한 직원의 관심을 최대한 보장하는 방식으로 구성됩니다. 동시에 엄격한 제품 품질 관리 방법이 도입되고 있습니다. 품질 개선 전략을 지원하기 위해 적절한 인력 개발 전략이 개발됩니다. 이는 신기술 사용, 원자재 가공의 현대적 방법 및 재료 사용에 대한 교육을 기반으로 합니다.

조직 수명주기 및 인적 자원 관리.다양한 단계에서 조직 활동의 특징 그녀의형성과 발전은 조직의 전략과 결과적으로 적절한 인적 자원 관리 전략의 선택에 직접적인 영향을 미칩니다.

개발 과정에서 조직은 일반적으로 네 가지 주요 단계를 거칩니다.

어울리는;

성숙함;

생산 축소 및 재편성 또는 활동 종료.

실제로 조직 발전의 한 단계를 다른 단계와 구별하는 것은 어려울 수 있습니다. 때로는 여러 단계가 동시에 발생할 수 있습니다. 더 높은 단계에서 더 낮은 단계로의 전환이 가능합니다. 예를 들어 생산 감소 단계 이후 조직의 급속한 성장 기간이 다시 시작될 수 있습니다. 조직 형성 단계에서 대부분의 경우 직원 교육은 조직 개발의 후속 단계만큼 결정적인 중요성을 갖지 않습니다. 특히 시간과 자금이 제한되어 있는 경우에는 더욱 그렇습니다. 이곳의 관리자는 이미 구성되고 훈련된 전문가를 유치하는 것뿐만 아니라 재능 있는 관리자와 생산 조직자로 구성된 팀을 구성하는 데 중점을 두고 있습니다. 이를 위해서는 현재 노동 시장의 경우보다 더 낮지 않은 수준, 때로는 상당히 높은 수준으로 임금을 설정해야 하는 경우가 많습니다.

조직의 성장 단계에서새로운 인사 문제, 특히 내부 노동 시장에서 임금 평등을 유지하고 관리자와 부하 직원, 이미 조직에서 근무하고 있는 직원과 신규 직원 간에 최적의 임금 비율을 유지하는 작업이 발생합니다. 이 기간 동안 내려진 결정은 조직의 운명과 향후 발전에 근본적인 영향을 미칩니다. 이 단계에서 조직은 일반적으로 경쟁사에 비해 상당한 이점을 제공하기 위해 인적 자원, 교육 및 개발을 포함한 생산 개발에 심각한 재정적 투자를 합니다. 이와 관련하여 이러한 투자의 효율성과 회수 기간을 평가하는 데 문제가 발생합니다.

성숙단계에서는인사 문제와 조직 문화를 해결하기 위한 많은 접근 방식이 이미 확립되어 있습니다. 이는 조직에 안정적이고 효과적인 운영을 제공합니다. 동시에, 조직 발전의 정체와 업무 동기 약화의 심각한 위험이 있는 것은 바로 이 단계입니다. 조직이 지속적인 갱신과 발전이라는 개념을 고수하지 않으면 향후 심각한 경제적, 사회적 문제에 직면할 수 있습니다.

생산 축소 및 재편 단계,일반적으로 노동 문제가 심각하게 악화되며, 이를 해결하려면 인사 서비스 근로자의 특별한 노력과 목표 조치가 필요합니다.

조직의 특정 기간 동안 이루어진 인사 결정의 구체적인 내용은 표 11에 나와 있습니다.

조직규모가 인적자원관리의 특성에 미치는 영향.조직의 규모는 기업 및 조직의 직원과 협력하는 특성에 중요한 영향을 미칩니다.

따라서 대규모 조직이 더 안정적이라는 것이 일반적으로 받아들여지고 있습니다. 위기 상황에서 생존 가능성이 더 높습니다. 대규모 조직에서 일하는 사람들에게는 다양한 프로젝트에 참여하고 조직 내에서 수평적(한 위치에서 다른 위치로) 및 수직적으로 경력 사다리를 올라갈 수 있는 좋은 기회가 있습니다. 또한 대규모 조직에는 일반적으로 강력한 인사 관리 기능이 있습니다. 직원들은 인사 선발, 회사 직원 교육, 경력 성장 계획, 보상 시스템 구성 등 인사 관리의 다양한 영역을 전문으로 할 수 있는 기회를 갖습니다. 특정 작업 영역에 집중할 수 있으면 효율성이 높아집니다.

표 11 조직 수명주기 및 인적자원 관리

중소기업에서는 자체 인사 부서를 유지할 기회가 없는 경우가 많습니다. 인사 결정의 개발 및 실행은 일반적으로 조직의 소유자, 예를 들어 조직의 첫 번째 사람에 의해 수행됩니다. 동시에, 긍정적인 점은 조직의 발전 전략을 결정하는 사람이 조직의 발전 전략의 실행을 보장하는 전략적 인사 결정을 동시에 내린다는 것입니다. 소유자가 인사 관리 분야에 대한 충분한 지식과 이러한 문제에 대한 자연스러운 직관을 가지고 있다면 좋습니다. 둘 다 누락되면 인사 업무에 심각한 문제와 오산이 발생할 수 있습니다. 더욱이 소규모 기업에서는 대기업보다 업무 결과에 부정적인 영향이 훨씬 더 분명합니다. 예를 들어, 소규모 기업에서는 직원의 긴밀한 상호 작용과 상호 교환 가능성으로 나타나는 인사 업무의 특정 특성으로 인해 직원 선택에 특별한 요구 사항이 적용됩니다. 직원의 전문적 자질에 대한 요구 사항 외에도 신입 직원이 조직의 정신과 문화를 준수하고 다른 구성원이 인정하는 것도 매우 중요합니다. 결국 소규모 조직에서는 모든 직원이 다른 사람들에게 표시됩니다. 또한 각 직원은 다른 직원의 업무 기여도와 달성된 결과에 따른 보상 정도를 평가하는 데 비공식적으로 참여합니다.

인적자원관리의 환경과 특징.조직이 비즈니스 활동을 수행하는 환경을 특징짓는 다양한 지표가 있습니다. 이 경우 인적 자원 관리 및 인사 업무에 영향을 미치는 가장 중요한 세 가지 환경 특성에 중점을 둘 것입니다.

