Ciclo di vita organizzativo e gestione delle risorse umane. Fasi dello sviluppo dell'organizzazione

Esistono varie classificazioni della strategia organizzativa. Dal punto di vista della scelta di una strategia di gestione delle risorse umane, la classificazione delle strategie organizzative in:

Strategia di innovazione;

Strategia di minimizzazione dei costi, riduzione dei costi;

Strategia di miglioramento della qualità.

A strategia innovativa per lo sviluppo dell’organizzazione sistema la selezione, la valutazione e la stimolazione del personale sono formate in modo tale da fornire condizioni ottimali per le attività innovative del personale, stimolare il rischio imprenditoriale, l'aggiornamento continuo delle conoscenze e lo sviluppo del personale. La struttura organizzativa, di regola, è caratterizzata da un basso livello di centralizzazione del processo decisionale e di formalizzazione e dall'assenza di descrizioni rigorose delle mansioni. Per svolgere attività innovative e implementare innovazioni, sono necessari un ambiente creativo e forme democratiche di processo decisionale. Ad esempio, l'azienda ZM-Russia in determinati periodi ha aderito a un concetto informale secondo il quale i dipendenti dell'azienda potevano dedicare fino al 15% del proprio tempo lavorativo alla ricerca e allo sviluppo dei propri progetti creativi.

Strategia di minimizzazione dei costi, il taglio dei costi di produzione è una scelta delle aziende per le quali il tema del risparmio sui costi è fondamentale . Questa strategia diventa quella principale per molte aziende durante le crisi economiche. La scelta di questa strategia da parte di un’organizzazione influisce su tutte le aree della sua gestione e, prima di tutto, sulla gestione delle risorse umane. Il supporto alle decisioni del personale comprende programmi di incentivi per ridurre i costi delle materie prime, dei materiali e dell'elettricità. Allo stesso tempo, parte dei risparmi derivanti dall’attuazione di questi programmi può essere utilizzata per premiare i dipendenti che li hanno forniti.

Un altro modo per ridurre i costi è ottimizzare il numero del personale, spesso accompagnato da una riduzione del personale. È positivo che l'attuazione dei programmi di riduzione del personale, di regola, sia accompagnata da un aumento della produttività del lavoro della restante parte dei lavoratori. Il punto negativo è che la riduzione del personale è una procedura dolorosa. Interrompe il normale ritmo di lavoro, complica i rapporti all’interno del team e riduce la lealtà dei dipendenti verso l’amministrazione. Inoltre, sebbene i programmi di riduzione del personale mirino a ridurre i costi, l'attuazione di questi programmi stessi richiede fondi aggiuntivi (ad esempio, per pagare le indennità, formare coloro che dovranno svolgere le funzioni dei lavoratori licenziati dalla produzione, ecc.). Pertanto, il rilascio dei lavoratori senza una strategia ben ponderata potrebbe non solo non dare i risultati attesi, ma in futuro comportare addirittura costi aggiuntivi.

Concentrarsi su strategia di miglioramento la qualità dei prodotti e dei servizi richiede il coinvolgimento attivo dei dipendenti nella risoluzione di questi problemi. Uno strumento efficace sono i “circoli di qualità”, che si sono dimostrati efficaci nelle imprese giapponesi. Sono incoraggiate forme collettive di organizzazione e remunerazione. Il sistema di incentivi è strutturato in modo tale da garantire il massimo interesse dei dipendenti al miglioramento degli indicatori di qualità. Allo stesso tempo vengono introdotti metodi rigorosi di controllo della qualità del prodotto. Per supportare la strategia di miglioramento della qualità, vengono sviluppate adeguate strategie di sviluppo del personale. Si basano sulla formazione nell'uso delle nuove tecnologie, sui metodi moderni di lavorazione delle materie prime e sull'uso dei materiali.

Ciclo di vita organizzativo e gestione delle risorse umane. Caratteristiche delle attività dell’organizzazione nelle varie fasi suo la formazione e lo sviluppo hanno un impatto diretto sulla strategia dell’organizzazione, e di conseguenza sulla scelta di un’adeguata strategia di gestione delle risorse umane.

Nel processo di sviluppo, un’organizzazione attraversa solitamente quattro fasi principali:

Diventare;

Scadenza;

Riduzioni e riorganizzazione della produzione o cessazione delle sue attività.

In realtà può essere difficile distinguere una fase dello sviluppo di un'organizzazione da un'altra. A volte possono verificarsi più fasi contemporaneamente. È possibile una transizione da uno stadio superiore a uno inferiore; ad esempio, dopo la fase di riduzione della produzione, può ricominciare un periodo di rapida crescita dell'organizzazione. Nella fase di formazione dell'organizzazione La formazione del personale nella maggior parte dei casi non ha un'importanza così decisiva come nelle fasi successive dello sviluppo dell'organizzazione. Soprattutto se il tempo e i fondi sono limitati. Gli amministratori qui pongono l'accento sull'attrazione di specialisti già formati e formati, nonché sulla formazione di un team di manager di talento e organizzatori di produzione. Ciò spesso richiede di fissare i salari a un livello non inferiore, e talvolta significativamente superiore, a quello attuale del mercato del lavoro.

Nella fase di crescita dell'organizzazione sorgono nuovi problemi relativi al personale, in particolare il compito di mantenere l'uguaglianza retributiva nel mercato interno del lavoro, mantenendo rapporti salariali ottimali tra dirigenti e subordinati, tra coloro che già lavorano nell'organizzazione e i nuovi dipendenti. Le decisioni prese durante questo periodo hanno un impatto fondamentale sul destino dell'organizzazione e sul suo ulteriore sviluppo. In questa fase, le organizzazioni, di norma, effettuano seri investimenti finanziari nello sviluppo della produzione, comprese le risorse umane, nella loro formazione e sviluppo, al fine di fornire vantaggi significativi rispetto ai concorrenti. A questo proposito si pone il problema di valutare l’efficacia ed il periodo di ammortamento di tali investimenti.

Nella fase di maturità Sono già stati stabiliti molti approcci per risolvere i problemi del personale e la cultura organizzativa. Ciò fornisce all'organizzazione un funzionamento stabile ed efficace. Allo stesso tempo, è in questa fase che esiste il serio pericolo di stagnazione nello sviluppo dell'organizzazione e di indebolimento della motivazione al lavoro. Se un'organizzazione non aderisce al concetto di rinnovamento e sviluppo continui, in futuro potrebbe dover affrontare seri problemi economici e sociali.

Fase di riduzione e riorganizzazione della produzione, di norma, è accompagnato da un grave aggravamento dei problemi lavorativi, la cui soluzione richiede sforzi particolari e azioni mirate da parte degli addetti ai servizi del personale.

Le specifiche delle decisioni sul personale prese durante determinati periodi di esistenza dell'organizzazione sono mostrate nella Tabella 11.

L'influenza della dimensione dell'organizzazione sulle caratteristiche della gestione delle risorse umane. La dimensione dell'organizzazione ha un impatto significativo sulle specificità del lavoro con il personale nelle imprese e nelle organizzazioni.

