Hauptziele und Arten der Personalbeurteilung. Beurteilung der Leistung des Personals der Organisation. Einflussfaktoren auf die Personalbewertung

Also kurz dazu Aufgaben der Personalbeurteilung in der Organisation:

• Beschaffung von Informationen für Managemententscheidungen;
• Mitarbeiter motivieren und „in guter Form halten“;
• Planung und Entwicklung von Schulungsprogrammen;
• Kostenreduzierung oder Kostenrechtfertigung.

Kriterien für die Personalbewertung

Basierend auf den Zielen können wir die wichtigsten qualitativen Kriterien für die Beurteilung des Personals im Unternehmen formulieren:

• sich auf das Erreichen der Strategie und Ziele des Unternehmens konzentrieren;
• Einhaltung der Unternehmenskultur;
• Transparenz der Abläufe und Klarheit der Ergebnisse für Verbraucher (Manager, Mitarbeiter).

Wenn wir über die Kriterien sprechen, nach denen Personal bewertet wird, dann ist es üblich, diese in einen kompetenzbasierten Ansatz (und verschiedene Arten der Zertifizierung basierend auf der Leistung) zu unterteilen. Und dies korreliert mit den Arten der Bewertung.

Arten der Personalbeurteilung

Es gibt zwei Hauptarten der Personalbeurteilung:

• Leistungsbeurteilung für einen bestimmten Zeitraum;
• Einschätzung persönlicher und beruflicher Qualitäten – ein kompetenzbasierter Ansatz.

Es ist wichtig (und das gilt für beide Arten), dass regelmäßig Bewertungen durchgeführt werden.

Bewertung der Personalleistung

Eine Beurteilung der Ergebnisse der Personalarbeit ist ohne ein gut funktionierendes Planungssystem im Unternehmen nicht möglich. Wenn die Ziele von Abteilungen und Mitarbeitern verknüpft und digitalisiert werden. Wenn es klare Verantwortungsgrenzen gibt. Es sollte auch ein System zur Aufzeichnung der Leistungsergebnisse vorhanden sein.

Die beste Option wäre die ImplementierungKPI oder ähnliches. Einige Unternehmen führen ein zusätzliches oder doppeltes System zur Bereitstellung von Feedback ein. Zum Beispiel Gamifizierung.

Beurteilung der persönlichen Qualitäten und Fähigkeiten des Personals

Die Beurteilung persönlicher und beruflicher Qualitäten erfolgt mit unterschiedlichen Methoden. Und dazu etwas später mehr. Das Wichtigste bei der Personalbeurteilung ist jedoch das Vorhandensein klarer und transparenter Kriterien – Kompetenzen.

Nach Festlegung der Bewertungskriterien erfolgt die Auswahl der Personalbewertungsmethoden. In der modernen Welt sind beispielsweise IT-Mitarbeiter besonders gefragt, daher wird besonderes Augenmerk auf deren Beurteilung und Auswahl gelegt. Gleichzeitig haben IT-Mitarbeiter unterschiedliche Rollen im Unternehmen und unterliegen je nach Rolle, Funktionsbereich und Unternehmenskultur der Organisation bestimmten Anforderungen, die in Form von Bewertungskriterien oder Kompetenzen formuliert werden können. Nach der Erstellung der Kriterien können Sie mit den Bewertungsmethoden fortfahren, da jede Methode ihren eigenen Anwendungsbereich hat, also für die Bewertung in bestimmten Situationen gedacht ist. Lesen Sie mehr darüber, was und wie eine Beurteilung durch IT-Spezialisten empfohlen wird.

Methoden zur Personalbeurteilung

Unser Unternehmen bewertet Personal anhand seiner Kompetenzen. Im Folgenden werden die bekanntesten Formate beschrieben – Einzel- und Gruppenbewertungsmethoden. Gleichzeitig trägt die Entwicklung der Technologie zur Entstehung neuer Formen bei, die wir beispielsweise umsetzen.

Individuelle Methoden der Personalbeurteilung

Die bekanntesten Einzelbewertungsmethoden:

• Interview (Kompetenzinterview/strukturiertes Interview/Tiefeninterview);
• Test- und Persönlichkeitsfragebögen;
• Überwachungsaktivitäten;
• Fallmethoden;
• 180/360° Beurteilungs-Feedback.

Vorstellungsgespräch zur Personalbeurteilung

Interviews sind wahrscheinlich die am häufigsten verwendete Bewertungsmethode.

Fast jeder Mitarbeiter, der dem Unternehmen beitritt, durchläuft ein Vorstellungsgespräch. Darüber hinaus führen wir in vielen Unternehmen Tiefeninterviews (Motivations- und Einstellungsstudien) durch, um Führungskräfte in Situationen zu beurteilen, in denen die Durchführung eines Assessment Centers nicht möglich ist (Führungskräfte mit hohem Status oder eine kleine Anzahl von Mitarbeitern).

Kurz gesagt, ein Kompetenzgespräch findet in Form eines 1,5- bis 3-stündigen Gesprächs statt, bei dem der Berater mithilfe einer speziellen Technologie Informationen über die bisherigen Erfahrungen einer Person erfährt, die es ermöglicht, Informationen über das Vorhandensein der erforderlichen Qualitäten, Kenntnisse und Fähigkeiten zu erhalten .

Viele Fehler von Interviewern hängen mit der scheinbaren Einfachheit der Methode zusammen – Fragen stellen und zuhören. Aber das ist nicht so. Schließlich möchte jeder von uns die attraktivsten Informationen über sich selbst preisgeben. Daher ist bei der Durchführung eines Vorstellungsgesprächs ein Spezialist mit Technologie erforderlich (z. B.STERN).

Prüfung in der Personalbeurteilung

Tests können als die einfachste und in manchen Fällen auch kostengünstigste Möglichkeit zur Personalbewertung bezeichnet werden. Hat seine Vor- und Nachteile.

Tests sind am effektivsten, wenn das Wissen der Mitarbeiter untersucht und persönliche Merkmale mithilfe standardisierter und bewährter Methoden ermittelt werden. Viele Techniken sind einfach anzuwenden, öffentlich verfügbar und können ohne Einbeziehung von Anbietern genutzt werden. Sie erfordern nicht viel Zeit (außer Dolmetschen) und sind praktisch, da sie aus der Ferne durchgeführt werden können.

In einigen Fällen ergänzen wir das Assessment Center durch Testmethoden.

Es gibt jedoch große Einschränkungen der Testmethoden:

• in einigen Fällen geringe Genauigkeit;
• die Fähigkeit, den Schlüssel (richtige Antworten) an andere Mitarbeiter weiterzugeben;
• Einschränkungen in der Beschreibung, Unfähigkeit zur Vorhersage usw.

Beobachtung als Methode der Personalbeurteilung

Unterstützung vor Ort, gemeinsame Besuche bei Kunden, Abhören von Anrufen, Überwachung der Ausführung der Technologiekette, „Foto des Tages“... All dies sind Formen der Überwachung der Mitarbeiter bei ihren Aktivitäten, um ihre Wirksamkeit und ihr Verhalten zu beurteilen. Und weitere Bereitstellung von Feedback.

Am effektivsten ist es, eine Beobachtung durchzuführen, wenn eine Checkliste oder eine andere Form der Aufzeichnung vorliegt. In diesem Fall ist es möglich, dem Mitarbeiter ein strukturiertes Feedback zu geben und sein Handeln mit anderen Mitarbeitern zu vergleichen. Wird diese Methode ohne vorherige Benachrichtigung des Mitarbeiters durch externe Berater durchgeführt, spricht man häufig von einem „Mystery Shopper“ oder „Testkauf“.

Gruppenmethoden der Personalbeurteilung

Mit Gruppenmethoden der Personalbeurteilung können Sie Ansätze kombinieren – individuelle Falllösung, Modellierung von Besprechungen und Verhandlungen, Produktionsprozesse und Interaktion mit Untergebenen.

Gruppe - Variationen zum Thema Planspiele:

• Assessment Center (Assessment Center/Development Center usw.);
• leichte Beurteilung (ein Planspiel mit Bewertung der Teilnehmer);
• Modellierung von Meetings und Verhandlungen.

Assessment Center in der Personalbeurteilung

(Assessment Center, Development Center – es gibt viele Namensmöglichkeiten) ist die genaueste Methode zur Kompetenzbewertung. Nach den uns vorliegenden Daten erreicht die klassische Beurteilung eine Gültigkeit von 85–90 %, während die nächste Methode – das Kompetenzgespräch – nur 60–70 % erreicht.

Die Methode besteht aus einer Kombination von Rollenspielen, Einzelübungen und für die Unternehmenskompetenzen entwickelten Fällen. Dies (zusammen mit der Professionalität der Beobachter) erklärt die hohe Genauigkeit der Methode.

Wie kommt es dazu? Das Verhalten des Mitarbeiters in einem solchen Planspiel wird von einem Experten beobachtet, der alle Momente aufzeichnet. Stellt manchmal auch Fragen zur Klärung und führt kurze Interviews. Anschließend wird ein Bericht erstellt, der eine Bewertung jeder Kompetenz, eine Beschreibung des gezeigten Verhaltens und eine Analyse (Stärken und Schwächen) enthält.