1. 자원공급: 재정, 물질, 노동. 일반적으로 초과분은 비합리적인 사용과 업무 효율성 저하를 동반합니다. 그러나 자원이 부족하면 갈등이 발생할 수 있습니다. 따라서 과도한 인력 절감, 계획된 작업량에 비해 노동력 부족은 작업 품질 저하 및 불량률 증가로 이어집니다. 또한, 지속적인 과도한 긴장 상태에서 일하는 것은 직원과 조직 전체에 부정적인 경제적, 사회적 결과를 초래하는 스트레스를 동반합니다.

2. 동적 환경, 변화하는 조건에 따른 이동성의 정도. 예를 들어 첨단 기술 분야에서 빈번한 변화가 발생하는 경우 인력의 선발, 평가, 훈련 및 동기 부여 전략은 근로자의 높은 노동 이동성을 자극하고 생산의 지속적인 변화에 적응할 수 있도록 지원하는 방식으로 구성되어야 합니다. 그리고 사업조건.

3. 경쟁수준에 따른 경제활동 수행의 복잡성 정도업계와 제품 ​​및 서비스에 대한 지역 시장에서. 시장에 여러 강력한 경쟁자가 있고, 이들 사이에서 시장 재분배를 위해 치열한 투쟁이 벌어지고 있다면 환경은 상당히 복잡한 것으로 간주됩니다. 새로운 경쟁자들이 등장하면서 시장에서 공격적인 정책을 펼치고 있습니다. 이러한 어려운 상황에서 조직 작업의 특성은 인사 결정 채택에 직접적인 영향을 미칩니다. HR 서비스는 노동 시장의 이 부문의 상황을 고려해야 하며, 근로자가 경쟁사로 떠나는 것을 방지하기 위해 임금 수준 추세를 모니터링해야 합니다. 급여 조사는 이러한 목적으로 널리 사용됩니다. HR 관리자의 관심이 크게 증가하고 있습니다. 러시아에서 운영되는 외국 기업의 인적 자원 관리 서비스는 급여 검토를 지속적으로 사용하여 인사 결정을 내립니다.

교육 과학 청소년 스포츠부

크림자치공화국의

공화당 고등교육기관

크리미아 공학 및 교육 대학

경제학부

경제경영학과

주제: "인적 자원 관리"

주제: "조직 및 HRM의 수명주기"

2학년 학생이 완성한

풀타임 교육

전문 6.030601

"관리"

그룹 M-13

쿠체랴바야 A.A.

심페로폴

소개

조직 발전의 단계

조직의 수명주기 단계에서 인적 자원 관리의 목표

소개

조직은 공동의 목표를 달성하기 위해 함께 행동하는 사람들의 집단입니다. 이러한 목표를 성공적으로 달성하려면 그룹 내 사람들의 활동을 조정해야 합니다. 따라서 조직은 공통의 목표를 달성하기 위해 의식적으로 활동을 조정하는 사람들의 그룹으로 볼 수 있습니다.

인적 자원 관리는 직원을 경쟁 투쟁에서 가장 귀중한 자원으로 간주하고 조직의 전략적 목표를 달성하기 위해 동기를 부여하고 개발해야 하는 기업 인사 관리에 대한 접근 방식입니다.

인적 자원 관리의 주요 목표는 조직이 목표를 효과적으로 달성할 수 있도록 직원을 조직에 제공하는 것입니다. 현대 상황에서 기업 인력이 중요한 자원으로 판명되면 인적 자원 관리 서비스 책임자의 주요 임무 중 하나는 인적 자원 상태를 기반으로 기업 전략 수립에 참여하는 것입니다.

조직의 발전 과정에서 조직은 일반적으로 형성, 성장, 성숙, 생산 축소 및 재편성, 활동 종료의 네 가지 주요 단계를 거칩니다.

조직의 생애주기 변화에 영향을 미치는 요인

경제 조직(기업)의 평균 수명에 영향을 미치는 요소를 고려해 보겠습니다. 우리가 이미 언급한 첫 번째는 회사의 규모입니다. 다음 - 응용 산업, 제품 유형, 결합 정도, 다양화, 수평 및 수직 통합, 기술 수준, 국내 및 글로벌 시장 상황의 일반적인 상태, 경영 성공(구조, 전략)<#"justify">조직 발전의 단계

관리 인사 직원

조직 형성 단계에서 인력 교육<#"372" src="doc_zip1.jpg" />

라이프 사이클 단계에 따른 인력 개발의 특징

인사정책 형성의 새로운 철학<#"justify">- 혁신.

인적 자원 관리 기능에 대한 조직 규모의 영향

조직의 규모는 기업 및 조직의 직원과 협력하는 특성에 중요한 영향을 미칩니다.

따라서 대규모 조직이 더 안정적이라는 것이 일반적으로 받아들여지고 있습니다. 위기 상황에서 생존 가능성이 더 높습니다. 대규모 조직에서 일하는 사람들에게는 다양한 프로젝트에 참여하고 조직 내에서 수평적(한 위치에서 다른 위치로) 및 수직적으로 경력 사다리를 올라갈 수 있는 좋은 기회가 있습니다. 또한 대규모 조직에는 일반적으로 강력한 인사 관리 기능이 있습니다. 직원들은 인사 선발 등 인사 관리의 다양한 분야를 전문적으로 다룰 수 있는 기회를 갖습니다.<#"justify">인적자원관리의 환경과 특징

조직이 비즈니스 활동을 수행하는 환경을 특징짓는 다양한 지표가 있습니다. 이 경우 인적 자원 관리 및 인사 업무에 영향을 미치는 가장 중요한 세 가지 환경 특성에 중점을 둘 것입니다.

자원 가용성: 재정, 재료 및 노동. 일반적으로 초과분은 비합리적인 사용과 업무 효율성 저하를 동반합니다. 그러나 자원이 부족하면 갈등이 발생할 수 있습니다. 따라서 과도한 인력 절감, 계획된 작업량에 비해 노동력 부족은 작업 품질 저하 및 불량률 증가로 이어집니다. 또한, 지속적인 과도한 긴장 상태에서 일하는 것은 직원과 조직 전체에 부정적인 경제적, 사회적 결과를 초래하는 스트레스를 동반합니다.

2. 환경의 역동성, 변화하는 조건에 따른 이동성 정도. 첨단기술, 전략 등 변화가 잦은 곳<#"justify">조직의 수명주기 단계에서 인적 자원 관리의 목표.