Pertanto, è generalmente accettato che le grandi organizzazioni siano più stabili. Hanno maggiori probabilità di sopravvivere durante le situazioni di crisi. Per coloro che lavorano in grandi organizzazioni, ci sono grandi opportunità di partecipare a vari progetti e muoversi all'interno dell'organizzazione sia in orizzontale (da una posizione all'altra) che in verticale, lungo la scala della carriera. Inoltre, le grandi organizzazioni, di regola, hanno una potente funzione di gestione del personale. I suoi dipendenti hanno l'opportunità di specializzarsi in varie aree della gestione del personale, ad esempio la selezione del personale, la formazione dei dipendenti dell'azienda, la pianificazione della crescita professionale, l'organizzazione di un sistema di remunerazione. La capacità di concentrarsi su aree specifiche di lavoro consente di aumentarne l'efficienza.

Tabella 11 Ciclo di vita organizzativo e gestione delle risorse umane

Le piccole imprese spesso non hanno la possibilità di mantenere un proprio dipartimento del personale. Lo sviluppo e l'attuazione delle decisioni relative al personale vengono solitamente effettuati dalle prime persone dell'organizzazione, ad esempio dal proprietario. Allo stesso tempo, la cosa positiva è che la persona che determina la strategia di sviluppo dell’organizzazione prende contemporaneamente decisioni strategiche sul personale che garantiscono l’attuazione della strategia di sviluppo dell’organizzazione. È positivo che il proprietario abbia una conoscenza sufficiente nel campo della gestione del personale e un'intuizione naturale in queste questioni. Se mancano entrambi, potrebbero sorgere seri problemi ed errori di calcolo nel lavoro del personale. Inoltre, nelle piccole imprese il loro impatto negativo sui risultati lavorativi è ancora più evidente che nelle grandi organizzazioni. Ad esempio, nelle piccole imprese, a causa della natura specifica del lavoro del personale, che si manifesta nella stretta interazione e nell'intercambiabilità dei dipendenti, vengono imposti requisiti speciali per la selezione del personale. Oltre ai requisiti relativi alle qualità professionali dei dipendenti, è estremamente importante che i nuovi dipendenti rispettino lo spirito e la cultura dell'organizzazione e siano accettati dagli altri membri. Dopotutto, nelle piccole organizzazioni, ogni dipendente è visibile agli altri. Inoltre, ciascun dipendente partecipa informalmente alla valutazione del contributo lavorativo degli altri e del grado di corrispondenza della retribuzione ai risultati conseguiti.

Ambiente e caratteristiche della gestione delle risorse umane. Esistono diversi indicatori che caratterizzano l'ambiente in cui un'organizzazione svolge le proprie attività aziendali. In questo caso, ci concentreremo sulle tre caratteristiche ambientali più importanti che influenzano la gestione delle risorse umane e il lavoro del personale.

1. Fornitura di risorse: finanziario, materiale e lavoro. Il loro eccesso, di regola, è accompagnato dal loro uso irrazionale e da una diminuzione dell'efficienza lavorativa. Tuttavia, la mancanza di risorse può portare a conflitti. Pertanto, un risparmio eccessivo sul personale, una mancanza di manodopera rispetto al volume di lavoro pianificato portano a una scarsa qualità del lavoro e ad un aumento dei difetti. Inoltre, lavorare in condizioni di costante sovraccarico è accompagnato da stress con tutte le conseguenze economiche e sociali negative che ne derivano per il dipendente e per l'organizzazione nel suo complesso.

2. Ambiente dinamico, il grado della sua mobilità in risposta al cambiamento delle condizioni. Laddove si verificano cambiamenti frequenti, ad esempio nel campo dell'alta tecnologia, la strategia di selezione, valutazione, formazione e motivazione del personale dovrebbe essere strutturata in modo tale da stimolare un'elevata mobilità del lavoro dei lavoratori e aiutarli ad adattarsi ai costanti cambiamenti nella produzione e condizioni commerciali.

3. Il grado di complessità dello svolgimento delle attività economiche dipende dal livello di concorrenza nell’industria e nel mercato regionale di prodotti e servizi. L'ambiente è considerato piuttosto complesso se sul mercato sono presenti numerosi concorrenti forti, tra i quali è in corso una feroce lotta per ridistribuire il mercato. Stanno emergendo nuovi concorrenti che perseguono politiche aggressive sul mercato. Le peculiarità del lavoro dell'organizzazione in condizioni così difficili lasciano un'impronta diretta sull'adozione delle decisioni sul personale. I servizi delle risorse umane sono costretti a tenere conto della situazione in questo segmento del mercato del lavoro, a monitorare l'andamento dei livelli salariali al fine di impedire ai lavoratori di partire per i concorrenti. Le indagini salariali sono ampiamente utilizzate per questi scopi. L'interesse dei responsabili delle risorse umane nei loro confronti sta crescendo in modo significativo. I servizi di gestione delle risorse umane delle società straniere che operano in Russia utilizzano costantemente le revisioni salariali per prendere decisioni sul personale.

MINISTERO DELL'ISTRUZIONE E DELLA SCIENZA, DELLA GIOVENTÙ E DELLO SPORT

DELLA REPUBBLICA AUTONOMA DI CRIMEA

ISTITUTO EDUCATIVO SUPERIORE REPUBBLICANO

INGEGNERIA E UNIVERSITÀ PEDAGOGICA DI CRIMEA

FACOLTÀ DI ECONOMIA

Dipartimento di Economia e Management

oggetto: “Gestione delle risorse umane”

sul tema: “Ciclo di vita di un'organizzazione e gestione delle risorse umane”

completato da uno studente del 2° anno

istruzione a tempo pieno

specialità 6.030601

"Gestione"

Gruppi M-13

Kucheryavaya A.A.

Simferopoli

introduzione

Fasi dello sviluppo dell'organizzazione

Obiettivi della gestione delle risorse umane nelle fasi del ciclo di vita dell'organizzazione

introduzione

Un’organizzazione è un gruppo di persone che agiscono insieme per raggiungere obiettivi comuni. Per raggiungere con successo questi obiettivi, le attività delle persone in un gruppo devono essere coordinate. Pertanto, un'organizzazione può essere vista come un gruppo di persone le cui attività sono consapevolmente coordinate per raggiungere uno o più obiettivi comuni.

La gestione delle risorse umane è un approccio alla gestione del personale aziendale in cui i dipendenti sono visti come la risorsa più preziosa nella lotta competitiva, che deve essere motivata e sviluppata per raggiungere gli obiettivi strategici dell'organizzazione.

L'obiettivo principale della gestione delle risorse umane è fornire all'organizzazione tali dipendenti che consentiranno all'organizzazione di raggiungere efficacemente i propri obiettivi. Nelle condizioni moderne, quando il personale aziendale risulta essere una risorsa critica, uno dei compiti principali dei responsabili dei servizi di gestione delle risorse umane è partecipare alla formazione della strategia aziendale basata sullo stato delle risorse umane.

Nel processo di sviluppo, un'organizzazione attraversa solitamente quattro fasi principali: formazione; crescita; maturità; riduzione e riorganizzazione della produzione o cessazione delle attività.