Vergleichende Merkmale von Personalbewertungsmethoden

1. Assessment-Center
2. Leichte Beurteilung
3. Interviews und Falltechniken
4. 180/360° Beurteilungs-Feedback
5. Tests und Fragebögen

Natürlich ist ein umfassendes Verfahren – ein Assessment Center (Assessment Center) – die genaueste Methode. Die Genauigkeit beträgt bis zu 80-85 %. Und ich muss zugeben, dass es in Bezug auf Zeit und Budget am teuersten ist.
Das zweite ist eine vereinfachte Version des Assessment Centers – Light Assessment. Oder die Beurteilung von Kompetenzen in einem Planspiel. Die Genauigkeit ist etwas geringer (und die Berichte sind weniger aussagekräftig), ermöglicht aber beispielsweise die Identifizierung einer Gruppe von Mitarbeitern mit hohem Potenzial. Oder erstellen Sie ein Gruppentrainingsprogramm zum Thema abnehmende Fähigkeiten.

Alle nachfolgenden Methoden haben eine Genauigkeit von 60 % oder weniger (in absteigender Reihenfolge aufgeführt).

Einflussfaktoren auf die Personalbewertung

Zu den Faktoren, die bei der Planung und Durchführung von Personalbeurteilungen berücksichtigt werden müssen, gehören:

• Unternehmenskultur (strategische Ziele, Werte, regionale kulturelle Besonderheiten, Führungsstil, System und Merkmale der Kommunikation);

• Regulierungsrahmen (Gesetzgebungsakte und interne Vorschriften);
• Anzahl und Qualität des Personals;

Beispielsweise ist es unangemessen, Produktionsmitarbeiter mit teuren Methoden zu bewerten, die auch für Führungskräfte gelten. Oder führen Sie bei einer Altersgruppe Gruppenbewertungsformen ein, die von den Teilnehmern Verhaltensflexibilität erfordern – das wird auf Widerstand stoßen.

• Personalfluktuationsrate;
• Saisonalität des Geschäfts (unter Berücksichtigung von Spitzenlast oder Ausfallzeiten);
• usw.

Durchführung der Personalbeurteilung

Die Einführung der Personalbeurteilung in einer Organisation muss sorgfältig und schrittweise erfolgen. Ein solches Projekt kann zwischen 3 und 6 Monaten dauern. Darüber hinaus hängt der Erfolg häufig von der Informationsschulung des Personals und der Arbeit mit Widerständen ab.

Die Hauptphasen der Durchführung der Bewertung können aufgerufen werden:

• Vorbereitung des regulatorischen Rahmens (Gestaltung der Verordnungen zur Personalbeurteilung, Verordnungen etc.);
• Entwicklung von Bewertungskriterien - Einführung eines Zielsetzungssystems, eines Kompetenzmodells (je nach gewähltem Paradigma);
• Entwicklung von Bewertungsverfahren (Bewertungsmethoden und -formen) und Methodik zur Nutzung der Ergebnisse;
• Information der Mitarbeiter, Förderung des Werts und Nutzens der Personalbeurteilung, Durchführung von Pilotgruppen, Bildung von Projektgruppen zur Massenbeteiligung der Mitarbeiter.

Wann sollte eine Personalbeurteilung durchgeführt werden?

Jedes Unternehmen findet für diese Frage seine eigene Lösung. Ausschlaggebend hierfür sind oft die Machbarkeit und die Höhe der Kosten.

Für Organisationen, in denen Clan-Zusammengehörigkeit wichtig ist (z. B. ein Familienunternehmen), kann die Personalbeurteilung als Filter dienen. Und natürlich ist die Frage der Umsetzung nicht so schwierig. Daher sind solche Unternehmen oft auf bestimmte Verfahren beschränkt.

Es empfiehlt sich, die Personalbeurteilung auf der Organisationsebene „Mechanismus/Verwaltung“ durchzuführen. Dies deckt sich mit dem allgemeinen Trend interner Prozesse: Beschreibung und Strukturierung, Umsetzung klarer Kriterien.

Im Zusammenhang mit möglichen Veränderungen sollten Sie über die Einführung einer Personalbeurteilung nachdenken. In diesem Fall wird das Personalbeurteilungssystem zu einem Change-Management-Tool.

Es empfiehlt sich auch, eine Personalbeurteilung durchzuführen, wenn das Unternehmen auf der Einhaltung von Standards und der Aufrechterhaltung der Unternehmenskultur basiert. Zum Beispiel Dienstleistungsunternehmen, die „Das beste Angebot auf dem Markt“ als Grundstrategie gewählt haben. In diesem Fall ist es erforderlich, die Bewertung ab dem Zeitpunkt der Unternehmensgründung durchzuführen.

Wie oben erwähnt, können die Kosten für die Durchführung einer Personalbeurteilung den Zeitpunkt ihrer Umsetzung bestimmen. Oder legen Sie die Formen seiner Umsetzung fest.

Beispielsweise haben wir einer Sicherheitsorganisation empfohlen, keine teuren Methoden zur Personalbeurteilung (bezogen auf Einheiten) einzuführen und diese auf die Beurteilung von Managern zu beschränken. Bei hoher Personalfluktuation können die Kosten unverhältnismäßig hoch sein. Selbstverständlich ist die Aufnahmeprüfung der Kandidaten (relativ gesehen die Eignungsprüfung) erhalten geblieben.

Grundprinzipien bei der Durchführung der Personalbeurteilung

Wenn das Unternehmen bereits über die Einführung eines Systems oder den Einsatz bestimmter Bewertungsmethoden nachdenkt, ist es wichtig, die folgenden Grundsätze zu beachten:

1. Vertraulichkeit der Ergebnisse. Es ist wichtig, ganz klar zu definieren, wer Zugriff auf die Daten hat und wie diese erfasst, analysiert und gespeichert werden. Wenn ein Unternehmen diesbezüglich über eine IT-Lösung verfügt, dann sollte es eine Differenzierung der Zugriffsrechte geben, so dass nur bestimmte Personen Zugriff auf das Bewertungsmodul haben, die sehr wohl verstehen würden, dass sie kein Recht zur Diskussion und Offenlegung von Daten haben die Ergebnisse des jährlichen Performance-Management-Prozesses oder beispielsweise des durchgeführten „360-Grad-Feedbacks“

2. Anwendbarkeit oder Fehlen von Doppelmoral. Wenn das Unternehmen bei der Auswahl eine Beurteilung durchführt, müssen die Ergebnisse die Entscheidung des einstellenden Managers beeinflussen, sonst verlieren alle Aktivitäten und Methoden schnell an Wert. Das heißt, wenn sich im Assessment Center herausstellte, dass einer der Kandidaten stärker war, sollte dieser Faktor einen wesentlichen Einfluss auf die Entscheidung über die Auswahl oder Ablehnung dieses Kandidaten haben.

3. Den Bewertungsteilnehmern Feedback geben. Wenn Sie eine Veranstaltung durchgeführt haben, informieren Sie die Teilnehmer unbedingt in Form eines Berichts, eines mündlichen Gesprächs oder eines kurzen Einzelbriefs über die erzielten Ergebnisse: Welche „Stärken“ die Mitarbeiter zeigen konnten und was als ihr Aufgabengebiet identifiziert wurde Entwicklung. Idealerweise sollte dieses Feedback Erläuterungen enthalten, die es den Mitarbeitern ermöglichen, diese Informationen für ihre Weiterentwicklung zu nutzen.

Anstelle eines Lebenslaufs

Abschließend möchte ich sagen, dass es in fast jedem Unternehmen eine Personalbeurteilung gibt und notwendig ist. Irgendwo geschieht es auf der Ebene der Meinung des Managers über die Effektivität und Loyalität des Mitarbeiters. Andere Unternehmen nutzen KPIs und Kompetenzen. Es ist wichtig, dass Mitarbeiterbeurteilungen systematisch und regelmäßig stattfinden. Nur dann wird es Teil der Unternehmenskultur und wird von den Mitarbeitern als Entwicklungsinstrument wahrgenommen.

Der zweite wichtige Punkt ist, dass sich die Personalbeurteilung amortisiert. Natürlich mit dem rationalen Einsatz der Methoden der Wirtschaftspsychologie.

Persönliche Beurteilung ist ein zielgerichteter Prozess zur Feststellung der Übereinstimmung der qualitativen Merkmale des Personals (Fähigkeiten, Motivationen und Eigenschaften) mit den Anforderungen einer Position oder eines Arbeitsplatzes.

Der Personalbeurteilungsprozess besteht aus folgenden Elementen:

Theorie und Praxis der Beurteilung.

Bewertung des individuellen Beitrags.

Personalzertifizierung.

Einschätzung des Mitarbeiterpotenzials.