조직 개발의 각 단계마다 해당 단계에 해당하는 구체적인 직원 개발 목표가 식별됩니다.

표 3 조직 수명주기 및 HRM 목표

조직의 발전 단계 조직이 직면한 과제 인적 자원 관리 조직의 형성 거래 안정화, 현금 흐름 생성, 회사의 시장 프로필 결정 이 단계에서 대부분 인적 자원 관리는 특별한 기능으로 할당되지 않습니다. 직원 채용, 적응, 기능적 책임 결정 등 리더들이 직접 수행했다. 인사관리 기능은 기업경영시스템 전체로서 기업의 활동을 안정시키는 것이 주된 임무이며, 집중적인 성장, 구조가 성장하고 주요 영역을 결정해야 할 때 기업의 경영을 유지하는 것입니다. ​활동.이 단계에서는 인사 관리가 독립적인 관리 기능으로 할당됩니다. 주요 업무는 인력 유치 및 교육을 통해 회사의 성장을 보장하는 것입니다. 특히 중요한 것은 정기 관리의 기본 도구에 대한 라인 관리자 교육, 조직 구조 개선 및 직원의 핵심 전문 역량 개발 안정화 안정적인 성장 유지, 비즈니스 프로세스 효율성 향상, 비용 절감, 회사 대응 개선입니다. 시장 변화에 맞춰 인적 자원 관리 활동은 모든 주요 영역에서 수행됩니다. 주요 임무는 기업의 주요 프로세스의 효율성을 높이고 기업 직원의 장기 및 목표 개발을 위한 시스템(기업의 인력 보유, 목표 직원 개발)을 만드는 것입니다. 동기 부여 시스템이 개선되고 노동 생산성을 높이기위한 조치가 취해지고 있습니다. 조직의 전략적 목표를 달성하기 위해 직원을 동원하는 조치는 매우 중요합니다 위기 새로운 시장 진출, 새로운 제품 창출 또는 조직의 죽음 이 단계에서는 창의적이고 활동적인 기업 최고 관리자를 검색하고 선택합니다. 최고 경영진 교육 및 품질 개선을 목표로 하는 조치는 매우 중요합니다. 기업 직원의 혁신적인 활동 - 직원과 부서(품질 서클, 학제 간 팀 등) 간의 상호 작용을 조직하는 새롭고 실험적인 형태, 비효율적인 인력 감소 등 .

현대 상황에서 기업 인력이 중요한 자원으로 판명되면 인적 자원 관리 서비스 책임자의 주요 임무 중 하나는 인적 자원 상태를 기반으로 기업 전략 수립에 참여하는 것입니다.

실제로 조직 발전의 한 단계를 다른 단계와 구별하는 것은 어려울 수 있습니다. 때로는 여러 단계가 동시에 발생할 수 있습니다. 더 높은 단계에서 더 낮은 단계로의 전환이 가능합니다. 예를 들어 생산 감소 단계 이후 조직의 급속한 성장 기간이 다시 시작될 수 있습니다.

조직 형성 및 발전의 다양한 단계에서 조직 활동의 특징은 전략에 직접적인 영향을 미칩니다.<#"justify">사용된 문헌 목록

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. I. Adizes와 러시아 현실 // Socis의 조직 수명주기 이론. - 2006년 10호.

Akulov V.B., Rudakov M.N. 조직 이론 : 교과서. - 엠., 2005

중; Lobanov A.A. 인적 자원 관리. - M .: 델로, 1993.

다이린 S.P. 조직 이론: 교과서. - Naberezhnye Chelny, 경영연구소 출판사, 2006년.

5. 조직생활주기 및 인적자원관리 http://studme.org/

교육 과학 청소년 스포츠부

크림자치공화국의

공화당 고등교육기관

크리미아 공학 및 교육 대학

경제학부

경제경영학과

주제: "인적 자원 관리"

주제: "조직 및 HRM의 수명주기"

2학년 학생이 완성한

풀타임 교육

전문 6.030601

"관리"

그룹 M-13

쿠체랴바야 A.A.

심페로폴

소개

조직의 생애주기 변화에 영향을 미치는 요인

조직 발전의 단계

라이프 사이클 단계에 따른 인력 개발의 특징

인적 자원 관리 기능에 대한 조직 규모의 영향

인적자원관리의 환경과 특징

조직의 수명주기 단계에서 인적 자원 관리의 목표

결론

사용된 문헌 목록

소개

조직은 공동의 목표를 달성하기 위해 함께 행동하는 사람들의 집단입니다. 이러한 목표를 성공적으로 달성하려면 그룹 내 사람들의 활동을 조정해야 합니다. 따라서 조직은 공통의 목표를 달성하기 위해 의식적으로 활동을 조정하는 사람들의 그룹으로 볼 수 있습니다.

인적 자원 관리는 직원을 경쟁 투쟁에서 가장 귀중한 자원으로 간주하고 조직의 전략적 목표를 달성하기 위해 동기를 부여하고 개발해야 하는 기업 인사 관리에 대한 접근 방식입니다.

인적 자원 관리의 주요 목표는 조직이 목표를 효과적으로 달성할 수 있도록 직원을 조직에 제공하는 것입니다. 현대 상황에서 기업 인력이 중요한 자원으로 판명되면 인적 자원 관리 서비스 책임자의 주요 임무 중 하나는 인적 자원 상태를 기반으로 기업 전략 수립에 참여하는 것입니다.

조직의 발전 과정에서 조직은 일반적으로 형성, 성장, 성숙, 생산 축소 및 재편성, 활동 종료의 네 가지 주요 단계를 거칩니다.

조직의 생애주기 변화에 영향을 미치는 요인

경제 조직(기업)의 평균 수명에 영향을 미치는 요소를 고려해 보겠습니다. 우리가 이미 언급한 첫 번째는 회사의 규모입니다. 다음 - 응용 산업, 제품 유형, 결합 정도, 다양화, 수평 및 수직 통합, 기술 수준, 국내 및 글로벌 시장 상황의 일반적인 상태, 경영 성공(구조, 전략)<#"829261.files/image001.jpg">

라이프 사이클 단계에 따른 인력 개발의 특징

인사정책 형성의 새로운 철학 러시아에서는 인사 정책이 전략에 통합되어야 함 경제법을 고려하여 기업 발전 이 개발의.

조직 직원의 특징 따라 생애주기단계부터 인력개발전략은 표 1과 같다.