Fattori che influenzano il cambiamento dei cicli di vita in un'organizzazione

Consideriamo i fattori che influenzano la vita media di un'organizzazione economica (impresa). Il primo, da noi già sottolineato, è la dimensione aziendale. Successivamente: settore di applicazione, tipo di prodotto, grado di combinazione, diversificazione, integrazione orizzontale e verticale, livello tecnico, stato generale delle condizioni del mercato nazionale e globale, successo gestionale (struttura, strategia<#"justify">Fasi dello sviluppo dell'organizzazione

gestione del personale delle risorse umane

Nella fase di formazione dell'organizzazione, formazione del personale<#"372" src="doc_zip1.jpg" />

Caratteristiche dello sviluppo del personale in base alle fasi del ciclo di vita

Nuova filosofia di formazione della politica del personale<#"justify">- Innovazione.

L'influenza della dimensione dell'organizzazione sulle caratteristiche della gestione delle risorse umane

La dimensione dell'organizzazione ha un impatto significativo sulle specificità del lavoro con il personale nelle imprese e nelle organizzazioni.

Pertanto, è generalmente accettato che le grandi organizzazioni siano più stabili. Hanno maggiori probabilità di sopravvivere durante le situazioni di crisi. Per coloro che lavorano in grandi organizzazioni, ci sono grandi opportunità di partecipare a vari progetti e muoversi all'interno dell'organizzazione sia in orizzontale (da una posizione all'altra) che in verticale, lungo la scala della carriera. Inoltre, le grandi organizzazioni, di regola, hanno una potente funzione di gestione del personale. I suoi dipendenti hanno l'opportunità di specializzarsi in varie aree della gestione del personale, come la selezione del personale<#"justify">Ambiente e caratteristiche della gestione delle risorse umane

Esistono diversi indicatori che caratterizzano l'ambiente in cui un'organizzazione svolge le proprie attività aziendali. In questo caso, ci concentreremo sulle tre caratteristiche ambientali più importanti che influenzano la gestione delle risorse umane e il lavoro del personale.

Disponibilità di risorse: finanziarie, materiali e di lavoro. Il loro eccesso, di regola, è accompagnato dal loro uso irrazionale e da una diminuzione dell'efficienza lavorativa. Tuttavia, la mancanza di risorse può portare a conflitti. Pertanto, un risparmio eccessivo sul personale, una mancanza di manodopera rispetto al volume di lavoro pianificato portano a una scarsa qualità del lavoro e ad un aumento dei difetti. Inoltre, lavorare in condizioni di costante sovraccarico è accompagnato da stress con tutte le conseguenze economiche e sociali negative che ne derivano per il dipendente e per l'organizzazione nel suo insieme.

2. Il dinamismo dell'ambiente, il grado della sua mobilità in risposta alle mutevoli condizioni. Dove si verificano cambiamenti frequenti, come nell'alta tecnologia, nella strategia<#"justify">Obiettivi della gestione delle risorse umane nelle fasi del ciclo di vita dell'organizzazione.

Per ciascuna fase di sviluppo dell’organizzazione vengono identificati obiettivi specifici di sviluppo dei dipendenti corrispondenti a queste fasi.

Tabella n.3 Ciclo di vita organizzativo e obiettivi di gestione delle risorse umane

Fase di sviluppo dell'organizzazione Sfide che l'organizzazione deve affrontare Gestione delle risorse umane Formazione dell'organizzazione Stabilizzare le transazioni, generare flussi di cassa, determinare il profilo di mercato dell'azienda In questa fase, molto spesso, la gestione delle risorse umane non è assegnata come funzione speciale. Assunzioni, adattamento dei dipendenti, determinazione delle responsabilità funzionali, ecc. portato avanti dagli stessi dirigenti. Per la funzione di gestione del personale, come per l'intero sistema di gestione aziendale, il compito principale è stabilizzare l'attività dell'impresa. Crescita intensiva. Mantenere la gestione dell'azienda quando la struttura cresce ed è necessario decidere l'area principale di ​​attività.In questa fase, la gestione del personale è assegnata come funzione di gestione indipendente. Il compito principale è garantire la crescita dell'azienda attraendo e formando il personale. Di particolare importanza sono i compiti di formare i manager di linea sugli strumenti di base della gestione ordinaria, migliorare la struttura organizzativa e sviluppare le competenze professionali di base dei dipendenti Stabilizzazione Mantenere una crescita stabile, aumentare l'efficienza dei processi aziendali, ridurre i costi, migliorare la risposta dell'azienda ai cambiamenti del mercato Le attività di gestione delle risorse umane sono svolte in tutte le principali aree. Il compito principale è aumentare l'efficienza dei processi principali dell'impresa, creare un sistema per lo sviluppo mirato e a lungo termine dei dipendenti dell'impresa: riserva di personale dell'impresa, sviluppo mirato dei dipendenti. Il sistema di motivazione viene migliorato e vengono adottate misure per aumentare la produttività del lavoro. Di grande importanza sono le azioni volte a mobilitare i dipendenti per raggiungere gli obiettivi strategici dell'organizzazione.Crisi Ingresso in nuovi mercati, creazione di nuovi prodotti o morte dell'organizzazione.In questa fase, la ricerca e la selezione di top manager creativi e attivi dell'impresa, di enorme importanza sono la formazione del top management e le azioni volte a migliorare la qualità attività innovative dei dipendenti aziendali - nuove forme sperimentali di organizzazione dell'interazione tra dipendenti e dipartimenti (circoli di qualità, team interdisciplinari, ecc.), riduzione del personale inefficace, ecc. .

Nelle condizioni moderne, quando il personale aziendale risulta essere una risorsa critica, uno dei compiti principali dei responsabili dei servizi di gestione delle risorse umane è partecipare alla formazione della strategia aziendale basata sullo stato delle risorse umane.

In realtà può essere difficile distinguere una fase dello sviluppo di un'organizzazione da un'altra. A volte possono verificarsi più fasi contemporaneamente. È possibile una transizione da uno stadio superiore a uno inferiore; ad esempio, dopo la fase di riduzione della produzione, può ricominciare un periodo di rapida crescita dell'organizzazione.

Le caratteristiche delle attività dell'organizzazione nelle varie fasi della sua formazione e sviluppo hanno un impatto diretto sulla strategia<#"justify">Elenco della letteratura usata

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. La teoria dei cicli di vita di un'organizzazione di I. Adizes e la realtà russa // Socis. - 2006, n. 10.

Akulov V.B., Rudakov M.N. Teoria dell'organizzazione: libro di testo. - M., 2005

M; Lobanov A.A. Gestione delle risorse umane. - M.: Delo, 1993.

Dyrin S.P. Teoria dell'organizzazione: libro di testo. - Naberezhnye Chelny, Casa editrice dell'Istituto di Management, 2006.

5. Ciclo di vita organizzativo e gestione delle risorse umane http://studme.org/

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DELLA REPUBBLICA AUTONOMA DI CRIMEA

ISTITUTO EDUCATIVO SUPERIORE REPUBBLICANO

INGEGNERIA E UNIVERSITÀ PEDAGOGICA DI CRIMEA

FACOLTÀ DI ECONOMIA

Dipartimento di Economia e Management

oggetto: “Gestione delle risorse umane”

sul tema: “Ciclo di vita di un'organizzazione e gestione delle risorse umane”

completato da uno studente del 2° anno

istruzione a tempo pieno

specialità 6.030601

"Gestione"

Gruppi M-13

Kucheryavaya A.A.