Basierend auf dem Grad dieser Konformität werden hauptsächlich folgende Aufgaben gelöst:

Auswahl eines Platzes in der Organisationsstruktur und Festlegung der funktionalen Rolle des zu beurteilenden Mitarbeiters;

Entwicklung möglicher Möglichkeiten zur Verbesserung der beruflichen oder persönlichen Qualitäten eines Mitarbeiters;

Feststellung des Grades der Einhaltung der festgelegten Vergütungskriterien und Feststellung ihres Wertes.

Darüber hinaus kann eine betriebswirtschaftliche Personalbeurteilung bei der Lösung einer Reihe weiterer Aufgaben helfen:

Feedback mit einem Mitarbeiter zu beruflichen, organisatorischen und anderen Themen einholen;

Befriedigung des Bedürfnisses des Mitarbeiters, seine eigene Arbeit und Qualitätsmerkmale zu bewerten.

Die Unternehmensbewertung ist ein entscheidender Bestandteil des Personalauswahl- und Entwicklungsprozesses. Es gibt zwei Hauptarten der Unternehmensbewertung:

Beurteilung von Kandidaten für offene Stellen;

aktuelle periodische Beurteilung der Mitarbeiter der Organisation.

Beide Bewertungsarten ermöglichen die Lösung grundsätzlich ähnlicher (oben genannter) Probleme, daher sollte in ihrer Formulierung das Wort „Mitarbeiter“ auch als „Kandidat für eine Stelle“ verstanden werden.

Die in- und ausländische Praxis der betriebswirtschaftlichen Beurteilung von Kandidaten für eine vakante Stelle lässt uns von vier Hauptphasen sprechen, die den Inhalt eines solchen Beurteilungsprozesses bestimmen.

Zu diesen typischen Phasen gehören:

Analyse personenbezogener Daten;

Erkundigungen über den getesteten Arbeitnehmer einholen (am Ort der vorherigen Arbeit oder des Studiums);

Verifizierungstests;

Interview.

Die aktuelle regelmäßige Beurteilung der Mitarbeiter einer Organisation gliedert sich in der Regel in zwei Hauptphasen:

Beurteilung der Arbeitsergebnisse und der Faktoren, die den Grad der Erreichung dieser Ergebnisse bestimmen;

Analyse der Dynamik der Arbeitsproduktivität über einen bestimmten Zeitraum sowie der Dynamik des Zustands von Faktoren (Bedingungen), die das Erreichen von Ergebnissen beeinflussen.

Der organisatorische Ablauf zur Erstellung einer betriebswirtschaftlichen Beurteilung umfasst folgende Pflichttätigkeiten:

Entwicklung einer Geschäftsbewertungsmethodik (gegebenenfalls kann eine solche Methodik erworben werden) und Verknüpfung mit den spezifischen Bedingungen der Organisation;

Bildung einer Beurteilungskommission unter Beteiligung des unmittelbaren Vorgesetzten des zu prüfenden Mitarbeiters, Fachkräften höherer, gleicher und niedrigerer Hierarchieebenen sowie Fachkräften des Personalmanagementdienstes der Organisation oder spezialisierter Beurteilungszentren;

Festlegung von Zeit und Ort der Unternehmensbewertung;

Festlegung eines Verfahrens zur Zusammenfassung der Bewertungsergebnisse;

Ausarbeitung von Fragen der Dokumentation und Informationsunterstützung des Bewertungsprozesses (Erstellung einer vollständigen Dokumentation gemäß der Bewertungsmethodik, deren Reproduktion, Verteilung und Festlegung von Kanälen und Formen der Informationsübertragung);

Beratung von Gutachtern durch den Entwickler der Methodik oder einen Spezialisten, der sich damit auskennt.

Die Hauptfigur bei der Personalbeurteilung ist der Vorgesetzte. Er ist für die Objektivität und Vollständigkeit der für die aktuelle periodische Beurteilung notwendigen Informationsgrundlagen verantwortlich und führt ein Beurteilungsgespräch mit dem Mitarbeiter. Bei der Beurteilung von Kandidaten für eine vakante Stelle ist die Meinung des künftigen direkten Vorgesetzten ausschlaggebend. Bei der Erstellung der aktuellen periodischen Beurteilung werden die Meinungen von Kollegen und Mitarbeitern, die in strukturellen Beziehungen zu den zu beurteilenden Mitarbeitern stehen, Untergebenen, Ergebnisse im Bereich der Unternehmensbewertung und die Ergebnisse der Selbstbewertung des Mitarbeiters zusammengefasst.

In einigen Fällen umfasst die Kommission einen Manager auf einer höheren Ebene der Organisationshierarchie (z. B. den Leiter eines funktionalen Subsystems, des gesamten Managementsystems einer Organisation).

Die zentrale Frage jeder Unternehmensbewertung ist die Festlegung ihrer Indikatoren. Sie können sowohl allgemeine Aspekte charakterisieren, die für alle Mitarbeiter der Organisation gleich sind, als auch spezifische Arbeits- und Verhaltensstandards für einen bestimmten Arbeitsplatz oder eine bestimmte Position. Im ersten Fall ermitteln Beurteilungsindikatoren die Zugehörigkeit des Arbeitnehmers zu einem bestimmten Organisations- und Sozialsystem; im zweiten Fall die Einhaltung der beruflichen Anforderungen durch den Arbeitnehmer.

Personalentscheidungen sollten für Personen unterschiedlichen Geschlechts, Alters, unterschiedlicher Nationalität und Religion nicht unterschiedlich ausfallen.

Ein formelles System zur Einreichung von Beschwerden und zur Überprüfung von Entscheidungen innerhalb des Unternehmens sollte denjenigen zur Verfügung stehen, die mit diesen Entscheidungen nicht einverstanden sind.

Es sollte mehr als ein unabhängiger Gutachter eingesetzt werden.

Bei allen Handlungen ist es wichtig, sich am offiziellen System der Personalentscheidungen zu orientieren.

Diejenigen, die die Beurteilung durchführen, müssen Zugang zu Materialien haben, die die Leistung des beurteilten Mitarbeiters charakterisieren.

Eigenschaften wie „Zuverlässigkeit“, „Energie“, „Fähigkeit“ und „Persönlichkeit“ sollten vermieden werden.

Daten zur Leistungsbeurteilung müssen empirisch überprüft werden.

Leistungsstandards müssen den Mitarbeitern bekannt sein.

Gutachter sollten Anleitungen zur Durchführung von Leistungsbeurteilungen erhalten.

Die Beurteilung sollte auf individuellen, spezifischen beruflichen Fähigkeiten basieren und nicht auf einer „allgemeinen“ Art und Weise.

Den Arbeitnehmern sollte die Möglichkeit gegeben werden, Meinungen zu ihren Qualitäten einzuholen.

Bei aller Vielfalt der Bewertungsindikatoren lassen sie sich in mehrere Gruppen einteilen:

Arbeitsproduktivität;

professionelles Verhalten;

persönliche Qualitäten.

Bei der Beurteilung der Arbeitsproduktivität sollte man zwischen den sogenannten „ hart und weich" Indikatoren.

„Harte“ Indikatoren sind recht einfach messbar und werden in der Regel durch das Informationssystem der Organisation abgedeckt. Indikatoren dieser Art können vom Entwickler der Bewertungsmethodik subjektiv formuliert werden, sie müssen jedoch einer einigermaßen objektiven quantitativen Bewertung, beispielsweise durch den Manager, zugänglich sein. Das Produktionssystem der Organisation sowie Abteilungen im Managementsystem, die ausgeprägte Beziehungen zur externen Umgebung haben, stimmen am besten mit den „harten“ Indikatoren überein: der Marketingabteilung, der Logistikabteilung, der Chefmechanikerabteilung usw.

„Weiche“ Bewertungsindikatoren werden durch die Abhängigkeit von der subjektiven Meinung des Bewerters bestimmt und in einer Abteilung verwendet, die nur begrenzt in der Lage ist, ein bestimmtes Ergebnis zu messen (z. B. in Forschungsabteilungen).

Trotz der Bedeutung und Priorität von Arbeitsleistungsindikatoren sollten Sie immer die folgenden Regeln beachten:

Geben Sie keinem einzelnen Indikator oder einer bestimmten Gruppe von Indikatoren im Allgemeinen eine eindeutige Bevorzugung, da dies dazu führt, dass Mitarbeiter andere, oft ebenso wichtige Aspekte der Tätigkeit vernachlässigen.

die erforderliche und ausreichende Anzahl von Indikatoren festlegen, damit diese einerseits alle wesentlichen Aspekte der Arbeitsproduktivität abdecken, andererseits aber die Bewertung nicht überlasten.

Diese Regeln sind nicht nur für diese, sondern auch für nachfolgende Indikatorengruppen wichtig.

Indikatoren für berufliches Verhalten werden üblicherweise in Faktoren (oder Bedingungen) für die Erzielung von Arbeitsergebnissen und Indikatoren für direktes berufliches Verhalten unterteilt.

