Životni ciklus organizacije i upravljanje ljudskim resursima. Faze razvoja organizacije

Postoje različite klasifikacije organizacijske strategije. Sa stajališta odabira strategije upravljanja ljudskim resursima, klasifikacija organizacijskih strategija je na:

Strategija inovacija;

Strategija minimiziranja troškova, smanjenje troškova;

Strategija poboljšanja kvalitete.

Na inovativna strategija razvoja organizacije sustav selekcija, procjena i stimulacija kadrova formirana je na način da se osiguraju optimalni uvjeti za inovativno djelovanje kadrova, potiče poduzetnički rizik, kontinuirano usavršavanje znanja i razvoj kadrova. Organizacijsku strukturu, u pravilu, karakterizira niska razina centralizacije odlučivanja i formalizacije te nepostojanje strogih opisa poslova. Za obavljanje inovativne djelatnosti i implementaciju inovacija potrebno je kreativno okruženje i demokratski oblici odlučivanja. Na primjer, tvrtka ZM-Russia u određenim se razdobljima pridržavala neformalnog koncepta prema kojem su zaposlenici tvrtke mogli potrošiti do 15% svog radnog vremena na istraživanje i razvoj vlastitih kreativnih projekata.

Strategija minimiziranja troškova, smanjenje troškova proizvodnje odlučuju tvrtke za koje je pitanje uštede troškova temeljno . Ova strategija postaje glavna za mnoga poduzeća tijekom gospodarskih kriza. Odabir ove strategije organizacije utječe na sva područja njezina upravljanja, a prije svega na upravljanje ljudskim resursima. Podržavajuće kadrovske odluke uključuju programe poticaja za smanjenje troškova sirovina, materijala i električne energije. Istovremeno, dio ušteda od provedbe ovih programa može se iskoristiti za nagrađivanje zaposlenika koji su to osigurali.

Drugi način smanjenja troškova je optimizacija broja osoblja, često popraćena smanjenjem broja zaposlenih. Pozitivno je što provedbu programa smanjenja broja zaposlenih u pravilu prati povećanje produktivnosti rada preostalog dijela radnika. Negativna točka ovdje je da je smanjenje osoblja bolan postupak. Remeti normalan ritam rada, komplicira odnose u timu i smanjuje lojalnost zaposlenika upravi. Osim toga, iako su programi smanjenja broja zaposlenih usmjereni na smanjenje troškova, sama provedba tih programa zahtijeva dodatna sredstva (npr. za isplatu naknada, osposobljavanje onih koji će morati obavljati funkcije radnika otpuštenih iz proizvodnje i sl.). Stoga otpuštanje radnika bez dobro promišljene strategije ne samo da ne može dati očekivane rezultate, već u budućnosti može dovesti do dodatnih troškova.

Usredotočite se na strategija poboljšanja kvaliteta proizvoda i usluga zahtijeva aktivno uključivanje zaposlenika u rješavanje ovih problema. Učinkovito sredstvo su "krugovi kvalitete", koji su se dokazali u japanskim poduzećima. Potiču se kolektivni oblici organiziranja i nagrađivanja. Sustav poticaja koncipiran je na način da se osigura maksimalan interes zaposlenika za poboljšanje pokazatelja kvalitete. Istodobno se uvode stroge metode kontrole kvalitete proizvoda. Kao podrška strategiji poboljšanja kvalitete razvijaju se odgovarajuće strategije razvoja osoblja. Temelje se na osposobljavanju za korištenje novih tehnologija, suvremenih metoda obrade sirovina i korištenja materijala.

Životni ciklus organizacije i upravljanje ljudskim resursima. Značajke aktivnosti organizacije u različitim fazama nju formiranje i razvoj izravno utječu na strategiju organizacije, a time i na izbor odgovarajuće strategije upravljanja ljudskim resursima.

U procesu svog razvoja organizacija obično prolazi kroz četiri glavne faze:

Postajanje;

Zrelost;

Smanjenje i reorganizacija proizvodnje ili prestanak njezine djelatnosti.

U stvarnosti može biti teško razlikovati jednu fazu razvoja organizacije od druge. Ponekad se nekoliko faza može pojaviti istovremeno. Moguć je prijelaz s više faze na nižu; na primjer, nakon faze smanjenja proizvodnje može ponovno započeti razdoblje brzog rasta organizacije. U fazi formiranja organizacije Obuka osoblja u većini slučajeva nema tako odlučujući značaj kao u kasnijim fazama razvoja organizacije. Pogotovo ako su vrijeme i sredstva ograničeni. Administratori ovdje stavljaju glavni naglasak na privlačenje već formiranih i obučenih stručnjaka, kao i na formiranje tima talentiranih menadžera i organizatora proizvodnje. To često zahtijeva određivanje plaća na razini ne nižoj, a ponekad i znatno višoj, nego što je trenutno slučaj na tržištu rada.

U fazi rasta organizacije javljaju se novi kadrovski problemi, posebice zadatak održavanja jednakosti plaća na internom tržištu rada, održavanja optimalnih omjera plaća između rukovoditelja i podređenih, između onih koji već rade u organizaciji i novih zaposlenika. Odluke donesene u tom razdoblju imaju temeljni utjecaj na sudbinu organizacije i njezin daljnji razvoj. U ovoj fazi organizacije u pravilu ozbiljno ulažu financijska sredstva u razvoj proizvodnje, uključujući ljudske resurse, njihovu obuku i razvoj, kako bi osigurale značajne prednosti u odnosu na konkurente. S tim u vezi, javlja se problem procjene učinkovitosti i roka povrata ovih ulaganja.

U fazi zrelosti Mnogi pristupi rješavanju kadrovskih problema i organizacijske kulture već su uspostavljeni. Ovo organizaciji osigurava stabilan, učinkovit rad. Istovremeno, upravo u ovoj fazi postoji ozbiljna opasnost od stagnacije u razvoju organizacije i slabljenja radne motivacije. Ako se organizacija ne pridržava koncepta kontinuirane obnove i razvoja, može se suočiti s ozbiljnim ekonomskim i društvenim problemima u budućnosti.

Faza smanjenja i reorganizacije proizvodnje, u pravilu je popraćeno ozbiljnim pogoršanjem problema rada, čije rješenje zahtijeva posebne napore i ciljane radnje od strane radnika kadrovske službe.

Specifičnosti kadrovskih odluka donesenih tijekom pojedinih razdoblja postojanja organizacije prikazane su u tablici 11.

Utjecaj veličine organizacije na karakteristike upravljanja ljudskim resursima. Veličina organizacije ima značajan utjecaj na specifičnosti rada s kadrovima u poduzećima i organizacijama.

Stoga je općenito prihvaćeno da su velike organizacije stabilnije. Vjerojatnije je da će preživjeti tijekom kriznih situacija. Za one koji rade u velikim organizacijama, postoje velike mogućnosti sudjelovanja u raznim projektima i kretanja unutar organizacije kako horizontalno (s jedne pozicije na drugu), tako i vertikalno, na ljestvici karijere. Osim toga, velike organizacije u pravilu imaju moćnu funkciju upravljanja osobljem. Njegovi zaposlenici imaju priliku specijalizirati se u različitim područjima upravljanja osobljem, na primjer, selekcija osoblja, obuka zaposlenika tvrtke, planiranje njihovog razvoja karijere, organiziranje sustava nagrađivanja. Sposobnost koncentriranja na određena područja rada omogućuje vam povećanje njegove učinkovitosti.