Simferopoli

introduzione

Fattori che influenzano il cambiamento dei cicli di vita in un'organizzazione

Fasi dello sviluppo dell'organizzazione

Caratteristiche dello sviluppo del personale in base alle fasi del ciclo di vita

L'influenza della dimensione dell'organizzazione sulle caratteristiche della gestione delle risorse umane

Ambiente e caratteristiche della gestione delle risorse umane

Obiettivi della gestione delle risorse umane nelle fasi del ciclo di vita dell'organizzazione

Conclusione

Elenco della letteratura usata

introduzione

Un’organizzazione è un gruppo di persone che agiscono insieme per raggiungere obiettivi comuni. Per raggiungere con successo questi obiettivi, le attività delle persone in un gruppo devono essere coordinate. Pertanto, un'organizzazione può essere vista come un gruppo di persone le cui attività sono consapevolmente coordinate per raggiungere uno o più obiettivi comuni.

La gestione delle risorse umane è un approccio alla gestione del personale aziendale in cui i dipendenti sono visti come la risorsa più preziosa nella lotta competitiva, che deve essere motivata e sviluppata per raggiungere gli obiettivi strategici dell'organizzazione.

L'obiettivo principale della gestione delle risorse umane è fornire all'organizzazione tali dipendenti che consentiranno all'organizzazione di raggiungere efficacemente i propri obiettivi. Nelle condizioni moderne, quando il personale aziendale risulta essere una risorsa critica, uno dei compiti principali dei responsabili dei servizi di gestione delle risorse umane è partecipare alla formazione della strategia aziendale basata sullo stato delle risorse umane.

Nel processo di sviluppo, un'organizzazione attraversa solitamente quattro fasi principali: formazione; crescita; maturità; riduzione e riorganizzazione della produzione o cessazione delle attività.

Fattori che influenzano il cambiamento dei cicli di vita in un'organizzazione

Consideriamo i fattori che influenzano la vita media di un'organizzazione economica (impresa). Il primo, da noi già sottolineato, è la dimensione aziendale. Successivamente: settore di applicazione, tipo di prodotto, grado di combinazione, diversificazione, integrazione orizzontale e verticale, livello tecnico, stato generale delle condizioni del mercato nazionale e globale, successo gestionale (struttura, strategia<#"829261.files/image001.jpg">

Caratteristiche dello sviluppo del personale in base alle fasi del ciclo di vita

Nuova filosofia di formazione della politica del personale in Russia dovrebbe partire dal fatto che la politica del personale deve essere integrato nella strategia sviluppo dell’impresa, tenendo conto delle leggi economiche di questo sviluppo.

Caratteristiche del personale dell'organizzazione dipendente dalla fase del ciclo di vita e la strategia di sviluppo del personale sono riportate nella Tabella 1.

Si prega di notare che a seconda a seconda della fase del ciclo di vita e del tipo di strategia del personale dell'organizzazione una direzione o l'altra diventa il tipo principale o più importante. attività dei dipendenti dei servizi del personale. Si consiglia di parlare del contenuto delle attività del personale caratteristiche delle strategie del personale aperte e chiuse . Devono essere presi in considerazione tre livelli di pianificazione : a lungo termine (strategico), a medio termine (tattico) e a breve termine (operativo).

Tabella n. 2 Caratteristiche delle caratteristiche del personale dipendente dalle fasi del ciclo di vita e dalla strategia sviluppo organizzativo

Fase del ciclo di vita organizzativo Tipo di strategia Breve descrizione della strategiaCaratteristiche delle caratteristiche

Formazione dell'organizzazione Imprenditoriale: risorse insufficienti per soddisfare la domanda crescente

Sono accettati progetti con un alto grado di rischio finanziario.

Attuazione rapida di misure immediate - piani a breve termine I lavoratori devono essere proattivi, comunicativi, innovatori,

Organizzazioni Rost Strategia crescita dinamica o crescita limitata - Creare una base per lo sviluppo sostenibile dell'organizzazione.

Ridurre il rischio.

Definire la missione e le politiche dell'azienda sviluppo dell'azienda - Organizzazione - consolidamento

personale

Strategia di liquidazione della recessione - Vendita di beni.

Eliminazione di possibili perdite.

Profitti in calo - Riduzione del personale.

Lavoratori strettamente concentrati.

Personale pronto a lavorare a breve

L'influenza della dimensione dell'organizzazione sulle caratteristiche della gestione delle risorse umane

La dimensione dell'organizzazione ha un impatto significativo sulle specificità del lavoro con il personale nelle imprese e nelle organizzazioni.

Pertanto, è generalmente accettato che le grandi organizzazioni siano più stabili. Hanno maggiori probabilità di sopravvivere durante le situazioni di crisi. Per coloro che lavorano in grandi organizzazioni, ci sono grandi opportunità di partecipare a vari progetti e muoversi all'interno dell'organizzazione sia in orizzontale (da una posizione all'altra) che in verticale, lungo la scala della carriera. Inoltre, le grandi organizzazioni, di regola, hanno una potente funzione di gestione del personale. I suoi dipendenti hanno l'opportunità di specializzarsi in varie aree della gestione del personale, come la selezione del personale , formazione dei dipendenti dell'azienda, pianificazione della crescita professionale, organizzazione di un sistema di compensazione. La capacità di concentrarsi su aree specifiche di lavoro consente di aumentarne l'efficienza.

Le piccole imprese spesso non hanno la possibilità di mantenere un proprio dipartimento del personale. Lo sviluppo e l'attuazione delle decisioni relative al personale vengono solitamente effettuati dalle prime persone dell'organizzazione, ad esempio dal proprietario. In questo caso, la cosa positiva è che è la persona a determinare la strategia sviluppo dell'organizzazione e allo stesso tempo prende decisioni strategiche sul personale che garantiscono l'attuazione della strategia di sviluppo dell'organizzazione. È positivo che il proprietario abbia una conoscenza sufficiente nel campo della gestione del personale e un'intuizione naturale in queste questioni. Se mancano entrambi, potrebbero sorgere seri problemi ed errori di calcolo nel lavoro del personale. Inoltre, nelle piccole imprese il loro impatto negativo sui risultati lavorativi è ancora più evidente che nelle grandi organizzazioni. Ad esempio, nelle piccole imprese, a causa della natura specifica del lavoro del personale , che si manifesta nella stretta interazione e nell'intercambiabilità dei dipendenti, impone requisiti speciali alla selezione del personale . Oltre ai requisiti relativi alle qualità professionali dei dipendenti, è estremamente importante che i nuovi dipendenti rispettino lo spirito e la cultura dell'organizzazione e siano accettati dagli altri membri. Dopotutto, nelle piccole organizzazioni, ogni dipendente è visibile agli altri. Inoltre, ciascun dipendente partecipa informalmente alla valutazione del contributo lavorativo degli altri e del grado di corrispondenza della retribuzione ai risultati conseguiti.

Disponibilità di risorse: finanziarie, materiali e di lavoro. Il loro eccesso, di regola, è accompagnato dal loro uso irrazionale e da una diminuzione dell'efficienza lavorativa. Tuttavia, la mancanza di risorse può portare a conflitti. Pertanto, un risparmio eccessivo sul personale, una mancanza di manodopera rispetto al volume di lavoro pianificato portano a una scarsa qualità del lavoro e ad un aumento dei difetti. Inoltre, lavorare in condizioni di costante sovraccarico è accompagnato da stress con tutte le conseguenze economiche e sociali negative che ne derivano per il dipendente e per l'organizzazione nel suo complesso.