따라 다르니 참고해주세요 수명주기 단계와 조직의 인사 전략 유형에 따라 한 방향 또는 다른 방향이 선도적이거나 가장 중요한 유형이 됩니다. 인사 서비스 직원의 활동. 개방형 및 폐쇄형 인사 전략의 특징인 인사 활동 내용에 대해 이야기하는 것이 좋습니다. . 세 가지 수준의 계획을 고려해야 합니다. : 장기(전략), 중기(전술), 단기(운영).

표 2 인력 특성의 특성 따라 라이프사이클 단계와 전략부터 조직 개발

조직생활주기단계 전략 유형 전략에 대한 간략한 설명특징의 특징

조직의 형성 기업가적 - 증가하는 수요를 충족하기에는 자원이 부족함

재정적 위험이 높은 프로젝트는 허용됩니다.

즉각적인 조치의 신속한 실행 - 단기 계획 근로자는 적극적이고 의사소통이 가능하며 혁신적이어야 합니다.

Rost조직 전략 역동적인 성장 또는 제한된 성장 - 조직의 지속 가능한 발전을 위한 기반을 마련합니다.

위험 감소.

회사의 사명과 정책 정의 회사의 발전 - 조직 - 통합

인원

불황 청산 전략 - 자산 매각.

가능한 손실 제거.

이익 감소 - 직원 감축.

좁은 범위의 작업자.

직원 짧게 일할 준비가 됐어

인적 자원 관리 기능에 대한 조직 규모의 영향

조직의 규모는 기업 및 조직의 직원과 협력하는 특성에 중요한 영향을 미칩니다.

따라서 대규모 조직이 더 안정적이라는 것이 일반적으로 받아들여지고 있습니다. 위기 상황에서 생존 가능성이 더 높습니다. 대규모 조직에서 일하는 사람들에게는 다양한 프로젝트에 참여하고 조직 내에서 수평적(한 위치에서 다른 위치로) 및 수직적으로 경력 사다리를 올라갈 수 있는 좋은 기회가 있습니다. 또한 대규모 조직에는 일반적으로 강력한 인사 관리 기능이 있습니다. 직원들은 인사 선발 등 인사 관리의 다양한 분야를 전문적으로 다룰 수 있는 기회를 갖습니다. , 회사 직원 교육, 경력 성장 계획, 보상 시스템 구성. 특정 작업 영역에 집중할 수 있으면 효율성이 높아집니다.

중소기업에서는 자체 인사 부서를 유지할 기회가 없는 경우가 많습니다. 인사 결정의 개발 및 실행은 일반적으로 조직의 소유자, 예를 들어 조직의 첫 번째 사람에 의해 수행됩니다. 이 경우 긍정적인 점은 전략을 결정하는 사람이 조직의 발전과 동시에 조직의 발전 전략의 구현을 보장하는 전략적 인사 결정을 내립니다. 소유자가 인사 관리 분야에 대한 충분한 지식과 이러한 문제에 대한 자연스러운 직관을 가지고 있다면 좋습니다. 둘 다 누락되면 인사 업무에 심각한 문제와 오산이 발생할 수 있습니다. 더욱이 소규모 기업에서는 대기업보다 업무 결과에 부정적인 영향이 훨씬 더 분명합니다. 예를 들어 소규모 기업에서는 인사 업무의 특성으로 인해 직원의 긴밀한 상호 작용과 상호 교환 가능성으로 나타나는 이는 직원 선택에 특별한 요구 사항을 부과합니다. . 직원의 전문적 자질에 대한 요구 사항 외에도 신입 직원이 조직의 정신과 문화를 준수하고 다른 구성원이 인정하는 것도 매우 중요합니다. 결국 소규모 조직에서는 모든 직원이 다른 사람들에게 표시됩니다. 또한 각 직원은 다른 직원의 업무 기여도와 달성된 결과에 따른 보상 정도를 평가하는 데 비공식적으로 참여합니다.

자원 가용성: 재정, 재료 및 노동. 일반적으로 초과분은 비합리적인 사용과 업무 효율성 저하를 동반합니다. 그러나 자원이 부족하면 갈등이 발생할 수 있습니다. 따라서 과도한 인력 절감, 계획된 작업량에 비해 노동력 부족은 작업 품질 저하 및 불량률 증가로 이어집니다. 또한, 지속적인 과도한 긴장 상태에서 일하는 것은 직원과 조직 전체에 부정적인 경제적, 사회적 결과를 초래하는 스트레스를 동반합니다.

2. 환경의 역동성, 변화하는 조건에 따른 이동성 정도. 첨단기술, 전략 등 변화가 잦은 곳 직원의 선발, 평가, 훈련 및 인센티브 높은 노동 이동성을 촉진하는 방식으로 건설되어야 합니다. 근로자가 생산 및 비즈니스 조건의 지속적인 변화에 적응하도록 돕습니다.

업계와 제품 ​​및 서비스에 대한 지역 시장의 경쟁 수준에 따라 비즈니스 활동 수행의 복잡성 정도. 시장에 여러 강력한 경쟁자가 있고, 이들 사이에서 시장 재분배를 위해 치열한 투쟁이 벌어지고 있다면 환경은 상당히 복잡한 것으로 간주됩니다. 공격적인 정책으로 새로운 경쟁자 등장 시장에. 이러한 어려운 상황에서 조직 작업의 특성은 인사 결정 채택에 직접적인 영향을 미칩니다. HR 서비스는 노동 시장의 이 부문의 상황을 고려해야 하며, 근로자가 경쟁사로 떠나는 것을 방지하기 위해 임금 수준 추세를 모니터링해야 합니다. 급여 조사는 이러한 목적으로 널리 사용됩니다. HR 관리자의 관심 그들에게 크게 증가합니다. 러시아에서 운영되는 외국 기업의 인적 자원 관리 서비스는 급여 검토를 지속적으로 사용하여 인사 결정을 내립니다.

조직의 수명주기 단계에서 인적 자원 관리의 목표.

조직 개발의 각 단계마다 해당 단계에 해당하는 구체적인 직원 개발 목표가 식별됩니다.

표 3 조직 수명주기 및 HRM 목표

현대 상황에서 기업 인력이 중요한 자원으로 판명되면 인적 자원 관리 서비스 책임자의 주요 임무 중 하나는 인적 자원 상태를 기반으로 기업 전략 수립에 참여하는 것입니다.