Unter den Faktoren (oder Bedingungen) für die Erzielung von Arbeitsergebnissen wird hauptsächlich die Fähigkeit oder der Wunsch verstanden, allgemeine Managementfunktionen sowohl in Bezug auf andere Einflussobjekte als auch in Bezug auf sich selbst wahrzunehmen: Planung von Aktivitäten, Organisation und Regulierung des Prozesses, Buchhaltung und Überwachung der Fortschritt der Arbeit. Mit anderen Worten: Diese Indikatoren charakterisieren den Grad, in dem ein Mitarbeiter seine funktionale Rolle gestaltet.

Indikatoren für direktes berufliches Verhalten umfassen Aspekte der Tätigkeit wie Zusammenarbeit und Kollektivismus am Arbeitsplatz, Unabhängigkeit bei der Lösung bestimmter Probleme, Bereitschaft, zusätzliche Verantwortung oder zusätzliche Arbeitsbelastung zu übernehmen usw.

Dabei ist zu berücksichtigen, dass unmittelbar beobachtbares Verhalten bei der Arbeitsausführung tatsächlich notwendig ist und dass seine Einbeziehung als Bewertungskriterium nicht stört, sondern vielmehr dazu beiträgt, bestimmte Ergebnisse zu erzielen (in manchen Fällen sogar diese Ergebnisse können für die interagierenden Parteien als gemeinsam betrachtet werden). Bei der Entwicklung dieser Indikatoren ist es wichtig, sie zu präzisieren, was die Möglichkeit einer Mehrfachinterpretation seitens des Gutachters schwächt oder ausschließt.

Die dritte Gruppe von Bewertungsindikatoren sind persönliche Qualitäten. Trotz ihrer scheinbaren Einfachheit ist diese Gruppe von Indikatoren mit großen Problemen bei der Auswahl, Formulierung und Bilanzierung verbunden. Dies ist auf ein breites Spektrum persönlicher Qualitäten, eine erhebliche Subjektivität in ihrer Wahrnehmung und eine erhöhte Wahrscheinlichkeit zurückzuführen, gegen die zuvor formulierten Regeln zur Auswahl von Kriterien bei der Betrachtung von Leistungsindikatoren zu verstoßen. Das Hauptproblem liegt in der fehlenden Möglichkeit der direkten Beobachtung von Persönlichkeitseigenschaften.

Wenn wir Menschen bei der Ausführung bestimmter Arbeiten beobachten, können wir hauptsächlich über ihr Verhalten und die erzielten Ergebnisse und in geringerem Maße über Persönlichkeitsmerkmale sprechen. Die Schwierigkeit liegt darin, dass jedes Verhaltensmuster das Ergebnis der Wirkung unmanifestierter Persönlichkeitsmerkmale sein kann. Eine eindeutige Beurteilung dieser Eigenschaften ist bei wiederholter, relativ konstanter Beobachtung des Arbeitnehmers möglich, was eigentlich eine sehr schwierige Angelegenheit ist und häufig zu einer verzerrten Wahrnehmung des Arbeitnehmers durch den Gutachter führt, da die systematische Beurteilung nicht gewährleistet ist. Gleichzeitig kann ein bestimmtes persönliches Eigentum als Potenzial angesehen werden, für eine andere Person ein Ergebnis zu erzielen, für eine andere Person jedoch möglicherweise nicht.

Diese Merkmale der Verwendung persönlicher Merkmale als Indikatoren der Personalbeurteilung erfordern einen sorgfältigen und ausgewogenen Ansatz mit zwingender Kombination mit anderen Indikatorengruppen.

Eine der wichtigsten Fragen bei der Durchführung einer betriebswirtschaftlichen Personalbeurteilung ist die Wahl der Methoden, mit denen bestimmte Indikatoren bewertet werden.

In jedem Fall sollte die Methode bzw. das Bewertungsverfahren eine größtmögliche Objektivität bei der Messung konkreter Indikatorwerte gewährleisten. Es muss darauf hingewiesen werden, wie wichtig es ist, bei der Bewertungsmethodik die folgende Bedingung zu beachten: die Notwendigkeit einer detaillierten Beschreibung der quantitativen und qualitativen Interpretation der möglichen Zustände des Indikators. In diesem Fall geht es um den Wunsch, die Subjektivität von Bewertungen zu minimieren, da ihre vollständige Objektivität kaum zu erreichen ist. Verschiedene Methoden der Personalbeurteilung sind in Anhang 14.1 aufgeführt.

Die Grundsätze zur Unterscheidung zweier Gruppen von Bewertungsmethoden lassen sich wie folgt formulieren:

Bewertungsindikatoren sind voreingestellt (Tests, Expertenbewertungen, umfassende Arbeitsbewertungsmethode usw.);

Die Wahl dieser Indikatoren (Planspiel, Selbstbericht, Methode zur Analyse einer konkreten Geschäftssituation) steht dem Gutachter frei.

Beim Einsatz von Methoden mit vorläufiger Festlegung von Bewertungsindikatoren legt der Entwickler des Bewertungssystems fest, was bewertet werden soll und auf welche Zeichen er sich beim Gutachter konzentrieren soll.

Bei der Bewertung kommen mehrere Methoden zum Einsatz, die die Merkmale zur Ermittlung konkreter Indikatorwerte ermitteln:

der Kennwert wird für jeden Mitarbeiter auf einer Skala festgelegt (Skalierungsmethode);

mehrere Schätzungen werden in Bezug auf einen Wert in eine Rangfolge gebracht (Rangordnungsmethode);

Ein einzelner Mitarbeiter wird durch das Vorhandensein und Fehlen des vorgeschlagenen Indikatorwerts charakterisiert (Methode alternativer Merkmale).

„Ein Arbeiter, der seine ganze Kraft für das Unternehmen einsetzt, ist für das Unternehmen am wertvollsten. Aber man kann von ihm nicht beständig gute Arbeit verlangen, ohne dass man sie angemessen beurteilt“ (Henry Ford)

Eines Tages kam ein junger Mann zu dem Weisen und sagte: „Ich bin so unglücklich, jeder hält mich für einen Versager, erbärmlich und wertlos.“ Hilf mir, mich selbst zu finden, ist wirklich alles so schlimm?“ Der Weise sah den jungen Mann aufmerksam an, reichte ihm einen unansehnlichen Ring und sagte: „Gehen Sie auf den Markt und verkaufen Sie diesen Ring für nicht weniger als eine Goldmünze.“

Der junge Mann versuchte den ganzen Tag, den Ring zu verkaufen, aber die Händler lachten ihn nur aus. Am Abend kam er zum Weisen und sagte, er habe versagt. Darauf antwortete er: „Sei nicht verärgert. Lass uns zum Juwelier gehen. Als der Meister den Stein auf dem Ring sah, rief er: „Das ist ein wertvoller Ring und ein wunderschöner Stein! Ich gebe dir 70 Goldmünzen dafür!“

Dann sagte der Weise zu dem jungen Mann: „Jeder Mensch ist einzigartig und unnachahmlich, und Sie auch.“ Ja, es ist nicht einfach, den wahren Wert eines Menschen zu erkennen. Warum also auf dem Markt herumlaufen und erwarten, dass die erste Person, die man trifft, es auch kann?“

Die richtige Einschätzung der Humanressourcen beeinflusst den Erfolg des Unternehmens. Allerdings ist es nicht so einfach, einen „Diamanten“ in einem Team zu erkennen. Aus diesem Grund ist eine Personalbeurteilung erforderlich, die nicht nur die effektivsten Mitarbeiter identifiziert, sondern auch dabei hilft, Managemententscheidungen zu treffen, die die Leistung des gesamten Unternehmens verbessern.

Globale Mission: Personalbeurteilung

Das Interesse an Methoden zur Bewertung der Mitarbeiterkompetenzen entstand zu Beginn des letzten Jahrhunderts. Ein wissenschaftlicher Ansatz zur Arbeitsorganisation führte zur Entstehung von Algorithmen, die Unternehmen dabei halfen, Arbeitnehmer unterschiedlicher Qualifikationsniveaus zu testen. Dank der Leistungsanalyse wurde deren Professionalität ermittelt und Leistungsindikatoren der Mitarbeiter berechnet. Bis zum Ende des 20. Jahrhunderts entstanden klare Methoden, die sich heute rasant weiterentwickeln und Unternehmen bei der Bewertung der Personalleistung unterstützen.

Persönliche Beurteilung– ein systemischer Prozess, der die Leistungsindikatoren seiner Arbeit bestimmt. Die Hauptziele der Beurteilung bestehen darin, die Übereinstimmung der Kategorie des Arbeitnehmers mit der Position und eine angemessene Bezahlung seiner Arbeit festzustellen. Die Beurteilung hilft dem Management, das Potenzial des Mitarbeiters zu erkennen und seine Arbeit in die richtige Richtung auszurichten.

Wer führt das Bewertungsprogramm durch? Die Abwicklung erfolgt durch den Vorgesetzten bzw. Personalleiter. Das Hauptbewertungskriterium ist die Arbeitsproduktivität. Kompetenzen wie Qualifikation, Professionalität oder Erfahrung eines Mitarbeiters rücken im Beurteilungsprozess in den Hintergrund.