2. Il dinamismo dell'ambiente, il grado della sua mobilità in risposta alle mutevoli condizioni. Dove si verificano cambiamenti frequenti, come nell'alta tecnologia, nella strategia selezione, valutazione, formazione e incentivazione del personale dovrebbero essere costruiti in modo tale da stimolare un’elevata mobilità della manodopera lavoratori e aiutarli ad adattarsi ai continui cambiamenti delle condizioni produttive e commerciali.

Il grado di complessità dello svolgimento delle attività commerciali dipende dal livello di concorrenza nel settore e nel mercato regionale di prodotti e servizi. L'ambiente è considerato piuttosto complesso se sul mercato sono presenti numerosi concorrenti forti, tra i quali è in corso una feroce lotta per ridistribuire il mercato. Nuovi concorrenti stanno emergendo con politiche aggressive Sul mercato. Le peculiarità del lavoro dell'organizzazione in condizioni così difficili lasciano un'impronta diretta sull'adozione delle decisioni sul personale. I servizi delle risorse umane sono costretti a tenere conto della situazione in questo segmento del mercato del lavoro, a monitorare l'andamento dei livelli salariali al fine di impedire ai lavoratori di partire per i concorrenti. Le indagini salariali sono ampiamente utilizzate per questi scopi. Interesse da parte dei responsabili delle risorse umane per loro aumenta in modo significativo. I servizi di gestione delle risorse umane delle società straniere che operano in Russia utilizzano costantemente le revisioni salariali per prendere decisioni sul personale.

Obiettivi della gestione delle risorse umane nelle fasi del ciclo di vita dell'organizzazione.

Per ciascuna fase di sviluppo dell’organizzazione vengono identificati obiettivi specifici di sviluppo dei dipendenti corrispondenti a queste fasi.

Tabella n.3 Ciclo di vita organizzativo e obiettivi di gestione delle risorse umane

Nelle condizioni moderne, quando il personale aziendale risulta essere una risorsa critica, uno dei compiti principali dei responsabili dei servizi di gestione delle risorse umane è partecipare alla formazione della strategia aziendale basata sullo stato delle risorse umane.

In realtà può essere difficile distinguere una fase dello sviluppo di un'organizzazione da un'altra. A volte possono verificarsi più fasi contemporaneamente. È possibile una transizione da uno stadio superiore a uno inferiore; ad esempio, dopo la fase di riduzione della produzione, può ricominciare un periodo di rapida crescita dell'organizzazione.

Le caratteristiche delle attività dell'organizzazione nelle varie fasi della sua formazione e sviluppo hanno un impatto diretto sulla strategia organizzazione e, quindi, la scelta di un’adeguata strategia di gestione delle risorse umane.

Elenco della letteratura usata

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. La teoria dei cicli di vita di un'organizzazione di I. Adizes e la realtà russa // Socis. - 2006, n. 10.

Akulov V.B., Rudakov M.N. Teoria dell'organizzazione: libro di testo. - M., 2005

M; Lobanov A.A. Gestione delle risorse umane. - M.: Delo, 1993.

Dyrin S.P. Teoria dell'organizzazione: libro di testo. - Naberezhnye Chelny, Casa editrice dell'Istituto di Management, 2006.

Il processo di formazione di una strategia del personale è costituito da diverse fasi (fasi). Molto spesso non viene svolto in forma “pura”, ma presenta numerose deviazioni, soprattutto se viene eseguito secondo un modello basato sulle risorse.

Riso. 3.5. Fasi di formazione di una strategia del personale

SU primo stadio eseguito analisi situazionale , che persegue due obiettivi principali: 1) determinare di quali risorse umane dispone l'impresa ( analisi aziendale); 2) identificare le proprie possibilità e rischi in relazione al personale rispetto ai concorrenti ( analisi ambientale). La domanda centrale a cui è necessario rispondere come risultato dell’analisi situazionale è: “Quale posizione occupa attualmente l’impresa con le risorse umane disponibili?

Analisi aziendale, il cui risultato dovrebbe essere l'attuazione del primo obiettivo della fase iniziale di sviluppo di una strategia del personale, è essenzialmente un'analisi del personale in essa impiegato. Ha lo scopo di studiare “le risorse umane di un’impresa dal punto di vista della loro disponibilità nell’organizzazione e della loro idoneità all’attuazione di decisioni strategiche”. Uno strumento per tale ricerca può essere lo sviluppo di un “portafoglio di risorse umane”: i dipendenti dell'impresa sono divisi in quattro categorie, per ciascuna delle quali è assegnato un quadrato corrispondente alla matrice (Fig. 3.6).

Riso. 3.6. "Portafoglio delle risorse umane"

A "Alle stelle" sono considerati la risorsa più preziosa del capitale umano dell’impresa, in primo luogo perché il livello di produttività del loro lavoro è già elevato al momento e, in secondo luogo, perché dimostrano anche il potenziale per il loro ulteriore sviluppo. Abilità e capacità "Rutinscikov" nel raggiungimento di risultati significativi (massimi) sono limitati da determinati limiti, che devono essere presi in considerazione nella definizione degli obiettivi e nella formulazione dei compiti e, di conseguenza, nelle aspettative organizzative del dipendente. "Lavoratori problematici" Possono esserci sia dirigenti che dipendenti ordinari. La loro differenza rispetto ad altre categorie di personale è l'assoluta insufficienza registrata dei risultati lavorativi e allo stesso tempo un potenziale di sviluppo personale limitato. Quando si implementa la strategia in un'organizzazione, tali dipendenti rappresentano un pericolo. I punti interrogativi sono un gruppo di lavoratori che sono uniti, da un lato, da un rendimento lavorativo ad alto potenziale e, dall’altro, dai risultati che dimostrano che si qualificano come “al di sotto delle capacità esistenti”. Lavorare con questo personale deve includere un'analisi situazionale approfondita del compito da svolgere e una motivazione ponderata per consentire loro di dimostrare le proprie capacità di raggiungere gli obiettivi organizzativi.

La distribuzione dei dipendenti per categoria e l'analisi degli indicatori quantitativi delle quote ricevute evidenziano opportunità di sviluppo e miglioramento delle performance del personale. La divisione dei dipendenti in categorie di prestazione dovrebbe essere effettuata e analizzata in ciascuno dei gruppi formati.

Esempio

Metodo del portafoglio

Metodo del portafoglio per la valutazione del personale dirigente è stata introdotta dalla società americana General Electric Company (GE). L'obiettivo principale era scoprire in che misura i manager, implementando il loro comportamento manageriale, sono pronti ad attuare una strategia del personale orientata alle risorse. I componenti della valutazione erano valori organizzativi come l'inclusione (coinvolgimento) dei dipendenti; comunicazioni dirette e personali, simili ai contatti nelle piccole imprese; la cosiddetta gestione senza frontiere, ovvero comunicazione e cooperazione, indipendentemente dai livelli gerarchici o dai confini delle aree di attività. Questo obiettivo è stato determinato a causa dell'attuale situazione dell'azienda, caratterizzata dal fatto che "... alcuni manager non erano disposti o non erano in grado di allontanarsi dalle abitudini di leadership autocratica e dal ruolo di "grandi balene" e abbracciare il valori che cercavano di sviluppare in azienda.” .