실제로 조직 발전의 한 단계를 다른 단계와 구별하는 것은 어려울 수 있습니다. 때로는 여러 단계가 동시에 발생할 수 있습니다. 더 높은 단계에서 더 낮은 단계로의 전환이 가능합니다. 예를 들어 생산 감소 단계 이후 조직의 급속한 성장 기간이 다시 시작될 수 있습니다.

조직 형성 및 발전의 다양한 단계에서 조직 활동의 특징은 전략에 직접적인 영향을 미칩니다. 조직, 따라서 적절한 인적 자원 관리 전략의 선택.

사용된 문헌 목록

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. I. Adizes와 러시아 현실 // Socis의 조직 수명주기 이론. - 2006년 10호.

Akulov V.B., Rudakov M.N. 조직 이론 : 교과서. - 엠., 2005

중; Lobanov A.A. 인적 자원 관리. - M .: 델로, 1993.

다이린 S.P. 조직 이론: 교과서. - Naberezhnye Chelny, 경영연구소 출판사, 2006년.

인사 전략을 수립하는 과정은 여러 단계(단계)로 구성됩니다. 대부분의 경우 이는 "순수한" 형태로 수행되지 않지만, 특히 자원 기반 모델에 따라 수행되는 경우에는 많은 차이가 있습니다.

쌀. 3.5. 인사 전략 수립 단계

~에 첫 단계수행 상황 분석 , 두 가지 주요 목표를 추구합니다. 1) 기업이 보유하고 있는 인적 자원을 결정합니다. 기업 분석); 2) 경쟁사와 비교하여 인력과 관련된 기회와 위험을 식별합니다. 환경 분석). 상황 분석의 결과로 대답해야 할 핵심 질문은 "현재 가용 인적 자원에서 기업이 차지하는 위치는 무엇입니까?"입니다.

기업 분석, 그 결과 인사 전략 개발의 초기 단계의 첫 번째 목표를 구현해야 하며 본질적으로 여기에 고용된 직원에 대한 분석입니다. 이는 "조직 내 가용성 및 전략적 결정 실행에 대한 적합성의 관점에서 기업의 인적 자원"을 연구하는 것을 목표로 합니다. 이러한 연구를 위한 도구는 "인적 자원 포트폴리오" 개발일 수 있습니다. 기업의 직원은 네 가지 범주로 나뉘며, 각 범주에는 해당 사각형이 할당됩니다(그림 3.6).

쌀. 3.6. "인적 자원 포트폴리오"

에게 "별에"기업의 인적 자본 중 가장 귀중한 자산으로 간주됩니다. 첫째, 현재 업무 생산성 수준이 이미 높기 때문이고, 둘째, 추가 개발에서도 잠재력을 보여주기 때문입니다. 능력과 능력 "루틴시코프"중요한 (최대) 결과를 달성하는 데는 목표를 설정하고 작업을 공식화할 때 그리고 그에 따라 직원의 조직 기대치를 고려해야 하는 특정 제한으로 제한됩니다. "문제 직원"관리자와 일반 직원이 모두있을 수 있습니다. 다른 직원 범주와의 차이점은 노동 결과가 절대적으로 부족하고 동시에 개인 개발 잠재력이 제한되어 있다는 것입니다. 조직에서 전략을 실행할 때 이러한 직원은 위험을 초래합니다. 물음표는 한편으로는 직장에서의 높은 잠재력 성과와 다른 한편으로는 "기존 능력에 미치지 못하는" 성과로 단결된 근로자 그룹입니다. 이러한 직원과 함께 작업하려면 당면한 작업에 대한 심층적인 상황 분석과 그들이 조직 목표를 달성할 수 있는 능력을 보여줄 수 있도록 하는 사려 깊은 동기 부여가 포함되어야 합니다.

범주별 직원 분포와 받은 지분의 정량적 지표 분석을 통해 직원 성과의 발전 및 개선 기회를 확인할 수 있습니다. 직원을 성과 범주로 나누는 작업은 형성된 각 그룹에서 수행되고 분석되어야 합니다.

예

포트폴리오 방식

포트폴리오 방식관리 인력 평가를 위해 미국 회사인 General Electric Company(GE)가 도입했습니다. 주요 목표는 관리 행동을 구현하는 관리자가 자원 중심 인사 전략을 어느 정도 구현할 준비가 되어 있는지 알아내는 것이었습니다. 평가의 구성 요소는 직원의 포함(참여)과 같은 조직적 가치였습니다. 소규모 기업의 연락처와 유사한 직접적이고 개인적인 커뮤니케이션 소위 국경 없는 경영, 즉 계층 구조나 활동 영역의 경계에 관계없이 소통과 협력을 하는 것입니다. 이 목표는 회사의 현재 상황에 따라 결정되었으며, 이는 "... 일부 관리자는 독재적 리더십 습관과 "큰 고래"의 역할에서 벗어나기를 꺼리거나 할 수 없으며 회사에서 발전시키려고 노력했던 가치.” .

작업 결과, 조직 가치 구현에 기여하는지 방해하는지에 따라 다른 관리자에게 종속되는 네 가지 유형의 관리자가 확인되었습니다. 에게 첫 번째 유형직원을 의사 결정에 참여시키고 회사의 가치를 공유하는 관리자는 분류되었습니다. 이러한 유형의 행동은 진보적입니다. 이를 사용하는 경영진은 장기적으로 조직 최고 경영진의 본질을 나타냅니다. 두 번째 유형관리자는 부하 직원의 제안을 받아들이지 않고 회사의 가치를 공유하지 않으므로 회사에 머물지 않습니다. 관리자 세 번째 유형, 한편으로는 항상 그런 것은 아니지만 일반적으로 회사의 가치를 공유하고, 다른 한편으로는 직원의 제안을 받아들이지 않는 경우도 있습니다. 이 범주의 리더는 "개선할 기회가 있습니다." 관련 관리자 네 번째 유형, 작업에서 좋은 단기 결과가 특징이며 비판할 것이 없습니다. 그러나 성과는 회사의 가치에 어긋나고 장기적인 생산 작업에 대한 직원의 준비를 저하시킬 수 있는 권위주의적인 행동을 통해 달성됩니다. “회사에서 말을 행동으로 뒷받침하기 위한 마지막 테스트는 네 번째 유형의 관리자를 제거하기로 한 결정이었습니다. 이러한 전환점이 필요했습니다. General Electric Company 직원이 자신의 말에 대해 책임을 질 수 있는 유일한 방법은 전통적인 권위주의적 관계와 기능적 캐스팅을 유지하는 것 외에도 서로 적극적으로 협력하는 방법을 배우는 것입니다."