Ziele und Ziele

Die Personalbeurteilung hat folgende Ziele:

1. Informativ. Ziel ist es, Informationen über die Arbeit des Personals zu erhalten. Sie geben dem Management einen Überblick über die aktuelle Situation und ermöglichen es ihm, die richtigen Managemententscheidungen hinsichtlich der Überwachung der Leistungen des Personals zu treffen.

2. Administrativ . Basierend auf den Beurteilungsergebnissen wird eine Verwaltungsentscheidung über die zukünftige Aufgabe des Mitarbeiters in der Organisation getroffen. Dies kann eine vertikale oder horizontale Rotation, eine Umschulung des Personals oder eine Entlassung sein.

3. Motivierend . Stellt den Kern der Bewertung dar. Wenn die Leistung der Mitarbeiter entsprechend den Erwartungen der Mitarbeiter beurteilt wird, wird dies eine effektive Steigerung der Arbeitsproduktivität in der Zukunft gewährleisten.

Dementsprechend stellt sich der Personalbeurteilungsprozess folgende Aufgaben:

• Aufrechterhaltung der Mitarbeitermotivation;
• Personalpotenzialanalyse;
• Identifizierung inkompetenter Arbeitnehmer;
• Förderung leistungsfähiger Mitarbeiter;
• Berechnung der Kosten für die Personalentwicklung;
• Entwicklung notwendiger Schulungsprogramme;
• Aufrechterhaltung eines Gefühls der Fairness unter den Mitarbeitern;
• Feedback mit den Mitarbeitern einholen;
• vollständige Informationen über die Leistungsergebnisse des Unternehmens zu erhalten.

Die Beurteilung der Mitarbeiterleistung ist sowohl für das Management als auch für jeden einzelnen Mitarbeiter wichtig. Der Prozess hilft dem Mitarbeiter, die Erwartungen des Managements an die Arbeit zu erkennen, sein Niveau und seine Position im Unternehmen zu verstehen und zukünftige Aufgaben zu planen. Während das Management durch eine kompetente Beurteilung die Ergebnisse der Arbeit der Mitarbeiter sieht und deren Aktivitäten effektiver beeinflussen kann. Dies trägt dazu bei, die Arbeit des Mitarbeiters mit den Zielen des Unternehmens in Einklang zu bringen und vertrauensvolle, offene Beziehungen zu den Mitarbeitern aufzubauen.

Die Personalbeurteilung wird in zwei Bereiche eingeteilt: Kompetenzbeurteilung (Potenzial) und betriebswirtschaftliche Beurteilung der Mitarbeiter. Methoden zur Mitarbeiterbewertung werden je nach Ziel des Programms in folgende Typen unterteilt:

1.Qualitativ. Die Personalbeurteilung erfolgt durch Interviews (basierend auf vorbereiteten Fragen zur Tätigkeit des Mitarbeiters). Im Vorstellungsgespräch werden die Fähigkeiten des Mitarbeiters, die Übereinstimmung mit der Unternehmenskultur und -position, Erfahrung und Professionalität beurteilt.

2. Quantitativ. Die Methode basiert auf der statistischen Datenverarbeitung. Das Unternehmen führt Tests und Fragebögen durch und verwendet häufig Fragebögen von Cattell, Leonhard, EPI und MMPI.

3. Komplex. Kombiniert zwei Methoden und ermöglicht Ihnen so eine objektive und genauere Beurteilung. Einige Unternehmen verwenden beispielsweise die Fallmethode, die im Standardbetriebsmodus durchgeführt wird und es Ihnen ermöglicht, die Lösung der aktuellen Situation klar zu erkennen.

In modernen Unternehmen nutzen HR-Spezialisten mehrere Methoden der Personalbeurteilung in Kombination. Schauen wir uns einige davon im Detail an.

Paarweiser Vergleich. Eine Gruppe von Mitarbeitern wird untersucht. Das Programm umfasst Spezialisten auf dem gleichen Niveau. Während des Bewertungsprozesses wird die Leistung aller Teilnehmer verglichen, dann werden die Paare gewechselt und die Bewertung wiederholt. Basierend auf den Ergebnissen wird eine Erfolgsbewertung für jeden Spezialisten erstellt.

Befragung. Bietet ein schnelles Bewertungsprogramm. Die Leistung der Mitarbeiter wird nach dem Ausfüllen von Fragebögen mit vorbereiteten Fragen beurteilt. Mithilfe einer Befragung kann die Unternehmensleitung das Vorhandensein bestimmter Mitarbeiterkompetenzen und den Grad ihrer Entwicklung beurteilen.

Einstufung. Die Bewertung erfolgt durch eine Rangfolge bestimmter Personalkriterien mit ihrer Verteilung vom effektivsten zum schlechtesten. Die Methode kommt zum Einsatz, wenn es darum geht, die Leistung von Mitarbeitern anhand ihrer Arbeitsproduktivität zu bewerten.

Zertifizierung. Aufgrund der Transparenz und Genauigkeit der Berechnungen hat sich die Technik weit verbreitet. Diese Bewertungsmethode ist im Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation vorgesehen. Erhält ein Arbeitnehmer aufgrund der Ergebnisse des Programms die schlechtesten Noten, hat der Arbeitgeber das Recht, den Arbeitsvertrag mit ihm zu kündigen.

Vergleich. Wird verwendet, um die Eignung eines Mitarbeiters für die besetzte Position festzustellen. Die Bewertung erfolgt auf Grundlage der Ergebnisse der vom Mitarbeiter geleisteten Arbeit.

Psychologische Beurteilung. Die Methode ist beliebt. Durch die Durchführung durch einen Psychologen können Sie das Potenzial Ihrer Mitarbeiter, ihre Führungs- und Managementkompetenzen ermitteln.

Simulation der Situation. Im Beurteilungsprozess wird eine Situation geschaffen, die den Arbeitsbedingungen des Arbeitnehmers nahe kommt. Berücksichtigt werden der Arbeitsstil, die Flexibilität, der Geschäftssinn und die Widerstandsfähigkeit gegenüber Stresssituationen.

Die geschäftlichen und persönlichen Qualitäten eines Mitarbeiters werden in der von Vladimir Tarasov entwickelten Sozialtechnologie „Management Duel“ deutlich. Es stellt ein öffentliches intellektuelles Duell zwischen Spielern während einer Konfliktbewältigungssituation dar. Jeder Spieler muss die Fähigkeit unter Beweis stellen, einen konstruktiven Dialog mit einem Gegner zu führen. Sie müssen dies jedoch so meistern, dass Sie ein positiver Held bleiben und normale, konfliktfreie Beziehungen zu Ihrem Gegner aufrechterhalten.

Je nach Zweck können Managementspiele lehrreich, kompetitiv oder evaluativ sein. Die Technologie wird in folgenden Formen durchgeführt:

• klassische Managementkämpfe;
• Doppelmanagementspiele;
• Expresskämpfe.

Arbeiten mit den Ergebnissen

Damit die Mitarbeiterleistungsbeurteilung hilft, die tatsächlichen Ergebnisse der Leistungen des Unternehmenspersonals zu erkennen, müssen die folgenden Anforderungen erfüllt sein:

• Festlegung von Qualitätsbewertungskriterien und deren Verknüpfung mit der Unternehmenskultur der Organisation.
• Bereiten Sie die Personen, die die Beurteilung durchführen, sorgfältig vor. Eine subjektive Analyse der Ergebnisse ist ausgeschlossen; die objektive Meinung von Spezialisten ist willkommen.
• Den Mitarbeitern die Ziele des Beurteilungsprogramms und seine Bedeutung vermitteln, um eine abweisende, oberflächliche Haltung der Mitarbeiter gegenüber den durchgeführten Methoden zu vermeiden.

Das Personalbewertungssystem sollte drei wichtige Themen abdecken:

1. Was genau beurteilt wird (Leistungen, Verhalten, Leistungsergebnisse).
2. Wie und von wem die Beurteilung erfolgt (von einem Fachmann durchgeführte Verfahren).
3. Wie werden Mitarbeiter beurteilt (angewandte Methoden)?

Bei der Beurteilung der Arbeitsproduktivität werden direkte und indirekte Indikatoren verwendet. Direkte Indikatoren sind einfach zu messen und dienen zur weiteren Berechnung des Zielerreichungsgrads. Indirekte Indikatoren spiegeln die Faktoren wider, die das Erreichen dieser Ziele beeinflusst haben. Indikatoren zur Beurteilung der Arbeitsergebnisse für Manager sind beispielsweise Faktoren wie das Gewinnwachstum der Organisation, die Rentabilität des Unternehmens und Indikatoren für die Wettbewerbsfähigkeit von Industriegütern. Die wichtigsten Leistungsindikatoren für einen Personalmanager sind die Fluktuationsrate des Unternehmens, die Anzahl der offenen Stellen und die Gesamtzahl der Bewerber für eine Stelle.

Die Mitarbeiterleistung wird anhand von drei KPIs ermittelt. Sie müssen Folgendes berücksichtigen:

• Umfang der abgeschlossenen Arbeiten;
• Frist für die Umsetzung;
• Qualität der Arbeit.