Come risultato del lavoro, sono state identificate quattro tipologie di manager, subordinati ad altri manager, a seconda che contribuiscano o ostacolino l'attuazione dei valori organizzativi. A primo tipo sono stati classificati i manager che coinvolgono i propri dipendenti nei processi decisionali e condividono i valori dell'azienda. Questo tipo di comportamento è progressivo: il team di gestione che lo utilizza rappresenta l'essenza del top management organizzativo a lungo termine. Secondo tipo i manager non accettano suggerimenti dai subordinati e non condividono i valori dell’azienda, quindi non restano in azienda. Manager terzo tipo da un lato condividono generalmente, anche se non sempre, i valori dell’azienda, dall’altro talvolta non accettano i suggerimenti dei dipendenti. Questa categoria di leader “ha la possibilità di migliorare”. Manager legati a quarto tipo, sono caratterizzati da buoni risultati a breve termine nel loro lavoro e non c'è nulla per cui criticarli. Tuttavia, i risultati vengono raggiunti attraverso il loro comportamento autoritario, che è contrario ai valori dell'azienda e può ridurre la disponibilità dei dipendenti per un lavoro produttivo a lungo termine. “La prova finale per dare alle parole i fatti in azienda è stata la decisione di eliminare i manager del quarto tipo. Questa svolta era necessaria: l'unico modo possibile per i dipendenti della General Electric Company di essere ritenuti responsabili delle proprie parole e, oltre a mantenere le tradizionali relazioni autoritarie e di casting funzionale, imparare a collaborare attivamente tra loro."

Oggetto analisi ambientale sono, prima di tutto, concorrenti, in questo caso quelle risorse umane di cui dispongono attualmente e in futuro. La responsabilità degli specialisti coinvolti nel marketing del personale è quella di confrontare l'attrattiva dei posti di lavoro per i dipendenti già impiegati nell'organizzazione (mercato del lavoro interno) e i candidati che intendono assumere la posizione corrispondente in qualsiasi impresa (mercato del lavoro esterno). questo lavoro è la formazione di un profilo dell'attrattiva del posto di lavoro. Con il suo aiuto si determina quali fattori attraenti nella scelta del datore di lavoro sono importanti per i candidati e quali possibilità e rischi vengono identificati riguardo alla futura fornitura di risorse umane all'organizzazione. L'esecuzione di successive analisi interne (confronto delle affermazioni dei candidati con le capacità dell'impresa) e congruenti (confronto delle opportunità di soddisfare le esigenze dei candidati con le offerte dei concorrenti) consente di sviluppare un piano d'azione e garantire un posizionamento efficace del impresa nel mercato del lavoro.

L'analisi dell'impresa e dell'ambiente fornisce collettivamente informazioni sui punti deboli e sui punti di forza (aree di produzione, azienda nel suo insieme), sulle possibilità e sui rischi attesi per il futuro nel settore del personale (figura 3.7). Poiché l'analisi situazionale è il punto di partenza per prendere ulteriori decisioni gestionali, secondo gli esperti dovrebbe essere eseguita nel modo più accurato possibile e con tutte le spese necessarie.

Riso. 3.7. Profilo delle opportunità e dei rischi nel settore del personale

SU seconda fase eseguito definendo gli obiettivi . Innanzitutto vengono esaminati i requisiti imposti dalla strategia del personale allo sviluppo delle risorse umane nei loro termini qualitativi e quantitativi. Secondo gli esperti, durante l'esecuzione di questo studio, gli sviluppatori della strategia devono determinare quali risorse umane sono necessarie nel momento presente e nel futuro designato per garantire la capacità di adattamento desiderata in relazione alla strategia aziendale dell'impresa; implementazione di quale strategia aziendale è possibile con le risorse di personale disponibili.

In conformità con la strategia generale dell'impresa, è importante determinare gli obiettivi nel campo del lavoro con il personale:

– fornire le risorse umane necessarie per attuare la strategia aziendale;

– garantire il loro ulteriore sviluppo al fine di rendere possibile l’attuazione di altre strategie (relative al presente) dell’impresa, ecc.

Nel determinare gli obiettivi della strategia HR, è necessario tenere conto della possibilità di raggiungerli, sulla base dei risultati dell'analisi situazionale. Gli obiettivi sono raggiungibili se le risorse umane necessarie possono effettivamente essere fornite all'impresa entro il periodo di tempo pianificato e nella quantità richiesta.

Terza fase sviluppo della strategia del personale – bisogno di sviluppo . L'obiettivo principale di questa fase è l'analisi della deviazione, durante la quale viene identificata la differenza tra il potenziale della risorsa umana richiesta e il suo stato attuale. Sulla base dell'indicatore di deviazione, viene calcolata la necessità di sviluppo del personale e viene determinato il cosiddetto “campo di attività” della strategia del personale, determinato dalla strategia aziendale dell'organizzazione.

A seconda della combinazione di fattori interni ed esterni, gruppi target e unità organizzative dell'impresa, saranno decisivi diversi elementi della strategia del personale. Vengono mostrate le diverse impostazioni dei punti centrali della strategia del personale (coordinati con la strategia aziendale). nella fig. 3.8.

Figura 3.8. Posizioni target centrali nella strategia del personale

Per breve termine "strategie di nicchia" l'acquisizione di know-how avviene attraverso il reclutamento esterno di personale, la pianificazione a breve termine e poca attività interna nel senso di sviluppo del personale, che occupa un posto centrale nella strategia del personale. Lo sviluppo del personale interno in condizioni di esigenze di alta qualità a breve termine ha poco senso.

Quando costruito da un'impresa relazioni stabili tra prodotto e mercato Al contrario, gli orientamenti dominanti della strategia del personale sono i seguenti:

– intenso sviluppo del personale al fine di garantire le competenze necessarie per la soddisfazione a lungo termine delle esigenze dei clienti;

– pianificazione del personale a lungo termine per garantire che l'impresa disponga in futuro delle risorse umane necessarie;

– intensa assistenza interna al personale affinché il potenziale delle risorse umane una volta creato venga utilizzato in modo ottimale a lungo termine.

SU quarta fase sviluppo di una strategia del personale, viene effettuata la pianificazione degli eventi. Qui vengono specificate tutte le posizioni target identificate nelle fasi precedenti e vengono stabilite le priorità. Le aree di attività ("campo di attività") sono classificate in modo da organizzare le attività in base al tempo in cui vengono completate. Per svolgere questo lavoro è necessario un programma accurato che contenga l'orizzonte temporale per lo svolgimento delle attività pianificate (tale piano dovrebbe consentire la risposta alla domanda: “cosa è necessario fare e a che ora?”).

Nell'ambito della pianificazione degli eventi si formano i presupposti per la loro realizzazione e si individuano gli specifici interpreti. Inoltre, lo sviluppo del piano deve essere accompagnato da un'adeguata giustificazione da parte delle risorse finanziarie e umane.