물체 환경 분석 우선 경쟁자입니다. 이 경우 현재와 미래에 제공되는 인적 자원입니다. 인사 마케팅에 관련된 전문가의 책임은 조직에 이미 고용된 직원(내부 노동 시장)과 기업에서 해당 직책을 맡으려는 후보자(외부 노동 시장)에 대한 직업의 매력을 비교하는 것입니다. 이 작업은 직장의 매력에 대한 프로필을 형성하는 것입니다. 이를 통해 지원자에게 고용주를 선택할 때 어떤 매력적인 요소가 중요한지, 향후 조직에 인적 자원을 제공하는 것과 관련하여 어떤 기회와 위험이 식별되는지 결정됩니다. 후속 내부 분석(후보자의 주장과 기업의 역량 비교) 및 합치(후보자의 요구 사항을 충족할 수 있는 기회와 경쟁사의 제안 비교) 분석을 수행하면 실행 계획을 개발하고 기업의 효과적인 포지셔닝을 보장할 수 있습니다. 노동 시장의 기업.

기업과 환경에 대한 분석은 약점과 강점(생산 영역, 기업 전체), 미래에 예상되는 인력 영역의 기회와 위험에 대한 정보를 종합적으로 제공합니다(그림 3.7). 상황 분석은 추가 관리 결정을 내리는 출발점이므로 전문가에 따르면 가능한 한 신중하게 모든 필요한 비용을 들여 수행해야 합니다.

쌀. 3.7. 인사 분야의 기회 및 위험 프로필

~에 두 번째 단계수행 목표 설정 . 우선, 인적 자원 개발에 대한 인사 전략의 요구 사항을 질적, 양적 측면에서 검토합니다. 전문가에 따르면, 이 연구를 수행할 때 전략 개발자는 기업의 비즈니스 전략과 관련하여 적응할 수 있는 원하는 능력을 보장하기 위해 현재와 지정된 미래에 어떤 인적 자원이 필요한지 결정해야 합니다. 가용 인력 자원을 통해 어떤 비즈니스 전략을 구현할 수 있는지.

기업의 전반적인 전략에 따라 직원과의 업무 분야 목표를 결정하는 것이 중요합니다.

– 기업 전략을 구현하는 데 필요한 인적 자원을 제공합니다.

– 기업의 다른 (현재와 관련된) 전략 등을 구현할 수 있도록 추가 개발을 보장합니다.

HR 전략의 목표를 결정할 때 상황 분석 결과를 바탕으로 목표 달성 가능성을 고려해야 합니다. 필요한 인적 자원이 실제로 계획된 기간 내에 필요한 수량만큼 기업에 제공될 수 있다면 목표를 달성할 수 있습니다.

세 번째 단계인사 전략 개발 – 개발이 필요하다 . 이 단계의 주요 목표는 편차 분석으로, 필요한 인적 자원 잠재력과 실제 상태 간의 차이가 식별됩니다. 편차 지표를 기반으로 인력 개발의 필요성이 계산되고 조직의 비즈니스 전략에 따라 인사 전략의 소위 "활동 분야"가 결정됩니다.

내부 및 외부 요인, 대상 그룹 및 기업의 조직 단위의 조합에 따라 인사 전략의 다양한 요소가 결정됩니다. 인사 전략(비즈니스 전략과 조화)의 중심점에 대한 다양한 설정이 표시됩니다. 그림에서 3.8.

그림 3.8. 인사 전략의 중심 목표 위치

단기용 "틈새 전략"노하우 습득은 인사 전략의 중심을 차지하는 인력 개발 측면에서 인력의 외부 채용, 단기 계획 및 사내 활동의 최소화를 통해 수행됩니다. 고품질의 단기 수요가 있는 상황에서 사내 직원 개발은 거의 의미가 없습니다.

기업에서 구축한 경우 안정적인 제품-시장 관계반대로 인사 전략의 지배적인 방향은 다음과 같습니다.

– 고객 요구의 장기적 만족을 위해 필요한 역량을 보장하기 위한 집중적인 인력 개발;

– 기업이 미래에 필요한 인적 자원을 확보할 수 있도록 보장하기 위한 장기 인력 계획;

– 일단 창출된 인적 자원 잠재력이 장기적으로 최적으로 사용될 수 있도록 인력에 대한 집중적인 내부 지원.

~에 네 번째 단계인사 전략 개발, 이벤트 기획이 수행됩니다. 여기에서는 이전 단계에서 식별된 모든 목표 위치가 지정되고 우선순위가 설정됩니다. 활동 영역("활동 필드")은 완료 시간에 따라 작업을 구성하기 위해 순위가 지정됩니다. 이 작업을 수행하려면 계획된 활동을 수행하기 위한 기간이 포함된 정확한 일정이 필요합니다(이러한 계획은 "무엇을 수행해야 하며 언제 수행해야 합니까?"라는 질문에 대한 답을 허용해야 합니다).

이벤트 계획의 일환으로 구현을 위한 전제 조건이 형성되고 특정 공연자가 식별됩니다. 또한, 계획 개발에는 재정적, 인적 자원의 적절한 정당성이 수반되어야 합니다.

행사 기획 보완 가능 인적자원의 전략적 매트릭스(표 3.10)은 장기 발전의 임무 및 단계에 관한 인사 전략 방향에 대한 개요를 제공합니다.

표 3.10

관련 정보.

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소개

조직은 공동의 목표를 달성하기 위해 함께 행동하는 사람들의 집단입니다. 이러한 목표를 성공적으로 달성하려면 그룹 내 사람들의 활동을 조정해야 합니다. 따라서 조직은 공통의 목표를 달성하기 위해 의식적으로 활동을 조정하는 사람들의 그룹으로 볼 수 있습니다.

인적 자원 관리는 직원을 경쟁 투쟁에서 가장 귀중한 자원으로 간주하고 조직의 전략적 목표를 달성하기 위해 동기를 부여하고 개발해야 하는 기업 인사 관리에 대한 접근 방식입니다.