Tablica 11 Životni ciklus organizacije i upravljanje ljudskim resursima

Mala poduzeća često nemaju priliku održavati vlastiti odjel za osoblje. Razvoj i provedbu kadrovskih odluka obično provode prve osobe u organizaciji, primjerice njezin vlasnik. Istovremeno, pozitivno je to što osoba koja određuje strategiju razvoja organizacije istovremeno donosi i strateške kadrovske odluke koje osiguravaju provedbu strategije razvoja organizacije. Dobro je ako vlasnik ima dovoljno znanja u području upravljanja osobljem i prirodnu intuiciju u tim stvarima. Ako oba nedostaju, mogu se pojaviti ozbiljni problemi i pogrešne procjene u kadrovskom radu. Štoviše, u malim je poduzećima njihov negativan utjecaj na rezultate rada još očitiji nego u velikim organizacijama. Na primjer, u malim poduzećima, zbog specifičnosti kadrovskog rada, koji se očituje u bliskoj interakciji i međusobnoj zamjenjivosti zaposlenika, postavljaju se posebni zahtjevi za odabir osoblja. Osim zahtjeva za stručnim kvalitetama zaposlenika, iznimno je važno da novi zaposlenici budu u skladu s duhom i kulturom organizacije te da budu prihvaćeni od ostalih članova. Uostalom, u malim organizacijama svaki je zaposlenik vidljiv drugima. Osim toga, svaki zaposlenik neformalno sudjeluje u ocjeni radnog doprinosa drugih i u kojoj mjeri nagrada odgovara postignutim rezultatima.

Okruženje i značajke upravljanja ljudskim resursima. Postoje različiti pokazatelji koji karakteriziraju okruženje u kojem organizacija obavlja svoje poslovne aktivnosti. U ovom slučaju fokusirat ćemo se na tri najvažnije karakteristike okoliša koje utječu na upravljanje ljudskim resursima i rad osoblja.

1. Osiguranje resursa: financijski, materijalni i radni. Njihov višak, u pravilu, prati njihova neracionalna uporaba i smanjenje radne učinkovitosti. Međutim, nedostatak resursa može dovesti do sukoba. Dakle, prevelike uštede na kadrovima, nedostatak radne snage u odnosu na planirani obim posla dovode do loše kvalitete rada i povećanja nedostataka. Osim toga, rad u uvjetima stalnog prenaprezanja prati stres sa svim posljedičnim negativnim ekonomskim i socijalnim posljedicama za zaposlenika i organizaciju u cjelini.

2. Dinamično okruženje, stupanj njegove mobilnosti kao odgovor na promjenjive uvjete. Tamo gdje se događaju česte promjene, primjerice, u području visoke tehnologije, strategija odabira, ocjenjivanja, osposobljavanja i motiviranja osoblja treba biti strukturirana na način da potiče visoku radnu mobilnost radnika i pomaže im u prilagodbi stalnim promjenama u proizvodnji. i uvjetima poslovanja.

3. Stupanj složenosti obavljanja gospodarske djelatnosti ovisno o razini konkurencije u industriji i na regionalnom tržištu proizvoda i usluga. Okruženje se smatra prilično složenim ako na tržištu postoji nekoliko jakih konkurenata između kojih se vodi oštra borba za preraspodjelu tržišta. Pojavljuju se novi konkurenti koji vode agresivnu politiku na tržištu. Osobitosti rada organizacije u tako teškim uvjetima ostavljaju izravan pečat na donošenje kadrovskih odluka. Kadrovske službe primorane su voditi računa o stanju u ovom segmentu tržišta rada, pratiti kretanje visine plaća kako bi spriječile odlazak radnika konkurenciji. Ankete o plaćama naširoko se koriste u te svrhe. Zanimanje HR menadžera za njih značajno raste. Službe za upravljanje ljudskim resursima stranih tvrtki koje posluju u Rusiji stalno koriste preglede plaća za donošenje kadrovskih odluka.

MINISTARSTVO OBRAZOVANJA I ZNANOSTI, MLADIH I ŠPORTA

AUTONOMNE REPUBLIKE KRIM

REPUBLIČKA VISOKOŠKOLSKA USTANOVA

KRIM INŽENJERSKO I PEDAGOŠKO SVEUČILIŠTE

EKONOMSKI FAKULTET

Odjel za ekonomiju i menadžment

predmet: “Upravljanje ljudskim resursima”

na temu: “Životni ciklus organizacije i HRM”

završio student 2. godine

redovno obrazovanje

specijalnost 6.030601

"Upravljanje"

Grupe M-13

Kucheryavaya A. A.

Simferopolj

Uvod

Faze razvoja organizacije

Ciljevi upravljanja ljudskim potencijalima u fazama životnog ciklusa organizacije

Uvod

Organizacija je skupina ljudi koji djeluju zajedno kako bi postigli zajedničke ciljeve. Za uspješno postizanje ovih ciljeva, aktivnosti ljudi u grupi moraju biti koordinirane. Stoga se organizacija može promatrati kao skupina ljudi čije se aktivnosti svjesno koordiniraju radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva.

Upravljanje ljudskim resursima je pristup upravljanju osobljem poduzeća u kojem se zaposlenici promatraju kao najvrjedniji resurs u konkurentskoj borbi, koji se mora motivirati i razvijati za postizanje strateških ciljeva organizacije.

Glavni cilj upravljanja ljudskim resursima je osigurati organizaciji takve zaposlenike koji će omogućiti organizaciji da učinkovito ostvaruje svoje ciljeve. U suvremenim uvjetima, kada se osoblje poduzeća pokazuje kao kritičan resurs, jedna od glavnih zadaća voditelja službi za upravljanje ljudskim resursima je sudjelovanje u formiranju strategije poduzeća temeljene na stanju ljudskih resursa.

U procesu svog razvoja organizacija obično prolazi kroz četiri glavne faze: razvoj;

Čimbenici koji utječu na promjenu životnih ciklusa u organizaciji

Razmotrimo čimbenike koji utječu na prosječni životni vijek gospodarske organizacije (poduzeća). Prvi, koji smo već spomenuli, je veličina poduzeća. Dalje - industrija primjene, vrsta proizvoda, stupanj kombinacije, diverzifikacija, horizontalna i vertikalna integracija, tehnička razina, opće stanje nacionalnih i globalnih tržišnih uvjeta, uspješnost upravljanja (struktura, strategija<#"justify">Faze razvoja organizacije

upravljanje ljudskim resursima osoblje

U fazi formiranja organizacije, obuka osoblja<#"372" src="doc_zip1.jpg" />

Značajke razvoja osoblja ovisno o fazama životnog ciklusa

Nova filozofija oblikovanja kadrovske politike<#"justify">- Inovativnost.

Utjecaj veličine organizacije na značajke upravljanja ljudskim resursima

Veličina organizacije ima značajan utjecaj na specifičnosti rada s kadrovima u poduzećima i organizacijama.