La pianificazione degli eventi può essere integrata matrice strategica delle risorse umane(Tabella 3.10), che fornisce una panoramica degli orientamenti della strategia del personale rispetto ai compiti e alle fasi di sviluppo a lungo termine.

Tabella 3.10

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introduzione

Un’organizzazione è un gruppo di persone che agiscono insieme per raggiungere obiettivi comuni. Per raggiungere con successo questi obiettivi, le attività delle persone in un gruppo devono essere coordinate. Pertanto, un'organizzazione può essere vista come un gruppo di persone le cui attività sono consapevolmente coordinate per raggiungere uno o più obiettivi comuni.

La gestione delle risorse umane è un approccio alla gestione del personale aziendale in cui i dipendenti sono visti come la risorsa più preziosa nella lotta competitiva, che deve essere motivata e sviluppata per raggiungere gli obiettivi strategici dell'organizzazione.

L'obiettivo principale della gestione delle risorse umane è fornire all'organizzazione tali dipendenti che consentiranno all'organizzazione di raggiungere efficacemente i propri obiettivi. Nelle condizioni moderne, quando il personale aziendale risulta essere una risorsa critica, uno dei compiti principali dei responsabili dei servizi di gestione delle risorse umane è partecipare alla formazione della strategia aziendale basata sullo stato delle risorse umane.

Nel processo di sviluppo, un’organizzazione attraversa solitamente quattro fasi principali:

1. Divenire;

3. Maturità;

4. Riduzioni e riorganizzazioni della produzione o cessazione delle attività.

1. Fattori che influenzano il cambiamento dei cicli di vita in un'organizzazione

Consideriamo i fattori che influenzano la vita media di un'organizzazione economica (impresa). Il primo, da noi già sottolineato, è la dimensione aziendale. Successivamente: settore di applicazione, tipo di prodotto, grado di combinazione, diversificazione, integrazione orizzontale e verticale, livello tecnico, stato generale delle condizioni del mercato nazionale e globale, successo gestionale (struttura, strategia, immagine, ideologia aziendale, cultura aziendale, costi livello, ecc.) e molti altri.

C'è da dire che nel ciclo di vita di un'azienda un posto molto importante spetta alla quarta (ultima) fase. Il “fork” emergente offre all’azienda l’opportunità di svilupparsi in futuro o porta alla morte dell’organizzazione economica.

Sono disponibili numerose opportunità di sviluppo organizzativo. Si tratta di fusioni e acquisizioni di società, creazione di monopoli finanziari e gruppi finanziario-industriali. Di conseguenza, appare una nuova struttura intraaziendale, diversa dalla precedente. Può trattarsi di una gerarchia più elevata (aumenta il numero dei “piani” gestionali e, di conseguenza, dei costi di coordinamento) o più piatta (la creazione di gruppi finanziari e industriali, il passaggio a strutture di rete, ecc.).

Non si deve pensare che la fase di estinzione di un'organizzazione sia irreversibile. Sopra, gli autori hanno formulato con molta attenzione la traiettoria delle aziende che si trovano in questa situazione. Ciò è dovuto principalmente al fatto che in questa fase esiste una tecnica organizzativa (tecnologia organizzativa) che salva l'azienda dal fallimento e dalla morte. Si tratta probabilmente anche di un passaggio ad una qualità diversa, ma non accompagnato da un aumento delle dimensioni dell’azienda e del suo business (questa tesi è molto importante se si considera il ciclo di vita di un’azienda nella sua quarta fase, che è associata sviluppo positivo o negativo dell’azienda).

Stiamo parlando di ristrutturare aziende che si trovano in uno stato di crisi. Grazie ad azioni forti e mirate, le imprese possono sopravvivere alla crisi e restare vere e proprie entità economiche, ma ciò avviene a caro prezzo (riduzione delle dimensioni dell’attività aziendale, dolorose ristrutturazioni strutturali, riduzione del personale, austerità sui costi di gestione , ed è possibile una parziale perdita di indipendenza e sovranità, ecc.). Se la ristrutturazione fallisce, nulla potrà salvare l’azienda. Cessa di esistere, almeno come partecipante indipendente al mercato.

2. Fasi di sviluppo dell'organizzazione

Nella fase di formazione di un'organizzazione, la formazione del personale nella maggior parte dei casi non ha un'importanza così decisiva come nelle fasi successive di sviluppo dell'organizzazione, soprattutto se tempo e fondi sono limitati. Gli amministratori qui pongono l'accento sull'attrazione di specialisti già formati e formati, nonché sulla formazione di un team di manager di talento e organizzatori di produzione. Ciò spesso richiede di fissare i salari a un livello non inferiore, e talvolta significativamente superiore, a quello attuale del mercato del lavoro.

Nella fase di crescita di un'organizzazione sorgono nuovi problemi relativi al personale, in particolare il compito di mantenere l'uguaglianza retributiva nel mercato interno del lavoro, mantenendo rapporti salariali ottimali tra dirigenti e subordinati, tra coloro che già lavorano nell'organizzazione e nuovi dipendenti. Le decisioni prese durante questo periodo hanno un impatto fondamentale sul destino dell'organizzazione e sul suo ulteriore sviluppo. In questa fase di sviluppo, le organizzazioni, di norma, effettuano seri investimenti finanziari nello sviluppo della produzione, comprese le risorse umane, nella loro formazione e sviluppo, al fine di fornire vantaggi significativi rispetto ai concorrenti. A questo proposito si pone il problema di valutare l’efficacia ed il periodo di ammortamento di tali investimenti.

Nella fase di maturità sono già stati stabiliti molti approcci per risolvere i problemi del personale e la cultura organizzativa. Ciò fornisce all'organizzazione un funzionamento stabile ed efficace. Allo stesso tempo, è in questa fase che esiste il serio pericolo di stagnazione nello sviluppo dell'organizzazione e di indebolimento della motivazione al lavoro. Se un'organizzazione non aderisce al concetto di rinnovamento e sviluppo continui, in futuro potrebbe dover affrontare seri problemi economici e sociali.

La fase di riduzione e riorganizzazione della produzione (crisi), di norma, è accompagnata da un grave aggravamento dei problemi lavorativi, la cui soluzione richiede sforzi speciali e azioni mirate da parte dei lavoratori del servizio del personale.

Le specifiche delle decisioni sul personale prese durante determinati periodi di esistenza dell'organizzazione sono mostrate nella Tabella. 1.

Tabella 1. Ciclo di vita organizzativo e gestione delle risorse umane

3. Caratteristiche dello sviluppo del personale in base alle fasi del ciclo di vita

La nuova filosofia per la formazione della politica del personale in Russia dovrebbe basarsi sul fatto che la politica del personale deve essere integrata nella strategia di sviluppo delle imprese, tenendo conto delle leggi economiche di questo sviluppo.

Le caratteristiche del personale dell'organizzazione in base alla fase del ciclo di vita e alla strategia di sviluppo del personale sono mostrate nella Tabella 2.

Va notato che, a seconda della fase del ciclo di vita e del tipo di strategia del personale dell'organizzazione, l'una o l'altra direzione diventa l'attività principale o più importante dei dipendenti dei servizi del personale. Si consiglia di parlare del contenuto delle attività del personale caratteristiche delle strategie del personale aperte e chiuse. In questo caso è necessario tenere conto di tre livelli di pianificazione: a lungo termine (strategico), a medio termine (tattico) e a breve termine (operativo).