Für jeden Tätigkeitsbereich werden Prioritätsindikatoren ermittelt, die sich an den aktuellen Aufgaben des Unternehmens bzw. den Merkmalen der Arbeit orientieren.

Fassen wir es zusammen

Um die Leistung der Mitarbeiter richtig einzuschätzen und eine Methode zu wählen, die den Anforderungen und dem Umfang des Unternehmens gerecht wird, ist eine arbeitsintensive Arbeit erforderlich. Basierend auf den Ergebnissen der Zertifizierung wird für den Mitarbeiter ein abschließender Bewertungsbogen erstellt, der die Ergebnisse seiner Arbeit darstellt. Der Mitarbeiter wird zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen, in dem die Gründe für die Beförderung (Versetzung), Gehaltserhöhung oder Prämie besprochen werden.

Natürlich gibt es heute viele Methoden zur Beurteilung der Mitarbeiterleistung, und jede davon hat Vor- und Nachteile. Die Hauptsache besteht darin, zu verstehen, ob die Methodik für Ihr Unternehmen geeignet ist, und dabei die Besonderheiten der Arbeit, die Unternehmenskultur und die Eigenschaften des Teams zu berücksichtigen.

Vergessen Sie nicht, dass die Einstellung eines Mitarbeiters zu seinen Aufgaben in den meisten Fällen die Einstellung des Managements ihm gegenüber widerspiegelt. Wenn ein Mitarbeiter sicher ist, dass er respektiert und geschätzt wird, wird er sich bemühen, sich bei der Arbeit zu 100 % zu zeigen und das Unternehmen und das Team nicht im Stich zu lassen. Schließlich ist er fest davon überzeugt, dass seine Arbeit wahrgenommen, geschätzt und mit einer fairen Bezahlung belohnt wird.

Die Personalbeurteilung nach verschiedenen Grundsätzen ermöglicht es, alle Aspekte im Zusammenhang mit der Erfüllung der ihnen übertragenen Aufgaben durch die Mitarbeiter klar zu identifizieren und die Merkmale und persönlichen Qualitäten der Mitarbeiter der Organisation zu bestimmen.

Die Grundsätze der Personalbeurteilung basieren auf der Untersuchung allgemeiner Kriterien, von denen 25 ausreichen, um die Qualitäten einer Person zu identifizieren. Dazu können die Fähigkeit gehören, mündlich oder schriftlich zu verallgemeinern, Management, Karrieremotive, interne Standards, einschließlich ethischer Grundsätze, das Selbstwertgefühl einer Person, ihre organisatorischen und kreativen Fähigkeiten, Organisation, Zuverlässigkeit usw.

Das Personalbewertungssystem eines Unternehmens beinhaltet häufig den Einsatz der Assessment-Center-Methode oder einer universellen umfassenden Methode. Wenn die Ziele und Vorgaben der Personalbeurteilung stimmen, können Sie die Arbeit der Mitarbeiter effektiv bewerten, unter Berücksichtigung von:

• laufende Überwachung der Arbeitsergebnisse;
• die Möglichkeit, Zertifizierungsaktivitäten durchzuführen;
• Ergebnisse, die im Rahmen der laufenden Überwachung und Zertifizierung erzielt werden.

Es ist sehr wichtig, die Ergebnisse der laufenden Überwachung und Zertifizierung jedem Mitarbeiter zeitnah mitzuteilen.

Mit Konzept und Zweck der Personalbeurteilung ist ein zielgerichteter Prozess verbunden, der es ermöglicht festzustellen, ob alle qualitativen Eigenschaften eines Mitarbeiters, einschließlich seiner Fähigkeiten, Motivation, Fähigkeiten und seines Charakters, den Anforderungen der von ihm ausgeübten Rolle entsprechen.

Durch die Personalbeurteilung und -entwicklung können folgende Ziele erreicht werden:

• den Grad der Professionalität des Mitarbeiters ermitteln (Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten);
• Erkundung der psychologischen Vorbereitung (Motive des Verhaltens einer Person und ihrer Richtung, Temperament des Mitarbeiters);
• die Arbeitseffizienz des Arbeitnehmers in Bezug auf Produktivität und Arbeitsqualität sowie den Wunsch nach Rationalisierung und Erfindungsreichtum bewerten;
• entwickeln Sie geeignete Empfehlungen für die Entwicklung persönlicher und beruflicher Qualitäten der Mitarbeiter;
• den Grad der Übereinstimmung zwischen der Höhe der Vergütung und den Anstrengungen der Mitarbeiter, dem Leistungsniveau und dem erwarteten Ergebnis ermitteln;
• Richtlinien für die Personalentwicklung festlegen;
• Schaffen Sie einen wirksamen Mechanismus zur Mitarbeitermotivation.

Methoden, anhand derer ein Mitarbeiter beurteilt wird

Mit qualitativen (beschreibenden) Methoden können Sie Mitarbeiter bewerten, ohne quantitative Methoden zu verwenden. Am gebräuchlichsten ist die Matrixmethode, die auf dem Vergleich der Eigenschaften eines Mitarbeiters mit möglichen idealen Kriterien basiert, die der von ihm besetzten Position entsprechen.

Sie können die Leistungen der Stärkeren und die Fehler der schwächsten Arbeiter hervorheben, indem Sie die Methode eines Systems willkürlicher Merkmale anwenden, bei dem diese Indikatoren miteinander verglichen werden. Mit der Elementarmethode werden die Aktivitäten eines Mitarbeiters der gesamten Organisation bewertet. Oftmals ermöglicht der Einsatz der „360-Grad“-Methode die Beurteilung eines Mitarbeiters von allen Seiten durch andere Mitarbeiter, vom Management bis hin zu den Kunden des Unternehmens. Auf Basis einer Diskussionsmethode zwischen Experten und Management werden die Perspektiven und Leistungen eines bestimmten Mitarbeiters besprochen.

Gemischte oder deskriptive Methoden basieren auf quantitativen Aspekten. Zum Beispiel Tests oder eine Methode zur Zusammenfassung von Bewertungen. Jedes der Merkmale wird nach einer bestimmten Skala bewertet, gefolgt von der Ermittlung durchschnittlicher Indikatoren zum Vergleich mit idealen Indikatoren.

Quantitative Methoden ermöglichen es, die Qualitäten eines Mitarbeiters mit größter Objektivität zu beurteilen und jedes Ergebnis in Zahlen festzuhalten. Die gebräuchlichste quantitative Bewertung ist die Ranking-Methode, bei der es sich um eine von mehreren Führungskräften zusammengestellte Bewertung der Eigenschaften eines Mitarbeiters handelt. Anschließend werden die Bewertungen aller Mitarbeiter abgeglichen und die am unteren Ende der Tabelle liegenden Mitarbeiter reduziert. Kommt die Scoring-Methode zum Einsatz, kann der Mitarbeiter eine vorgegebene Anzahl an Punkten erhalten – diese werden auf Basis der Ergebnisse des gesamten Zeitraums aufsummiert.

Indikatoren einer umfassenden Mitarbeiterbeurteilung

Mithilfe von Personalbewertungskriterien ist es möglich, für alle Mitarbeiter gleichwertige Merkmale von Indikatoren zu erhalten. Da Informationen über den Mitarbeiter zuverlässig sein müssen, sind Objektivität und Genauigkeit der Indikatoren erforderlich. Daher erfolgt eine umfassende Beurteilung der Personalleistung anhand klarerer Kriterien.

Ein Kriterium oder ein bestimmter Schwellenwert beeinflusst, ob der Indikator in Bezug auf die festgelegten Anforderungen der Organisation an die Mitarbeiter zufriedenstellend oder unbefriedigend ist. Sie können entweder geplant oder standardisiert sein.

Personalbewertungstechnologien beinhalten die Verwendung von Gruppen der folgenden Kriterien:

1. Fachmann.
2. Geschäft.
3. Moralisch und psychologisch.
4. Spezifisch.

Zu den beruflichen Kriterien zählen Merkmale im Zusammenhang mit Kenntnissen im Bereich der beruflichen Tätigkeit, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Berufserfahrung einer Person usw. Zu den Geschäftskriterien zählen: Verantwortung, Organisation, Effizienz, Initiative.

Moralische und psychologische Kriterien hängen mit Fairness, Ehrlichkeit, psychischer Stabilität und der Fähigkeit des Mitarbeiters zum Selbstwertgefühl zusammen. Bestandteile spezifischer Kriterien sind die Eigenschaften eines Mitarbeiters, die seine Autorität, seinen Gesundheitszustand und seine Persönlichkeitsmerkmale charakterisieren.

Es sollte ein Indikatorensystem erstellt werden, das auf Folgendem basiert:

1. Indikatoren aller 3 Gruppen, die gleich wichtig sind. Wenn die Kriterien einer bestimmten Gruppe als vorrangig anerkannt werden, führt dies dazu, dass Mitarbeiter andere Arten von Aktivitäten vernachlässigen.
2. Indikatoren, die nicht nur alle notwendigen Aspekte der Arbeit abdecken sollten, sondern auch kein übermäßig umständliches System schaffen, das viel Zeit und Geld kosten würde.