인적 자원 관리의 주요 목표는 조직이 목표를 효과적으로 달성할 수 있도록 직원을 조직에 제공하는 것입니다. 현대 상황에서 기업 인력이 중요한 자원으로 판명되면 인적 자원 관리 서비스 책임자의 주요 임무 중 하나는 인적 자원 상태를 기반으로 기업 전략 수립에 참여하는 것입니다.

개발 과정에서 조직은 일반적으로 네 가지 주요 단계를 거칩니다.

1. 되기;

3. 성숙도

4. 생산의 축소 및 재편성 또는 활동의 종료.

1. 조직의 생애주기 변화에 영향을 미치는 요인

경제 조직(기업)의 평균 수명에 영향을 미치는 요소를 고려해 보겠습니다. 우리가 이미 언급한 첫 번째는 회사의 규모입니다. 다음 - 적용 산업, 제품 유형, 결합 정도, 다양화, 수평 및 수직 통합, 기술 수준, 국내 및 글로벌 시장 상황 일반 상태, 경영 성공(구조, 전략, 이미지, 기업 이념, 기업 문화, 비용) 수준 등) 및 기타 여러 가지.

회사의 수명주기에서 매우 중요한 위치는 네 번째(마지막) 단계에 속한다고 말해야 합니다. 신흥 "포크"는 회사에 미래 발전의 기회를 제공하거나 경제 조직의 죽음으로 이어집니다.

다양한 조직 개발 기회가 있습니다. 이는 기업의 인수 및 합병, 금융 독점 및 금융 산업 그룹의 생성입니다. 그 결과, 이전과는 다른 새로운 회사 내 구조가 나타납니다. 이는 더 높은 계층(관리 "층" 수가 증가하고 이에 따라 조정 비용이 발생함) 또는 더 평평한 계층(금융 및 산업 그룹의 생성, 네트워크 구조로의 전환 등)일 수 있습니다.

조직의 쇠퇴단계가 되돌릴 수 없다고 생각해서는 안 된다. 위에서 저자들은 이러한 상황에 처한 기업의 궤적을 매우 신중하게 공식화했습니다. 이는 주로 이 단계에 회사를 파산과 사망으로부터 구하는 조직 기술(조직 기술)이 있다는 사실에 기인합니다. 이는 아마도 다른 품질로의 전환일 수도 있지만 회사 규모와 사업 규모의 증가를 동반하지는 않습니다(이 논문은 다음과 관련된 네 번째 단계의 회사 수명 주기를 고려할 때 매우 중요합니다. 회사의 긍정적인 발전 또는 부정적인 것).

위기에 처한 기업의 구조조정에 대해 이야기하고 있습니다. 강력하고 표적화된 조치의 결과로 기업은 위기에서 살아남고 실물 경제 주체로 남을 수 있지만 이는 막대한 비용(회사 규모 축소, 고통스러운 구조 조정, 직원 감축, 관리 비용 긴축)을 통해 달성됩니다. , 독립성과 주권의 부분적 상실이 가능함 등). 구조조정이 실패하면 회사를 구할 수 있는 것은 아무것도 없다. 적어도 독립적인 시장 참여자로서 더 이상 존재하지 않습니다.

2. 조직 발전 단계

조직 형성 단계에서 대부분의 경우 인력 교육은 특히 시간과 자금이 제한된 경우 조직 개발의 후속 단계만큼 결정적인 중요성을 갖지 않습니다. 이곳의 관리자는 이미 구성되고 훈련된 전문가를 유치하는 것뿐만 아니라 재능 있는 관리자와 생산 조직자로 구성된 팀을 구성하는 데 중점을 두고 있습니다. 이를 위해서는 현재 노동 시장의 경우보다 더 낮지 않은 수준, 때로는 상당히 높은 수준으로 임금을 설정해야 하는 경우가 많습니다.

조직이 성장하는 단계에서 새로운 인사 문제가 발생합니다. 특히 내부 노동 시장에서 임금 평등을 유지하고 관리자와 부하 직원, 이미 조직에서 근무하고 있는 직원과 신규 직원 간에 최적의 임금 비율을 유지하는 작업이 발생합니다. 이 기간 동안 내려진 결정은 조직의 운명과 향후 발전에 근본적인 영향을 미칩니다. 이 개발 단계에서 조직은 일반적으로 경쟁사보다 상당한 이점을 제공하기 위해 인적 자원, 교육 및 개발을 포함한 생산 개발에 심각한 재정적 투자를 합니다. 이와 관련하여 이러한 투자의 효율성과 회수 기간을 평가하는 데 문제가 발생합니다.

성숙 단계에서는 인사 문제와 조직 문화를 해결하기 위한 많은 접근 방식이 이미 확립되어 있습니다. 이는 조직에 안정적이고 효과적인 운영을 제공합니다. 동시에, 조직 발전의 정체와 업무 동기 약화의 심각한 위험이 있는 것은 바로 이 단계입니다. 조직이 지속적인 갱신과 발전이라는 개념을 고수하지 않으면 향후 심각한 경제적, 사회적 문제에 직면할 수 있습니다.

일반적으로 생산 감소 및 재편성(위기) 단계에는 노동 문제가 심각하게 악화되며, 이를 해결하려면 인사 서비스 근로자의 특별한 노력과 목표 조치가 필요합니다.

조직 존재의 특정 기간 동안 이루어진 인사 결정의 세부 사항은 표에 나와 있습니다. 1.

표 1. 조직 수명주기 및 인적자원 관리

3. 라이프 사이클 단계에 따른 인력 개발의 특징

러시아의 인사 정책 형성을 위한 새로운 철학은 인사 정책이 이러한 개발의 경제 법칙을 고려하여 기업 개발 전략에 통합되어야 한다는 사실에 기초해야 합니다.

생애주기단계와 인력개발전략에 따른 조직인력의 특징은 표 2와 같다.

수명주기 단계와 조직의 인사 전략 유형에 따라 하나 또는 다른 방향이 인사 서비스 직원의 주요하거나 가장 중요한 활동이 된다는 점에 유의해야 합니다. 개방형 및 폐쇄형 인사 전략의 특징인 인사 활동 내용에 대해 이야기하는 것이 좋습니다. 이 경우 장기(전략), 중기(전술), 단기(운영)의 세 가지 수준의 계획을 고려해야 합니다.

표 2. 조직의 수명주기 및 개발 전략 단계에 따른 인력 특성의 특성.

4. 인적 자원 관리 기능에 대한 조직 규모의 영향

조직의 규모는 기업 및 조직의 직원과 협력하는 특성에 중요한 영향을 미칩니다.