Tabella 2. Caratteristiche delle caratteristiche del personale in base alle fasi del ciclo di vita e alla strategia di sviluppo dell'organizzazione.

4. L'influenza della dimensione dell'organizzazione sulle caratteristiche della gestione delle risorse umane

La dimensione dell'organizzazione ha un impatto significativo sulle specificità del lavoro con il personale nelle imprese e nelle organizzazioni.

Pertanto, è generalmente accettato che le grandi organizzazioni siano più stabili. Hanno maggiori probabilità di sopravvivere durante le situazioni di crisi. Per coloro che lavorano in grandi organizzazioni, ci sono grandi opportunità di partecipare a vari progetti e muoversi all'interno dell'organizzazione sia in orizzontale (da una posizione all'altra) che in verticale, lungo la scala della carriera. Inoltre, le grandi organizzazioni, di regola, hanno una potente funzione di gestione del personale. I suoi dipendenti hanno l'opportunità di specializzarsi in varie aree della gestione del personale, ad esempio la selezione del personale, la formazione dei dipendenti dell'azienda, la pianificazione della crescita professionale e l'organizzazione di un sistema di retribuzione. La capacità di concentrarsi su aree specifiche di lavoro consente di aumentarne l'efficienza.

Le piccole imprese spesso non hanno la possibilità di mantenere un proprio dipartimento del personale. Lo sviluppo e l'attuazione delle decisioni relative al personale vengono solitamente effettuati dalle prime persone dell'organizzazione, ad esempio dal proprietario. Allo stesso tempo, la cosa positiva è che la persona che determina la strategia di sviluppo dell’organizzazione prende contemporaneamente decisioni strategiche sul personale che garantiscono l’attuazione della strategia di sviluppo dell’organizzazione. È positivo che il proprietario abbia una conoscenza sufficiente nel campo della gestione del personale e un'intuizione naturale in queste questioni. Se mancano entrambi, potrebbero sorgere seri problemi ed errori di calcolo nel lavoro del personale. Inoltre, nelle piccole imprese il loro impatto negativo sui risultati lavorativi è ancora più evidente che nelle grandi organizzazioni. Ad esempio, nelle piccole imprese, a causa della natura specifica del lavoro del personale, che si manifesta nella stretta interazione e nell'intercambiabilità dei dipendenti, vengono imposti requisiti speciali per la selezione del personale. Oltre ai requisiti relativi alle qualità professionali dei dipendenti, è estremamente importante che i nuovi dipendenti rispettino lo spirito e la cultura dell'organizzazione e siano accettati dagli altri membri. Dopotutto, nelle piccole organizzazioni, ogni dipendente è visibile agli altri. Inoltre, ciascun dipendente partecipa informalmente alla valutazione del contributo lavorativo degli altri e del grado di corrispondenza della retribuzione ai risultati conseguiti.

5. Ambiente e caratteristiche della gestione delle risorse umane

personale competitivo economico

Esistono diversi indicatori che caratterizzano l'ambiente in cui un'organizzazione svolge le proprie attività aziendali. In questo caso, ci concentreremo sulle tre caratteristiche ambientali più importanti che influenzano la gestione delle risorse umane e il lavoro del personale.

1. Disponibilità di risorse: finanziarie, materiali e di lavoro. Il loro eccesso, di regola, è accompagnato dal loro uso irrazionale e da una diminuzione dell'efficienza lavorativa. Tuttavia, la mancanza di risorse può portare a conflitti. Pertanto, un risparmio eccessivo sul personale, una mancanza di manodopera rispetto al volume di lavoro pianificato portano a una scarsa qualità del lavoro e ad un aumento dei difetti. Inoltre, lavorare in condizioni di costante sovraccarico è accompagnato da stress con tutte le conseguenze economiche e sociali negative che ne derivano per il dipendente e per l'organizzazione nel suo complesso.

2. Il dinamismo dell'ambiente, il grado della sua mobilità in risposta alle mutevoli condizioni. Laddove si verificano cambiamenti frequenti, ad esempio nel campo dell'alta tecnologia, la strategia di selezione, valutazione, formazione e motivazione del personale dovrebbe essere strutturata in modo tale da stimolare un'elevata mobilità del lavoro dei lavoratori e aiutarli ad adattarsi ai costanti cambiamenti nella produzione e condizioni commerciali.

3. Il grado di complessità dello svolgimento delle attività commerciali, a seconda del livello di concorrenza nel settore e nel mercato regionale di prodotti e servizi. L'ambiente è considerato piuttosto complesso se sul mercato sono presenti numerosi concorrenti forti, tra i quali è in corso una feroce lotta per ridistribuire il mercato. Stanno emergendo nuovi concorrenti che perseguono politiche aggressive sul mercato. Le peculiarità del lavoro dell'organizzazione in condizioni così difficili lasciano un'impronta diretta sull'adozione delle decisioni sul personale. I servizi delle risorse umane sono costretti a tenere conto della situazione in questo segmento del mercato del lavoro, a monitorare l'andamento dei livelli salariali al fine di impedire ai lavoratori di partire per i concorrenti. Le indagini salariali sono ampiamente utilizzate per questi scopi. L'interesse dei responsabili delle risorse umane nei loro confronti sta crescendo in modo significativo. I servizi di gestione delle risorse umane delle società straniere che operano in Russia utilizzano costantemente le revisioni salariali per prendere decisioni sul personale.

6. Obiettivi della gestione delle risorse umane nelle fasi del ciclo di vita dell'organizzazione

Per ciascuna fase di sviluppo dell’organizzazione vengono identificati obiettivi specifici di sviluppo dei dipendenti corrispondenti a queste fasi.

Tabella 3. Ciclo di vita organizzativo e obiettivi di gestione delle risorse umane

Conclusione

Nelle condizioni moderne, quando il personale aziendale risulta essere una risorsa critica, uno dei compiti principali dei responsabili dei servizi di gestione delle risorse umane è partecipare alla formazione della strategia aziendale basata sullo stato delle risorse umane.

In realtà può essere difficile distinguere una fase dello sviluppo di un'organizzazione da un'altra. A volte possono verificarsi più fasi contemporaneamente. È possibile una transizione da uno stadio superiore a uno inferiore; ad esempio, dopo la fase di riduzione della produzione, può ricominciare un periodo di rapida crescita dell'organizzazione.

Le caratteristiche delle attività dell'organizzazione nelle varie fasi della sua formazione e sviluppo hanno un impatto diretto sulla strategia dell'organizzazione e, di conseguenza, sulla scelta di un'adeguata strategia di gestione delle risorse umane.

Elenco della letteratura usata

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. La teoria dei cicli di vita di un'organizzazione di I. Adizes e la realtà russa // Socis. - 2006, n. 10.

2. Akulov V.B., Rudakov M.N. Teoria dell'organizzazione: libro di testo. - M., 2005.

3M; Lobanov A.A. Gestione delle risorse umane. - M.: Delo, 1993.

4. Dyrin S.P. Teoria dell'organizzazione: libro di testo. - Naberezhnye Chelny, Casa editrice dell'Istituto di Management, 2006.

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