Stoga je općenito prihvaćeno da su velike organizacije stabilnije. Vjerojatnije je da će preživjeti u kriznim vremenima. Za one koji rade u velikim organizacijama, postoje velike mogućnosti sudjelovanja u raznim projektima i kretanja unutar organizacije kako horizontalno (s jedne pozicije na drugu), tako i vertikalno, na ljestvici karijere. Osim toga, velike organizacije u pravilu imaju moćnu funkciju upravljanja osobljem. Njegovi zaposlenici imaju priliku specijalizirati se za različita područja upravljanja osobljem, poput selekcije osoblja<#"justify">Okruženje i značajke upravljanja ljudskim resursima

Postoje različiti pokazatelji koji karakteriziraju okruženje u kojem organizacija obavlja svoje poslovne aktivnosti. U ovom slučaju fokusirat ćemo se na tri najvažnije karakteristike okoliša koje utječu na upravljanje ljudskim resursima i rad osoblja.

Raspoloživost resursa: financijskih, materijalnih i radnih. Njihov višak, u pravilu, prati njihova neracionalna uporaba i smanjenje radne učinkovitosti. Međutim, nedostatak resursa može dovesti do sukoba. Dakle, prevelike uštede na kadrovima, nedostatak radne snage u odnosu na planirani obim posla dovode do loše kvalitete rada i povećanja nedostataka. Osim toga, rad u uvjetima stalnog prenaprezanja prati stres sa svim posljedičnim negativnim ekonomskim i socijalnim posljedicama za zaposlenika i organizaciju u cjelini.

2. Dinamičnost okoliša, stupanj njegove pokretljivosti kao odgovor na promjenjive uvjete. Tamo gdje dolazi do čestih promjena, kao što je visoka tehnologija, strategija<#"justify">Ciljevi upravljanja ljudskim potencijalima u fazama životnog ciklusa organizacije.

Za svaku fazu razvoja organizacije utvrđuju se specifični razvojni ciljevi zaposlenika koji odgovaraju tim fazama.

Tablica br. 3 Životni ciklus organizacije i ciljevi HRM-a

Faza razvoja organizacije Izazovi s kojima se organizacija susreće Upravljanje ljudskim resursima Formiranje organizacije Stabilizirati transakcije, generirati novčani tok, odrediti tržišni profil poduzeća U ovoj fazi najčešće se upravljanje ljudskim resursima ne izdvaja kao posebna funkcija. Zapošljavanje, prilagodba zaposlenika, utvrđivanje funkcionalnih odgovornosti i dr. provode sami vođe. Za funkciju upravljanja osobljem, kao i za cjelokupni sustav upravljanja poduzećem, glavni zadatak je stabilizirati djelatnost poduzeća. Intenzivni rast poduzeća kada struktura raste i potrebno je odlučiti o glavnom području U ovoj fazi upravljanje osobljem izdvaja se kao samostalna funkcija upravljanja. Glavni zadatak je osigurati rast tvrtke privlačenjem i obukom osoblja. Od posebne važnosti su zadaće osposobljavanja linijskih menadžera za osnovne alate redovnog upravljanja, unapređenje organizacijske strukture i razvoj osnovnih profesionalnih kompetencija zaposlenika. Održati stabilan rast, povećati učinkovitost poslovnih procesa, smanjiti troškove, poboljšati odgovor tvrtke na promjene na tržištu. Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima provode se u svim glavnim područjima. Glavni zadatak je povećati učinkovitost glavnih procesa poduzeća, stvoriti sustav za dugoročni i ciljani razvoj zaposlenika poduzeća - kadrovska rezerva poduzeća, ciljani razvoj zaposlenika. Unaprjeđuje se sustav motivacije i poduzimaju mjere za povećanje produktivnosti rada. Akcije usmjerene na mobilizaciju zaposlenika za postizanje strateških ciljeva organizacije su od velikog značaja. osposobljavanje top menadžmenta, a akcije usmjerene na poboljšanje kvalitete su od ogromnog značaja za inovativne aktivnosti zaposlenika poduzeća - novi, eksperimentalni oblici organiziranja interakcije između zaposlenika i odjela (krugovi kvalitete, interdisciplinarni timovi itd.), smanjenje neučinkovitog osoblja itd. .

U suvremenim uvjetima, kada se osoblje poduzeća pokazuje kao kritičan resurs, jedna od glavnih zadaća voditelja službi za upravljanje ljudskim resursima je sudjelovanje u formiranju strategije poduzeća temeljene na stanju ljudskih resursa.

U stvarnosti može biti teško razlikovati jednu fazu razvoja organizacije od druge. Ponekad se nekoliko faza može pojaviti istovremeno. Moguć je prijelaz s višeg stupnja na niži; na primjer, nakon stupnja smanjenja proizvodnje može ponovno započeti razdoblje brzog rasta organizacije.

Značajke aktivnosti organizacije u različitim fazama njezina formiranja i razvoja imaju izravan utjecaj na strategiju<#"justify">Popis korištene literature

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. Teorija životnih ciklusa organizacije I. Adizesa i ruska stvarnost // Socis. - 2006, br.10.

Akulov V.B., Rudakov M.N.: Udžbenik. - M., 2005

M; Lobanov A.A. Upravljanje ljudskim resursima. - M.: Delo, 1993.

Dyrin S.P. Teorija organizacije: Udžbenik. - Naberezhnye Chelny, Izdavačka kuća Instituta za menadžment, 2006.

5. Životni ciklus organizacije i upravljanje ljudskim resursima http://studme.org/

MINISTARSTVO OBRAZOVANJA I ZNANOSTI, MLADIH I ŠPORTA

AUTONOMNE REPUBLIKE KRIM

REPUBLIČKA VISOKOŠKOLSKA USTANOVA

KRIM INŽENJERSKO I PEDAGOŠKO SVEUČILIŠTE

EKONOMSKI FAKULTET

Odjel za ekonomiju i menadžment

predmet: “Upravljanje ljudskim resursima”

na temu: “Životni ciklus organizacije i HRM”

završio student 2. godine

redovno obrazovanje

specijalnost 6.030601

"Upravljanje"

Grupe M-13

Kucheryavaya A. A.

Simferopolj

Uvod

Čimbenici koji utječu na promjene u životnim ciklusima u organizaciji

Faze razvoja organizacije

Značajke razvoja osoblja ovisno o fazama životnog ciklusa

Utjecaj veličine organizacije na značajke upravljanja ljudskim resursima

Okruženje i značajke upravljanja ljudskim resursima

Ciljevi upravljanja ljudskim potencijalima u fazama životnog ciklusa organizacije

Zaključak

Popis korištene literature

Uvod

Organizacija je skupina ljudi koji djeluju zajedno kako bi postigli zajedničke ciljeve. Za uspješno postizanje ovih ciljeva, aktivnosti ljudi u grupi moraju biti koordinirane. Stoga se organizacija može promatrati kao skupina ljudi čije se aktivnosti svjesno koordiniraju radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva.

Upravljanje ljudskim resursima je pristup upravljanju osobljem poduzeća u kojem se zaposlenici promatraju kao najvrjedniji resurs u konkurentskoj borbi, koji se mora motivirati i razvijati za postizanje strateških ciljeva organizacije.

Glavni cilj upravljanja ljudskim resursima je osigurati organizaciji takve zaposlenike koji će omogućiti organizaciji da učinkovito ostvaruje svoje ciljeve. U suvremenim uvjetima, kada se osoblje poduzeća pokazuje kao kritičan resurs, jedna od glavnih zadaća voditelja službi za upravljanje ljudskim resursima je sudjelovanje u formiranju strategije poduzeća temeljene na stanju ljudskih resursa.