Automatisierungssystem für die Personalbeurteilung

Das Unternehmen verfügt über ein Subsystem, das die Arbeit des Personalleiters, des Arbeitsingenieurs und der Abteilungsleiter für Organisationsentwicklung und Personalmanagement erleichtert. Die Beurteilung der Arbeit der Mitarbeiter erfolgt durch die oben genannten Spezialisten und Abteilungsleiter auf der von 1C entwickelten Grundlage – einem auf speziellen Methoden basierenden Personalbeurteilungsprogramm.

Das Produkt umfasst folgende Module:

1. Professionelle und psychologische Tests.
2. Kompetenzmodelle.
3. Bewertung der Arbeitsergebnisse nach KPI.

Die Funktionsbereiche des 1C:Enterprise-Programms im Subsystem „Personalbeurteilung“ sind:

1. Personalzertifizierung und Analyse der Arbeitsergebnisse.
2. Überwachung des sozialpsychologischen Klimas im Team bei der Umsetzung neuer oder riskanter Managemententscheidungen.
3. Forschung zu den Stärken und Schwächen von Projekt- und Managementteams.
4. Bildung von Fachkräfteteams unter Berücksichtigung der individuellen psychologischen Eigenschaften jedes Mitarbeiters.
5. Auswahl und Zulassung von Kandidaten auf Basis einer Analyse der bewerteten Qualitäten, Durchführung von Personalwettbewerben, Personalrotation unter Berücksichtigung der Übereinstimmung der Mitarbeiter mit den Stellenanforderungen.
6. Implementierung eines Personalkompetenzsystems, Prognose des Verhaltens von Mitarbeitern in typischen Situationen, um potenzielle Risiken im Zusammenhang mit der Tätigkeit der Mitarbeiter zu erkennen.
7. Einführung automatisierter Prozesse, einschließlich der Bewertung und Zertifizierung des Personals.
8. Bewertung der Mitarbeiterarbeit im System der Leistungsindikatoren (KPI).

Der Algorithmus für alle Maßnahmen zur Mitarbeiterbeurteilung und -zertifizierung ist in der Abbildung dargestellt (BILD 1).

Regeln für die Entwicklung des Personalbewertungssystems einer Organisation

Ein Personalbewertungssystem kann wie folgt entwickelt werden:

1. Ein Bewertungssystem, das in einer anderen Organisation übernommen wurde, wurde kopiert.
2. Ein Bewertungssystem wurde unabhängig entwickelt.
3. Berater wurden gebeten, ein System zu entwickeln, das den ausgewählten Anforderungen entspricht.

Wenn das Management einen Personalmanagement-Spezialisten mit der Entwicklung eines Bewertungssystems beauftragt hat, kann es sein, dass es nicht zum gewünschten Ergebnis kommt, da es praktisch keine absolut identischen Organisationen gibt. Gleichzeitig kann sich dieser Moment positiv auf den weiteren Aufstieg des Personals auf der Karriereleiter auswirken.

Sind die Anforderungen an die Mitarbeiter in einem Unternehmen hoch, sind sie in einem anderen durchschnittlich. Im Allgemeinen ermöglicht der Aufbau eines effektiven Personalbewertungssystems in jeder Organisation jedem Mitarbeiter, seinen Status und seine Qualifikationen zu verbessern. Alle Fachkräfte des gleichen Berufes und gleicher Qualifikation in verschiedenen Organisationen erfüllen unterschiedliche Aufgaben, haben unterschiedliche Bedürfnisse usw.

Wenn eine Organisation die Ergebnisse der Arbeit von Fachkräften oder Arbeitnehmern bewerten muss, deren Tätigkeiten durch etablierte Standards und Vorschriften geregelt sind, können klare Indikatoren gewonnen werden. Dazu gehören die Anzahl der bedienten Kunden, das Verkaufsvolumen usw.

Mit einer umfassenden Personalbeurteilung geht es darum, nicht nur das erforderliche Maß an Indikatoren festzulegen, sondern auch bestimmte Verhaltensbedingungen der Mitarbeiter festzulegen, die es jedem Leistungsträger ermöglichen, ein hohes Maß an Effizienz bei der eigenen Arbeit zu erreichen. Liegen keine klaren Indikatoren zur Beurteilung der Arbeitsergebnisse vor, handelt es sich um Arbeitsziele, die auf der Grundlage der beruflichen Funktionen des Arbeitnehmers festgelegt werden.

Bei der Auswahl von Bewertungsinstrumenten und der Definition von Verfahren zur Bewertung der Arbeit der Mitarbeiter einer Organisation können verschiedene Unternehmen völlig unterschiedliche Anforderungen entwickeln und stellen. Dies wirkt sich auf die Wirksamkeit der erhaltenen Indikatoren aus: Sie sind nur dann angemessen, wenn die Mitarbeiter ihre Arbeitsergebnisse richtig wahrnehmen.

Um den größtmöglichen Nutzen aus dem Bewertungssystem zu ziehen, ist es notwendig, seine Ziele richtig zu bestimmen, da es sehr oft um Fragen im Zusammenhang mit Prämien und Löhnen geht.

Phasen des Aufbaus eines Personalbewertungssystems

Das Hauptziel der Durchführung von Personalbeurteilungsverfahren besteht darin, objektive Informationen über folgende Indikatoren zu erhalten:

1. Ergebnisse der Mitarbeiterleistung.
2. Der Aufwand, der von ihnen verlangt wird, um diese Ergebnisse zu erzielen.
3. Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Arbeitsbedingungen.
4. Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Belohnungen, die sie erhalten.

Im ersten Schritt geht es darum, bei der Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter die Bedürfnisse des Unternehmens zu ermitteln. Als nächstes werden die Ziele formuliert, die erreicht werden müssen. Sie werden im Rahmen des Beurteilungsprozesses verfolgt.

Mitarbeiterbeurteilung kann durchführen:

Leiter einer Struktureinheit (direkter Manager). Dies ist heute die Grundlage vieler Bewertungssysteme, da der Vorgesetzte täglich die Erfüllung der Aufgaben seiner Untergebenen direkt beobachtet und bewertet.

Kollegen (Teammitglieder). Eine solche Beurteilung kann bei der Vorhersage des zukünftigen Führungserfolgs eines Mitarbeiters hilfreich sein. Ein mögliches Bewertungsproblem ist „gegenseitiges Lob“, das heißt, die Mitarbeiter bewerten sich gegenseitig sehr gut.

Expertenkommissionen (Ratingausschüsse). Dazu gehören der unmittelbare Vorgesetzte des Mitarbeiters und 3-4 Spezialisten, die mit den Besonderheiten der Tätigkeit der zertifizierten Person bestens vertraut sind. Solche Einschätzungen sind verlässlicher, fairer und begründeter als individuelle. Dieser Ansatz wird von vielen Organisationen verwendet.

Selbstachtung. Es wird in der Regel in Kombination mit Gutachten des unmittelbaren Vorgesetzten oder einer Expertenkommission eingesetzt. Das Hauptproblem besteht darin, dass das Selbstwertgefühl vieler Menschen überhöht ist.

Untergeordnete. Untergebene bewerten anonym die Erfüllung der Pflichten ihrer Vorgesetzten. Dieser Vorgang wird als gerichtetes Feedback bezeichnet. Dieser Ansatz hilft der Geschäftsleitung, Führungsstile zu studieren, potenzielle Personalprobleme zu identifizieren und bei Bedarf wirksame Maßnahmen mit einzelnen Managern zu ergreifen. Solche Beurteilungen sind auch für die Entwicklungszwecke der Organisation selbst von großer Bedeutung.

Externe Spezialisten

Kunden

Methoden zur Personalbeurteilung ermöglichen die Sammlung, Aufzeichnung und Messung der notwendigen Informationen über den Mitarbeiter. Die Bewertungsmethoden müssen den Zielen der Bewertung, der Struktur der Organisation, der Art der Tätigkeiten des Personals und der Organisationskultur des Unternehmens entsprechen. Die Verlässlichkeit der bei der Personalbeurteilung gewonnenen Informationen wird durch den Einsatz verschiedener, sich ergänzender Beurteilungsmethoden erreicht.

Bewertungsmethoden:

Formalisiert (Fragebögen, Tests, grafische Bewertungsskala)

Informell (Interview, Expertenbewertung, Beobachtung, 360-Grad-Bewertung)

Kombiniert (Assessment Center)

Methoden zur Personalbeurteilung

Alternatives Ranking(Alle Mitarbeiter sollten vom besten zum schlechtesten eingestuft werden.) Kriterien: basierend auf der Leistung bei der Erfüllung der Aufgaben. Der Vorgesetzte erhält ein Blatt, von dem er unbekannte Mitarbeiter streicht und den Rest einordnet (ggf. nach unterschiedlichen Eigenschaften, zum Beispiel Arbeitsfähigkeit). Sie wählen das Beste und das Schlechteste usw. Eine einfache, aber ziemlich umstrittene Methode.

Paarweiser Vergleich

„- schlechter, + besser.“ Der Vorteil ist die Sichtbarkeit.