따라서 대규모 조직이 더 안정적이라는 것이 일반적으로 받아들여지고 있습니다. 위기 상황에서 생존 가능성이 더 높습니다. 대규모 조직에서 일하는 사람들에게는 다양한 프로젝트에 참여하고 조직 내에서 수평적(한 위치에서 다른 위치로) 및 수직적으로 경력 사다리를 올라갈 수 있는 좋은 기회가 있습니다. 또한 대규모 조직에는 일반적으로 강력한 인사 관리 기능이 있습니다. 직원들은 인사 선발, 회사 직원 교육, 경력 성장 계획, 보상 시스템 구성 등 인사 관리의 다양한 영역을 전문으로 할 수 있는 기회를 갖습니다. 특정 작업 영역에 집중할 수 있으면 효율성이 높아집니다.

중소기업에서는 자체 인사 부서를 유지할 기회가 없는 경우가 많습니다. 인사 결정의 개발 및 실행은 일반적으로 조직의 소유자, 예를 들어 조직의 첫 번째 사람에 의해 수행됩니다. 동시에, 긍정적인 점은 조직의 발전 전략을 결정하는 사람이 조직의 발전 전략의 실행을 보장하는 전략적 인사 결정을 동시에 내린다는 것입니다. 소유자가 인사 관리 분야에 대한 충분한 지식과 이러한 문제에 대한 자연스러운 직관을 가지고 있다면 좋습니다. 둘 다 누락되면 인사 업무에 심각한 문제와 오산이 발생할 수 있습니다. 더욱이 소규모 기업에서는 대기업보다 업무 결과에 부정적인 영향이 훨씬 더 분명합니다. 예를 들어, 소규모 기업에서는 직원의 긴밀한 상호 작용과 상호 교환 가능성으로 나타나는 인사 업무의 특정 특성으로 인해 직원 선택에 특별한 요구 사항이 적용됩니다. 직원의 전문적 자질에 대한 요구 사항 외에도 신입 직원이 조직의 정신과 문화를 준수하고 다른 구성원이 인정하는 것도 매우 중요합니다. 결국 소규모 조직에서는 모든 직원이 다른 사람들에게 표시됩니다. 또한 각 직원은 다른 직원의 업무 기여도와 달성된 결과에 따른 보상 정도를 평가하는 데 비공식적으로 참여합니다.

5. 인적자원관리의 환경과 특징

경쟁력 있는 직원 경제적

조직이 비즈니스 활동을 수행하는 환경을 특징짓는 다양한 지표가 있습니다. 이 경우 인적 자원 관리 및 인사 업무에 영향을 미치는 가장 중요한 세 가지 환경 특성에 중점을 둘 것입니다.

1. 자원 가용성: 재정적, 물질적, 노동력. 일반적으로 초과분은 비합리적인 사용과 업무 효율성 저하를 동반합니다. 그러나 자원이 부족하면 갈등이 발생할 수 있습니다. 따라서 과도한 인력 절감, 계획된 작업량에 비해 노동력 부족은 작업 품질 저하 및 불량률 증가로 이어집니다. 또한, 지속적인 과도한 긴장 상태에서 일하는 것은 직원과 조직 전체에 부정적인 경제적, 사회적 결과를 초래하는 스트레스를 동반합니다.

2. 환경의 역동성, 변화하는 조건에 따른 이동성 정도. 예를 들어 첨단 기술 분야에서 빈번한 변화가 발생하는 경우 인력의 선발, 평가, 훈련 및 동기 부여 전략은 근로자의 높은 노동 이동성을 자극하고 생산의 지속적인 변화에 적응할 수 있도록 지원하는 방식으로 구성되어야 합니다. 그리고 사업조건.

3. 업계와 제품 ​​및 서비스에 대한 지역 시장의 경쟁 수준에 따라 비즈니스 활동 수행의 복잡성 정도. 시장에 여러 강력한 경쟁자가 있고, 이들 사이에서 시장 재분배를 위해 치열한 투쟁이 벌어지고 있다면 환경은 상당히 복잡한 것으로 간주됩니다. 새로운 경쟁자들이 등장하면서 시장에서 공격적인 정책을 펼치고 있습니다. 이러한 어려운 상황에서 조직 작업의 특성은 인사 결정 채택에 직접적인 영향을 미칩니다. HR 서비스는 노동 시장의 이 부문의 상황을 고려해야 하며, 근로자가 경쟁사로 떠나는 것을 방지하기 위해 임금 수준 추세를 모니터링해야 합니다. 급여 조사는 이러한 목적으로 널리 사용됩니다. HR 관리자의 관심이 크게 증가하고 있습니다. 러시아에서 운영되는 외국 기업의 인적 자원 관리 서비스는 급여 검토를 지속적으로 사용하여 인사 결정을 내립니다.

6. 조직의 생애주기 단계에서의 인적자원관리 목표

조직 개발의 각 단계마다 해당 단계에 해당하는 구체적인 직원 개발 목표가 식별됩니다.

표 3. 조직 수명주기 및 HRM 목표

결론

현대 상황에서 기업 인력이 중요한 자원으로 판명되면 인적 자원 관리 서비스 책임자의 주요 임무 중 하나는 인적 자원 상태를 기반으로 기업 전략 수립에 참여하는 것입니다.

실제로 조직 발전의 한 단계를 다른 단계와 구별하는 것은 어려울 수 있습니다. 때로는 여러 단계가 동시에 발생할 수 있습니다. 더 높은 단계에서 더 낮은 단계로의 전환이 가능합니다. 예를 들어 생산 감소 단계 이후 조직의 급속한 성장 기간이 다시 시작될 수 있습니다.

조직의 형성 및 발전의 다양한 단계에서 조직 활동의 특징은 조직의 전략과 결과적으로 적절한 인적 자원 관리 전략의 선택에 직접적인 영향을 미칩니다.

사용된 문헌 목록

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. I. Adizes와 러시아 현실 // Socis의 조직 수명주기 이론. - 2006년 10호.

2. Akulov V.B., Rudakov M.N. 조직 이론: 교과서. -엠., 2005.

3M; Lobanov A.A. 인적 자원 관리. - M .: 델로, 1993.

4. 다이린 S.P. 조직 이론: 교과서. - Naberezhnye Chelny, 경영연구소 출판사, 2006년.

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