U procesu svog razvoja organizacija obično prolazi kroz četiri glavne faze: razvoj;

Čimbenici koji utječu na promjenu životnih ciklusa u organizaciji

Razmotrimo čimbenike koji utječu na prosječni životni vijek gospodarske organizacije (poduzeća). Prvi, koji smo već spomenuli, je veličina poduzeća. Dalje - industrija primjene, vrsta proizvoda, stupanj kombinacije, diverzifikacija, horizontalna i vertikalna integracija, tehnička razina, opće stanje nacionalnih i globalnih tržišnih uvjeta, uspješnost upravljanja (struktura, strategija<#"829261.files/image001.jpg">

Značajke razvoja osoblja ovisno o fazama životnog ciklusa

Nova filozofija oblikovanja kadrovske politike u Rusiji treba poći od činjenice da kadrovska politika treba integrirati u strategiju razvoj poduzeća, uzimajući u obzir ekonomske zakone ovog razvoja.

Značajke osoblja organizacije ovisno o tome iz faze životnog ciklusa i strategije razvoja osoblja dani su u tablici 1.

Napominjemo da ovisno o ovisno o fazi životnog ciklusa i vrsti kadrovske strategije organizacije jedan ili drugi smjer postaje vodeći ili najvažniji tip. aktivnosti djelatnika kadrovske službe. Preporučljivo je govoriti o sadržaju kadrovskih aktivnosti karakterističnih za otvoreni i zatvoreni tip kadrovskih strategija. . Moraju se uzeti u obzir tri razine planiranja : dugoročni (strateški), srednjoročni (taktički) i kratkoročni (operativni).

Tablica broj 2 Karakteristike kadrovskih karakteristika ovisno o tome od faza životnog ciklusa i strategije razvoj organizacije

Faza životnog ciklusa organizacije Vrsta strategije Kratak opis strategije Karakteristike značajki

Formiranje organizacije Poduzetnički - Nedovoljni resursi za zadovoljenje rastuće potražnje

Primaju se projekti s visokim stupnjem financijskog rizika.

Brzo provođenje hitnih mjera – kratkoročni planovi Radnici moraju biti proaktivni, komunikativni, inovatori,

Rostorganizacije Strategija dinamičan rast ili ograničeni rast - Stvaranje temelja za održivi razvoj organizacije.

Smanjenje rizika.

Definiranje misije i politike poduzeća razvoj poduzeća Organizacijsko – fiks

osoblje

Strategija likvidacije recesije - Prodaja imovine.

Otklanjanje mogućih gubitaka.

Pad profita - Smanjenje broja zaposlenih.

Usko usmjereni radnici.

Osoblje spreman za rad kratko

Utjecaj veličine organizacije na značajke upravljanja ljudskim resursima

Veličina organizacije ima značajan utjecaj na specifičnosti rada s kadrovima u poduzećima i organizacijama.

Stoga je općenito prihvaćeno da su velike organizacije stabilnije. Vjerojatnije je da će preživjeti u kriznim vremenima. Za one koji rade u velikim organizacijama, postoje velike mogućnosti sudjelovanja u raznim projektima i kretanja unutar organizacije kako horizontalno (s jedne pozicije na drugu), tako i vertikalno, na ljestvici karijere. Osim toga, velike organizacije u pravilu imaju moćnu funkciju upravljanja osobljem. Njegovi zaposlenici imaju priliku specijalizirati se za različita područja upravljanja osobljem, poput selekcije osoblja , obuka zaposlenika tvrtke, planiranje njihovog razvoja u karijeri, organiziranje sustava nagrađivanja. Sposobnost koncentriranja na određena područja rada omogućuje vam povećanje njegove učinkovitosti.

Mala poduzeća često nemaju priliku održavati vlastiti odjel za osoblje. Razvoj i provedbu kadrovskih odluka obično provode prve osobe u organizaciji, primjerice njezin vlasnik. U ovom slučaju, pozitivna stvar je da osoba koja određuje strategiju razvoj organizacije, a ujedno donosi strateške kadrovske odluke koje osiguravaju provedbu strategije razvoja organizacije. Dobro je ako vlasnik ima dovoljno znanja u području upravljanja osobljem i prirodnu intuiciju u tim stvarima. Ako oba nedostaju, mogu se pojaviti ozbiljni problemi i pogrešne procjene u kadrovskom radu. Štoviše, u malim je poduzećima njihov negativan utjecaj na rezultate rada još očitiji nego u velikim organizacijama. Na primjer, u malim poduzećima, zbog specifičnosti kadrovskog posla , koji se očituje u bliskoj interakciji i međusobnoj zamjenjivosti zaposlenika, nameće posebne zahtjeve za odabir osoblja . Osim zahtjeva za stručnim kvalitetama zaposlenika, iznimno je važno da novi zaposlenici budu u skladu s duhom i kulturom organizacije te da budu prihvaćeni od ostalih članova. Uostalom, u malim organizacijama svaki je zaposlenik vidljiv drugima. Osim toga, svaki zaposlenik neformalno sudjeluje u ocjeni radnog doprinosa drugih i u kojoj mjeri nagrada odgovara postignutim rezultatima.

Raspoloživost resursa: financijskih, materijalnih i radnih. Njihov višak, u pravilu, prati njihova neracionalna uporaba i smanjenje radne učinkovitosti. Međutim, nedostatak resursa može dovesti do sukoba. Dakle, prevelike uštede na kadrovima, nedostatak radne snage u odnosu na planirani obim posla dovode do loše kvalitete rada i povećanja nedostataka. Osim toga, rad u uvjetima stalnog prenaprezanja prati stres sa svim posljedičnim negativnim ekonomskim i socijalnim posljedicama za zaposlenika i organizaciju u cjelini.

2. Dinamičnost okoliša, stupanj njegove pokretljivosti kao odgovor na promjenjive uvjete. Tamo gdje dolazi do čestih promjena, kao što je visoka tehnologija, strategija izbor, procjena, obuka i poticaji osoblja treba graditi na način da stimulira visoku mobilnost radne snage radnika i pomoći im u prilagodbi stalnim promjenama proizvodnih i poslovnih uvjeta.

Stupanj složenosti obavljanja poslovnih aktivnosti ovisno o razini konkurencije u djelatnosti i na regionalnom tržištu proizvoda i usluga. Okruženje se smatra prilično složenim ako na tržištu postoji nekoliko jakih konkurenata između kojih se vodi oštra borba za preraspodjelu tržišta. Pojavljuju se novi konkurenti s agresivnom politikom Na tržištu. Osobitosti rada organizacije u tako teškim uvjetima ostavljaju izravan pečat na donošenje kadrovskih odluka. Kadrovske službe primorane su voditi računa o stanju u ovom segmentu tržišta rada, pratiti kretanje visine plaća kako bi spriječile odlazak radnika konkurenciji. Ankete o plaćama naširoko se koriste u te svrhe. Interes HR menadžera njima se značajno povećava. Službe za upravljanje ljudskim resursima stranih tvrtki koje posluju u Rusiji stalno koriste preglede plaća za donošenje kadrovskih odluka.

Ciljevi upravljanja ljudskim potencijalima u fazama životnog ciklusa organizacije.

Za svaku fazu razvoja organizacije utvrđuju se specifični razvojni ciljevi zaposlenika koji odgovaraju tim fazama.

Tablica br. 3 Životni ciklus organizacije i ciljevi HRM-a

U suvremenim uvjetima, kada se osoblje poduzeća pokazuje kao kritičan resurs, jedna od glavnih zadaća voditelja službi za upravljanje ljudskim resursima je sudjelovanje u formiranju strategije poduzeća temeljene na stanju ljudskih resursa.

U stvarnosti može biti teško razlikovati jednu fazu razvoja organizacije od druge. Ponekad se nekoliko faza može pojaviti istovremeno. Moguć je prijelaz s više faze na nižu; na primjer, nakon faze smanjenja proizvodnje može ponovno započeti razdoblje brzog rasta organizacije.

Značajke aktivnosti organizacije u različitim fazama njezina formiranja i razvoja imaju izravan utjecaj na strategiju organizaciju, a samim tim i izbor odgovarajuće strategije upravljanja ljudskim resursima.

Popis korištene literature

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. Teorija životnih ciklusa organizacije I. Adizesa i ruska stvarnost // Socis. - 2006, br.10.

Akulov V.B., Rudakov M.N.: Udžbenik. - M., 2005

M; Lobanov A.A. Upravljanje ljudskim resursima. - M.: Delo, 1993.

Dyrin S.P. Teorija organizacije: Udžbenik. - Naberezhnye Chelny, Izdavačka kuća Instituta za menadžment, 2006.

Proces formiranja kadrovske strategije sastoji se od nekoliko faza (faza). Najčešće se ne provodi u “čistom” obliku, već je obilježeno mnogim odstupanjima, osobito ako se provodi prema resursnom modelu.

Riža. 3.5. Faze formiranja kadrovske strategije

Na prva razina provedeno situacijska analiza , koji ima dva glavna cilja: 1) određivanje ljudskih resursa koje poduzeće ima ( analiza poduzeća); 2) utvrđivanje svojih šansi i rizika u odnosu na osoblje u usporedbi s konkurentima ( analiza okoliša). Središnje pitanje na koje treba odgovoriti kao rezultat situacijske analize je: „Koju poziciju poduzeće trenutno zauzima s raspoloživim ljudskim resursima?

Analiza poduzeća, čiji bi rezultat trebala biti realizacija prvog cilja početne faze izrade kadrovske strategije, u biti je analiza kadrova koji su u njoj zaposleni. Usmjereno je na proučavanje “ljudskih resursa poduzeća sa stajališta njihove dostupnosti u organizaciji i njihove prikladnosti za provedbu strateških odluka.” Alat za takvo istraživanje može biti razvoj “portfelja ljudskih resursa”: zaposlenici poduzeća podijeljeni su u četiri kategorije, za svaku od njih je dodijeljen odgovarajući kvadrat matrice (slika 3.6).

Riža. 3.6. "Portfelj ljudskih resursa"

DO "Do zvijezda" smatraju se najvrjednijom imovinom ljudskog kapitala poduzeća - prvo, jer je razina produktivnosti njihova rada već danas visoka, a drugo, jer također pokazuju potencijal u svom daljnjem razvoju. Sposobnosti i mogućnosti "Rutinščikov" u postizanju značajnih (maksimalnih) rezultata ograničeni su određenim granicama, koje se moraju uzeti u obzir pri postavljanju ciljeva i formuliranju zadataka te, sukladno tome, u organizacijskim očekivanjima od zaposlenika. "Problematični zaposlenici" Mogu biti i menadžeri i obični zaposlenici. Njihova razlika od ostalih kategorija osoblja je apsolutna evidentirana nedostatnost rezultata rada i istovremeno ograničen potencijal osobnog razvoja. Pri provođenju strategije u organizaciji takvi zaposlenici predstavljaju opasnost. Upitnici su skupina radnika koje spaja, s jedne strane, visok potencijalni učinak na poslu, as druge strane, postignuća koja pokazuju, a koja se kvalificiraju kao „ispod postojećih sposobnosti“. Rad s takvim osobljem mora uključivati ​​dubinsku situacijsku analizu zadatka i promišljenu motivaciju kako bi im se omogućilo da pokažu svoje sposobnosti za postizanje organizacijskih ciljeva.

Raspodjela zaposlenika po kategorijama i analiza kvantitativnih pokazatelja dobivenih udjela pokazuju mogućnosti razvoja i poboljšanja učinka osoblja. Podjelu zaposlenika po kategorijama učinka potrebno je provesti i analizirati u svakoj od formiranih skupina.

Primjer

Portfolio metoda

Portfolio metoda za ocjenu rukovodećeg osoblja uvela je američka tvrtka General Electric Company (GE). Glavni cilj bio je utvrditi u kojoj su mjeri menadžeri, implementirajući svoje menadžersko ponašanje, spremni implementirati kadrovsku strategiju orijentiranu na resurse. Komponente procjene bile su takve organizacijske vrijednosti kao što su uključenost (uključenost) zaposlenika; izravna, osobna komunikacija, slična kontaktima u malim poduzećima; tzv. upravljanje bez granica, odnosno komunikacija i suradnja, bez obzira na razine hijerarhije ili granice područja djelovanja. Ovaj cilj određen je zbog trenutne situacije u poduzeću koju je karakterizirala činjenica da „... neki menadžeri nisu htjeli ili nisu bili u stanju odmaknuti se od navika autokratskog vođenja i uloge „velikih kitova“ i prigrliti vrijednosti koje su pokušavali razviti u tvrtki.”

Kao rezultat rada identificirana su četiri tipa menadžera koji su podređeni drugim menadžerima, ovisno o tome doprinose li ili otežavaju implementaciju organizacijskih vrijednosti. DO prva vrsta razvrstani su menadžeri koji svoje zaposlenike uključuju u donošenje odluka i dijele vrijednosti tvrtke. Ovaj tip ponašanja je progresivan: upravljački tim koji ga koristi predstavlja bit organizacijskog top menadžmenta dugoročno. Druga vrsta menadžeri ne prihvaćaju sugestije podređenih i ne dijele vrijednosti tvrtke, stoga ne ostaju u tvrtki. Menadžeri treći tip, s jedne strane općenito dijele vrijednosti tvrtke, iako ne uvijek, as druge strane ponekad ne prihvaćaju sugestije zaposlenika. Ova kategorija menadžera "ima priliku za napredak". Menadžeri povezani s četvrta vrsta, karakteriziraju dobri kratkoročni rezultati u radu i nema im se što zamjeriti. Međutim, postignuća postižu svojim autoritarnim ponašanjem koje je u suprotnosti s vrijednostima tvrtke i može umanjiti spremnost zaposlenika na dugotrajan produktivan rad. “Posljednji test potkrepljenja riječi djelima u tvrtki bila je odluka o eliminaciji menadžera četvrte vrste. Ova prekretnica bila je nužna: jedini mogući način da zaposlenici General Electric Company budu odgovorni za svoje riječi, a osim održavanja tradicionalnih autoritarnih odnosa i funkcionalnog rasporeda, bio bi naučiti aktivno surađivati ​​jedni s drugima."

Objekt analiza okoliša su, prije svega, konkurenti - u ovom slučaju oni ljudski resursi s kojima su trenutno iu budućnosti opskrbljeni. Odgovornost stručnjaka uključenih u marketing osoblja je usporediti privlačnost poslova za zaposlenike koji su već zaposleni u organizaciji (interno tržište rada) i kandidate koji namjeravaju preuzeti odgovarajuću poziciju u bilo kojem poduzeću (eksterno tržište rada). ovaj rad je formiranje profila atraktivnosti radnog mjesta. Uz njegovu pomoć utvrđuje se koji su privlačni čimbenici pri odabiru poslodavca važni za kandidate i koje su šanse i rizici identificirani u pogledu osiguravanja ljudskih resursa organizaciji u budućnosti. Provođenje naknadne interne (usporedba tvrdnji kandidata sa sposobnostima poduzeća) i kongruentne (usporedba prilika za zadovoljenje potreba kandidata s ponudama konkurenata) analize omogućuje izradu akcijskog plana i osiguranje učinkovitog pozicioniranja poduzeća na tržištu rada.

Analize poduzeća i okruženja zajedno daju informacije o slabostima i snagama (proizvodna područja, poduzeće u cjelini), šansama i rizicima u kadrovskom području koji se očekuju u budućnosti (slika 3.7). Budući da je situacijska analiza polazište za donošenje daljnjih upravljačkih odluka, onda je, prema mišljenju stručnjaka, treba provesti što pažljivije i uz sve potrebne troškove.

Riža. 3.7. Profil šansi i rizika u području kadrova

Na druga faza provedeno postaviti ciljeve . Prije svega, ispituju se zahtjevi koje kadrovska strategija postavlja na razvoj ljudskih resursa u njihovom kvalitativnom i kvantitativnom smislu. Prema riječima stručnjaka, prilikom izvođenja ove studije, razvijači strategije moraju utvrditi koji su ljudski resursi potrebni u sadašnjem trenutku iu predviđenoj budućnosti kako bi se osigurala željena sposobnost prilagodbe u odnosu na poslovnu strategiju poduzeća; provedba koje poslovne strategije je moguća s raspoloživim kadrovskim resursima.

U skladu s cjelokupnom strategijom poduzeća, važno je odrediti ciljeve u području rada s osobljem:

– osigurati potrebne ljudske resurse za provedbu strategije poduzeća;

– osigurati njihov daljnji razvoj kako bi se omogućila provedba drugih (u odnosu na sadašnju) strategija poduzeća itd.

Pri određivanju ciljeva strategije ljudskih resursa treba uzeti u obzir mogućnost njihovog ostvarenja, na temelju rezultata situacijske analize. Ciljevi su ostvarivi ako se potrebni ljudski resursi zaista mogu osigurati poduzeću u planiranom roku iu potrebnoj količini.

Treća faza razvoj kadrovske strategije – potreba za razvojem . Glavni cilj ove faze je analiza odstupanja, tijekom koje se utvrđuje razlika između potrebnog kadrovskog potencijala i njegovog stvarnog stanja. Na temelju pokazatelja odstupanja izračunava se potreba za razvojem osoblja i utvrđuje tzv. “područje djelovanja” kadrovske strategije određeno poslovnom strategijom organizacije.

Ovisno o kombinaciji unutarnjih i vanjskih čimbenika, ciljnih skupina i organizacijskih jedinica poduzeća bit će odlučujući različiti elementi kadrovske strategije. Prikazane su različite postavke središnjih točaka kadrovske strategije (usklađene s poslovnom strategijom). na sl. 3.8.

Slika 3.8. Središnje ciljne pozicije u kadrovskoj strategiji

Na kratak rok "nišne strategije" stjecanje know-how-a provodi se eksternim zapošljavanjem osoblja, kratkoročnim planiranjem i malim internim aktivnostima u smislu razvoja osoblja koje zauzima središnje mjesto u kadrovskoj strategiji. Unutarnji razvoj osoblja u uvjetima visokokvalitetnih kratkoročnih zahtjeva nema mnogo smisla.

Kada ga gradi poduzeće stabilni odnosi proizvoda i tržišta Naprotiv, dominantne orijentacije kadrovske strategije su sljedeće:

– intenzivan razvoj kadrova kako bi se osigurale potrebne kompetencije za dugoročno zadovoljenje potreba kupaca;

– dugoročno planiranje osoblja kako bi se osiguralo da će poduzeće u budućnosti imati na raspolaganju potrebne ljudske resurse;

– intenzivna interna pomoć kadrovima kako bi se jednom stvoreni kadrovski potencijal dugoročno optimalno iskoristio.

Na četvrta faza izrađuje se kadrovska strategija, provodi se planiranje događaja. Ovdje su navedene sve ciljne pozicije identificirane u prethodnim fazama i postavljeni prioriteti. Područja aktivnosti („polje aktivnosti“) su rangirana kako bi se zadaci organizirali prema vremenu kada su dovršeni. Za provedbu ovog posla potreban je točan raspored koji sadrži vremenski horizont za provedbu planiranih aktivnosti (takav plan treba omogućiti odgovor na pitanje: „što i u koje vrijeme treba učiniti?“).

U sklopu planiranja događanja formiraju se preduvjeti za njihovu provedbu i identificiraju konkretni izvođači. Osim toga, izrada plana mora biti popraćena odgovarajućim opravdanjem financijskih i ljudskih resursa.

Planiranje događaja može se nadopuniti strateška matrica ljudskih resursa(Tablica 3.10.) koja daje pregled pravaca kadrovske strategije prema zadacima i fazama dugoročnog razvoja.

Tablica 3.10

Povezane informacije.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru

Uvod

Organizacija je skupina ljudi koji djeluju zajedno kako bi postigli zajedničke ciljeve. Za uspješno postizanje ovih ciljeva, aktivnosti ljudi u grupi moraju biti koordinirane. Stoga se organizacija može promatrati kao skupina ljudi čije se aktivnosti svjesno koordiniraju radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva.

Upravljanje ljudskim resursima je pristup upravljanju osobljem poduzeća u kojem se zaposlenici promatraju kao najvrjedniji resurs u konkurentskoj borbi, koji se mora motivirati i razvijati za postizanje strateških ciljeva organizacije.

Glavni cilj upravljanja ljudskim resursima je osigurati organizaciji takve zaposlenike koji će omogućiti organizaciji da učinkovito ostvaruje svoje ciljeve. U suvremenim uvjetima, kada se osoblje poduzeća pokazuje kao kritičan resurs, jedna od glavnih zadaća voditelja službi za upravljanje ljudskim resursima je sudjelovanje u formiranju strategije poduzeća temeljene na stanju ljudskih resursa.

U procesu svog razvoja organizacija obično prolazi kroz četiri glavne faze:

1. Postajanje;

3. Zrelost;

4. Smanjenje i reorganizacija proizvodnje ili ukidanje djelatnosti.

1. Čimbenici koji utječu na promjenu životnih ciklusa u organizaciji

Razmotrimo čimbenike koji utječu na prosječni životni vijek gospodarske organizacije (poduzeća). Prvi, koji smo već spomenuli, je veličina poduzeća. Sljedeće - industrija primjene, vrsta proizvoda, stupanj kombinacije, diversifikacija, horizontalna i vertikalna integracija, tehnička razina, opće stanje nacionalnih i globalnih tržišnih uvjeta, uspješnost upravljanja (struktura, strategija, imidž, korporativna ideologija, korporativna kultura, troškovi razina itd.) i mnogi drugi.

Mora se reći da u životnom ciklusu poduzeća vrlo važno mjesto pripada četvrtoj (posljednjoj) fazi. Pojavljujuća "vilica" ili daje tvrtki priliku za razvoj u budućnosti, ili dovodi do smrti ekonomske organizacije.

Postoji širok izbor mogućnosti za organizacijski razvoj. To su spajanja i preuzimanja poduzeća, stvaranje financijsko-monopolskih i financijsko-industrijskih grupa. Kao rezultat toga, pojavljuje se nova struktura unutar tvrtke, drugačija od prethodne. To može biti ili viša hijerarhija (povećava se broj “etaža” upravljanja i, sukladno tome, troškovi koordinacije) ili ravnija (stvaranje financijskih i industrijskih grupa, prijelaz na mrežne strukture itd.).

Ne treba misliti da je faza odumiranja organizacije nepovratna. Gore su autori vrlo pažljivo formulirali putanju tvrtki koje se nađu u ovoj situaciji. To prvenstveno zbog činjenice da u ovoj fazi postoji organizacijska tehnika (organizacijska tehnologija) koja poduzeće spašava od bankrota i smrti. Vjerojatno je i to prijelaz u drugu kvalitetu, ali ne popraćen povećanjem veličine poduzeća i njegovog poslovanja (ova teza je vrlo važna kada se uzme u obzir životni ciklus poduzeća u njegovoj četvrtoj fazi koja se povezuje s bilo pozitivan razvoj poduzeća ili negativan).

Riječ je o restrukturiranju poduzeća koja su se našla u kriznom stanju. Kao rezultat snažnog i ciljanog djelovanja poduzeća mogu preživjeti krizu i ostati kao pravi gospodarski subjekti, ali to se postiže uz veliku cijenu (smanjenje veličine poslovanja poduzeća, bolno strukturno restrukturiranje, smanjenje broja zaposlenih, štednja na troškovima upravljanja). , a moguć je i djelomični gubitak neovisnosti i suverenosti itd.). Ako restrukturiranje ne uspije, onda ništa ne može spasiti tvrtku. Prestaje postojati, barem kao neovisni sudionik na tržištu.

2. Faze razvoja organizacije

U fazi formiranja organizacije obuka osoblja u većini slučajeva nema tako odlučujući značaj kao u kasnijim fazama razvoja organizacije, pogotovo ako su vrijeme i sredstva ograničeni. Administratori ovdje stavljaju glavni naglasak na privlačenje već formiranih i obučenih stručnjaka, kao i na formiranje tima talentiranih menadžera i organizatora proizvodnje. To često zahtijeva određivanje plaća na razini ne nižoj, a ponekad i znatno višoj, nego što je trenutno slučaj na tržištu rada.

U fazi rasta organizacije javljaju se novi kadrovski problemi, posebice zadatak održavanja jednakosti plaća na internom tržištu rada, održavanja optimalnih omjera plaća između rukovoditelja i podređenih, između onih koji već rade u organizaciji i novih zaposlenika. Odluke donesene u tom razdoblju imaju temeljni utjecaj na sudbinu organizacije i njezin daljnji razvoj. U ovoj fazi razvoja organizacije u pravilu ozbiljno ulažu financijska sredstva u razvoj proizvodnje, uključujući ljudske resurse, njihovu obuku i razvoj, kako bi osigurale značajne prednosti u odnosu na konkurente. S tim u vezi, javlja se problem procjene učinkovitosti i roka povrata ovih ulaganja.

U fazi zrelosti već su uspostavljeni mnogi pristupi rješavanju kadrovskih problema i organizacijske kulture. Ovo organizaciji osigurava stabilan, učinkovit rad. Istovremeno, upravo u ovoj fazi postoji ozbiljna opasnost od stagnacije u razvoju organizacije i slabljenja radne motivacije. Ako se organizacija ne pridržava koncepta kontinuirane obnove i razvoja, može se suočiti s ozbiljnim ekonomskim i društvenim problemima u budućnosti.

Stadij smanjenja proizvodnje i reorganizacije (kriza) u pravilu je popraćen ozbiljnim pogoršanjem problema rada, čije rješavanje zahtijeva posebne napore i ciljane akcije kadrovskih radnika.

Specifičnosti kadrovskih odluka donesenih tijekom određenih razdoblja postojanja organizacije prikazane su u tablici. 1.

Tablica 1. Životni ciklus organizacije i upravljanje ljudskim resursima

3. Značajke razvoja osoblja ovisno o fazama životnog ciklusa

Nova filozofija oblikovanja kadrovske politike u Rusiji trebala bi se temeljiti na činjenici da kadrovska politika mora biti integrirana u strategiju razvoja poduzeća, uzimajući u obzir ekonomske zakonitosti tog razvoja.

Značajke osoblja organizacije ovisno o fazi životnog ciklusa i strategiji razvoja osoblja prikazane su u tablici 2.

Treba napomenuti da, ovisno o fazi životnog ciklusa i vrsti kadrovske strategije organizacije, jedan ili drugi smjer postaje vodeća ili najvažnija aktivnost zaposlenika kadrovskih službi. Preporučljivo je govoriti o sadržaju kadrovskih aktivnosti karakterističnih za otvoreni i zatvoreni tip kadrovskih strategija. U ovom slučaju potrebno je voditi računa o tri razine planiranja: dugoročnom (strateškom), srednjoročnom (taktičkom) i kratkoročnom (operativnom).

Tablica 2. Obilježja karakteristika osoblja ovisno o fazama životnog ciklusa i strategije razvoja organizacije.

4. Utjecaj veličine organizacije na značajke upravljanja ljudskim resursima

Veličina organizacije ima značajan utjecaj na specifičnosti rada s kadrovima u poduzećima i organizacijama.

Stoga je općenito prihvaćeno da su velike organizacije stabilnije. Vjerojatnije je da će preživjeti u kriznim vremenima. Za one koji rade u velikim organizacijama, postoje velike mogućnosti sudjelovanja u raznim projektima i kretanja unutar organizacije kako horizontalno (s jedne pozicije na drugu), tako i vertikalno, na ljestvici karijere. Osim toga, velike organizacije u pravilu imaju moćnu funkciju upravljanja osobljem. Njegovi zaposlenici imaju priliku specijalizirati se u različitim područjima upravljanja osobljem, na primjer, odabir osoblja, obuka zaposlenika tvrtke, planiranje njihovog razvoja karijere i organiziranje sustava nagrađivanja. Sposobnost koncentriranja na određena područja rada omogućuje vam povećanje njegove učinkovitosti.

Mala poduzeća često nemaju priliku održavati vlastiti odjel za osoblje. Razvoj i provedbu kadrovskih odluka obično provode prve osobe u organizaciji, primjerice njezin vlasnik. Istovremeno, pozitivno je to što osoba koja određuje strategiju razvoja organizacije istovremeno donosi i strateške kadrovske odluke koje osiguravaju provedbu strategije razvoja organizacije. Dobro je ako vlasnik ima dovoljno znanja u području upravljanja osobljem i prirodnu intuiciju u tim stvarima. Ako oba nedostaju, mogu se pojaviti ozbiljni problemi i pogrešne procjene u kadrovskom radu. Štoviše, u malim je poduzećima njihov negativan utjecaj na rezultate rada još očitiji nego u velikim organizacijama. Na primjer, u malim poduzećima, zbog specifičnosti kadrovskog rada, koji se očituje u bliskoj interakciji i međusobnoj zamjenjivosti zaposlenika, postavljaju se posebni zahtjevi za odabir osoblja. Osim zahtjeva za stručnim kvalitetama zaposlenika, iznimno je važno da novi zaposlenici budu u skladu s duhom i kulturom organizacije te da budu prihvaćeni od ostalih članova. Uostalom, u malim organizacijama svaki je zaposlenik vidljiv drugima. Osim toga, svaki zaposlenik neformalno sudjeluje u ocjeni radnog doprinosa drugih i u kojoj mjeri nagrada odgovara postignutim rezultatima.

5. Okruženje i značajke upravljanja ljudskim resursima

konkurentno osoblje Economic

Postoje različiti pokazatelji koji karakteriziraju okruženje u kojem organizacija obavlja svoje poslovne aktivnosti. U ovom slučaju fokusirat ćemo se na tri najvažnije karakteristike okoliša koje utječu na upravljanje ljudskim resursima i rad osoblja.

1. Raspoloživost resursa: financijskih, materijalnih i radnih. Njihov višak, u pravilu, prati njihova neracionalna uporaba i smanjenje radne učinkovitosti. Međutim, nedostatak resursa može dovesti do sukoba. Dakle, prevelike uštede na kadrovima, nedostatak radne snage u odnosu na planirani obim posla dovode do loše kvalitete rada i povećanja nedostataka. Osim toga, rad u uvjetima stalnog prenaprezanja prati stres sa svim posljedičnim negativnim ekonomskim i socijalnim posljedicama za zaposlenika i organizaciju u cjelini.

2. Dinamičnost okoliša, stupanj njegove pokretljivosti kao odgovor na promjenjive uvjete. Tamo gdje se događaju česte promjene, primjerice, u području visoke tehnologije, strategija odabira, ocjenjivanja, osposobljavanja i motiviranja osoblja treba biti strukturirana na način da potiče visoku radnu mobilnost radnika i pomaže im u prilagodbi stalnim promjenama u proizvodnji. i uvjetima poslovanja.

3. Stupanj složenosti obavljanja poslovnih aktivnosti, ovisno o razini konkurencije u djelatnosti i na regionalnom tržištu proizvoda i usluga. Okruženje se smatra prilično složenim ako na tržištu postoji nekoliko jakih konkurenata između kojih se vodi oštra borba za preraspodjelu tržišta. Pojavljuju se novi konkurenti koji vode agresivnu politiku na tržištu. Osobitosti rada organizacije u tako teškim uvjetima ostavljaju izravan pečat na donošenje kadrovskih odluka. Kadrovske službe primorane su voditi računa o stanju u ovom segmentu tržišta rada, pratiti kretanje visine plaća kako bi spriječile odlazak radnika konkurenciji. Ankete o plaćama naširoko se koriste u te svrhe. Zanimanje HR menadžera za njih značajno raste. Službe za upravljanje ljudskim resursima stranih tvrtki koje posluju u Rusiji stalno koriste preglede plaća za donošenje kadrovskih odluka.

6. Ciljevi upravljanja ljudskim potencijalima u fazama životnog ciklusa organizacije

Za svaku fazu razvoja organizacije utvrđuju se specifični razvojni ciljevi zaposlenika koji odgovaraju tim fazama.

Tablica 3. Životni ciklus organizacije i ciljevi HRM-a

Zaključak

U suvremenim uvjetima, kada se osoblje poduzeća pokazuje kao kritičan resurs, jedna od glavnih zadaća voditelja službi za upravljanje ljudskim resursima je sudjelovanje u formiranju strategije poduzeća temeljene na stanju ljudskih resursa.

U stvarnosti može biti teško razlikovati jednu fazu razvoja organizacije od druge. Ponekad se nekoliko faza može pojaviti istovremeno. Moguć je prijelaz s više faze na nižu; na primjer, nakon faze smanjenja proizvodnje može ponovno započeti razdoblje brzog rasta organizacije.

Značajke aktivnosti organizacije u različitim fazama njezina formiranja i razvoja imaju izravan utjecaj na strategiju organizacije, a time i na izbor odgovarajuće strategije upravljanja ljudskim resursima.

Popis korištene literature

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. Teorija životnih ciklusa organizacije I. Adizesa i ruska stvarnost // Socis. - 2006, br.10.

2. Akulov V.B., Rudakov M.N. Teorija organizacije: Udžbenik. - M., 2005.

3M; Lobanov A.A. Upravljanje ljudskim resursima. - M.: Delo, 1993.

4. Dyrin S.P. Teorija organizacije: Udžbenik. - Naberezhnye Chelny, Izdavačka kuća Instituta za menadžment, 2006.

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Glavni čimbenici koji utječu na promjenu životnih ciklusa u organizaciji. Faze razvoja organizacije. Značajke razvoja osoblja ovisno o fazama životnog ciklusa. Utjecaj veličine organizacije na karakteristike upravljanja ljudskim resursima.

sažetak, dodan 19.12.2014


Promjena koncepta upravljanja ljudskim resursima. Kadrovska struktura organizacije. Kadrovski potencijal. Problemi upravljanja ljudskim resursima. Kvaliteta ljudskih resursa. Model kadrovske politike. Služba za upravljanje ljudskim resursima.

test, dodan 19.12.2008


Osiguravanje učinkovitosti rada upravljanja ljudskim resursima. Formiranje i razvoj radnih resursa. Poboljšanje kvalitete radnog života osoblja. Suvremeni pristup upravljanju ljudskim resursima u tvornici automobila KAMAZ.

kolegij, dodan 03.12.2008


Koncepti upravljanja ljudskim resursima. Osobni resursi i potencijal za njihov razvoj. Resursi malih grupa i tima organizacije. Čimbenici koji utječu na ljude u organizaciji. Usmjerenost upravljanja ljudskim potencijalima na potrebe organizacije.

kolegij, dodan 03.10.2013


Temeljna načela za razvoj strategije upravljanja ljudskim resursima u organizaciji. Razlika između upravljanja ljudskim resursima i upravljanja osobljem. Analiza strateškog upravljanja u Ecocourier Int. Razine izraženosti menadžerske kompetencije.

diplomski rad, dodan 27.10.2015


Osnovni pristupi definiranju pojmova “upravljanje osobljem” i “upravljanje ljudskim resursima”. Čovjek kao objekt kontrole. Antropološka kriza u suvremenom sustavu upravljanja. Usporedna analiza glavnih alata upravljanja.

diplomski rad, dodan 22.05.2013


Bit i karakteristike ljudskih resursa. Koncept upravljanja ljudskim resursima u organizaciji. Evolucija, trenutno stanje, značajke i načini poboljšanja mehanizma upravljanja ljudskim resursima u Ruskoj Federaciji.

diplomski rad, dodan 06.09.2010


Razvoj strategije i taktike upravljanja ljudskim resursima u OJSC KamPRZ. Kadrovska revizija poduzeća. Interna obuka u strategiji razvoja osoblja. Unapređenje upravljanja ljudskim resursima pomoću kadrovske psihodijagnostike.

diplomski rad, dodan 15.05.2008


Upravljanje osobljem u suvremenim uvjetima. Funkcije, subjekti i metode upravljanja osobljem. Napredovanje i razvoj profesionalnih vještina. Upravljanje ljudskim resursima. Metode i kriteriji za regrutiranje i odabir osoblja u organizaciji.

diplomski rad, dodan 27.02.2012


Procjena sustava upravljanja ljudskim resursima na primjeru Avtobus doo, metodologija i ciljevi njegovog formiranja, sadržaj i značaj. Prekvalifikacija kadrova i upravljanje karijerom kadrova kao glavni elementi sustava upravljanja ljudskim resursima.