Zwangsverteilung(„Sortieren entlang einer Kurve“) Mehrere Gruppen von Arbeitnehmern werden nach der Erfüllung ihrer Aufgaben unterschieden, zum Beispiel: hervorragende Arbeitnehmer – 15 %, überdurchschnittliche Arbeitnehmer – 20 %, durchschnittliche Arbeitnehmer – 30 %, unterdurchschnittliche – 20 %, schlechte Mitarbeiter - 15 %. Dann schreiben Sie es auf eine Karte.

Kritische Fälle("Leitung"). Der Gutachter führt ein Buch, in dem er die ordnungsgemäße Erfüllung seiner Aufgaben und alle kritischen Fälle festhält. Gut, dass man im Falle einer Kontaktaufnahme ein ausführliches Gespräch führen kann.

Bewertungsskalen(ganz einfach, visuell und beliebt). Diese Skala kann sowohl qualitative als auch quantitative Merkmale enthalten, die jeweils dem eigenen Grad der Verantwortungsauslastung entsprechen. Diese Bewertungen können mit Kommentaren erweitert werden und bieten sehr umfassende Informationen.

Interview(kompetenzbasiert, tiefenpsychologisch) Durchführbar durch: den unmittelbaren Vorgesetzten (subjektiv), andere Mitarbeiter/Kollegen (überschätzt), Bewertungsgremien (Chef und Fachkräfte, die sich mit dieser Arbeit auskennen) (Halo-Effekt ist ausgeschlossen)

Testen ermöglicht es, Informationen über die Ausprägung verschiedener Eigenschaften eines Mitarbeiters zu erhalten. Allerdings sind die Kosten für den Einsatz dieser Methode recht hoch, denn Für die Durchführung von Tests und die Interpretation der Ergebnisse muss die Organisation über einen professionellen Psychologen verfügen. Der optimale Einsatz dieser Methode ist die Organisation des Prozesses zur Auswahl und Einstellung von Kandidaten für eine freie Stelle.

360 Grad. Die „360-Grad“-Methode wird in vielen internationalen Unternehmen eingesetzt, darunter Procter & Gamble, McKinsey, Hewlett-Packard usw. Dabei wird ein Mitarbeiter von vier Seiten beurteilt: dem Manager, seinen Untergebenen, Kunden und Kollegen aus anderen Abteilungen. Meistens wird die Beurteilung von vier Personen durchgeführt, manchmal nehmen jedoch auch 5 – 6 oder mehr Schiedsrichter teil. Jeder der Gutachter äußert in einem speziellen Fragebogen seine Meinung zu den beruflichen Qualitäten seines Kollegen. In der Regel besteht es aus 20 – 30 Fragen („Wie gut kann ein Mensch mit der Zeit umgehen“, „Ist er in Verhandlungen erfolgreich“, „Ist er in der Lage, andere zu führen“). Aus verallgemeinerten Antworten können wir schließen, welche beruflichen Fähigkeiten jeder Mitarbeiter entwickeln sollte.

In einigen Unternehmen hilft eine 360-Grad-Beurteilung dem Management bei der Entscheidung über Gehaltserhöhungen. In anderen Fällen besteht das Hauptziel darin, eine detaillierte Beschreibung jedes Mitarbeiters zu erhalten.

Die Technik hilft, talentierte Leute für die Personalreserve zu finden oder einfach Konflikte zu lösen.

Beurteilung der Zielerreichung (MBO). Der Vorgesetzte und der Untergebene legen gemeinsam die wesentlichen Ziele der Tätigkeit des Mitarbeiters für einen bestimmten Zeitraum fest. Ziele müssen SMART sein. Die festgelegten Ziele beschreiben den Verantwortungsbereich des Mitarbeiters und den Umfang seiner Verantwortlichkeiten für den konkreten Zeitraum, der zur Erreichung des angestrebten Ergebnisses erforderlich ist. Diese Ergebnisse müssen zumindest prozentual messbar sein. Die Ergebnisse werden gemeinsam von Führungskraft und Mitarbeiter anhand individueller Maßstäbe zur Zielerreichung bewertet.

Bewertung Center - ein System von Methoden zur Beurteilung der beruflich wichtigen Eigenschaften von Kandidaten für Führungspositionen. Durchführung in speziellen Assessment Centern. In der Regel handelt es sich um einen mehrtägigen Test, bei dem klar definierte Eigenschaften der Kandidaten (z. B. Entscheidungsfähigkeit, Verhalten unter Druck, Teamfähigkeit, Kreativität) durch Einzel- oder Gruppenübungen getestet und bewertet werden. Während des Tests werden Geschäfts- und Rollenspiele, Gruppendiskussionen, Interviews, Einzelbotschaften, Präsentationen und psychologische Tests durchgeführt.

BEWERTUNG CENTER - ein System von Methoden zur Beurteilung der beruflich wichtigen Eigenschaften von Kandidaten für Führungspositionen. Durchführung in speziellen Assessment Centern. Hierbei handelt es sich in der Regel um einen mehrtägigen Test, bei dem klar definierte Eigenschaften von Kandidaten (z. B. Entscheidungsfähigkeit, Verhalten unter Druck, Fähigkeit zur Teambildung, Kreativität, Fähigkeit zum Delegieren, Fähigkeit zur Argumentation) durch individuelle oder individuelle Prüfungen getestet und bewertet werden Gruppenübungen. Sehkraft, Flexibilität usw.). Während des Tests werden Geschäfts- und Rollenspiele, Gruppendiskussionen, Interviews, Einzelbotschaften, Präsentationen und psychologische Tests durchgeführt.

Ein solches Verfahren war schon immer sehr kostspielig, daher wurde das Assessment Center hauptsächlich für den CEO und die TOP-Manager des Unternehmens durchgeführt, d.h. für Menschen, die den Wert des Unternehmens prägen. Nur große Unternehmen konnten es sich leisten, Berater einzuladen oder optional eigenständig Personalbewertungsprojekte durchzuführen.

Mittlerweile wird die Durchführung von AS in mittleren und kleinen Unternehmen mit dem Ziel einer aktiven Entwicklung immer beliebter.

In der Regel ist AS notwendig, wenn sich das Unternehmen aktiv weiterentwickelt, neue Niederlassungen eröffnet werden, Geschäftsbereiche zusammengelegt werden und die Mitarbeiter schnell „wachsen“. Es muss schnell und genau ermittelt werden, welcher Spezialist künftig eine bestimmte Abteilung leiten kann, was nicht immer einfach ist, insbesondere wenn es eine Alternative gibt.

Das Assessment Center besteht aus mehreren Stufen. Stufe 1. Erstellung eines „Erfolgsprofils“. Spezialisten im Bereich Personalbeurteilung führen Gespräche mit Unternehmensleitern und wählen die Kompetenzen aus, über die der Mitarbeiter verfügen muss. Jede Kompetenz ist eine Skala, die die Manifestation einer bestimmten Fähigkeit in ihren verschiedenen positiven und negativen Formen beschreibt. Eine bestimmte Ebene der Indikatoren auf der Skala ist das „Erfolgsprofil“. Anschließend lässt sich eindeutig feststellen, in welchem ​​Entwicklungsstadium sich eine bestimmte Kompetenz befindet.

Stufe 2. Bewertungsverfahren. Es umfasst mehrere Methoden. Das wichtigste davon ist GeschäftSimulation. Das Planspiel findet im Beisein von Beobachtern statt, die vorab von Wirtschaftspsychologen vorbereitet wurden und wissen, wie sie sich zu verhalten haben und worauf sie besonders achten müssen.

Die meisten ACs bewerten die folgenden Kriterien:

1. Intellektuelles Kriterium. Bewertet wird der Grad der Intelligenz. Eine Tendenz zum Konservatismus bei der Entscheidungsfindung oder umgekehrt die Fähigkeit, mutig nach vorne zu blicken und keine Angst vor Innovationen zu haben. Unabhängigkeit bei der Entscheidungsfindung. Konzentrieren Sie sich auf das Allgemeine der Sache oder auf kleine Details. Voraussicht in Bezug auf getroffene Entscheidungen. 2. Emotionales Kriterium. Dieses Kriterium bewertet die Fähigkeit des Geistes, Stress zu widerstehen und Emotionen zu kontrollieren, sei es Wut, Irritation oder Angst. Er bewertet auch das Wertesystem: Familie, Arbeit, Hobbys, Hobbys; die Fähigkeit oder Unfähigkeit, die Messlatte für die eigene moralische, materielle und berufliche Entwicklung ständig höher zu legen. 3. Kommunikationskriterium. In diesem Punkt wird die Fähigkeit des Kandidaten analysiert, Beziehungen zu Kollegen und Untergebenen aufzubauen. Hört er auf die Meinungen seiner Untergebenen, auch wenn diese alternativ sind? Bewertet wird auch seine Flexibilität bei der Herangehensweise an bestimmte Untergebene und entsprechend einer bestimmten Situation. Aufmerksamkeit, Offenheit, Freundlichkeit. 4. Selbstbewertungskriterium. Zeigt, wie ein Manager sich selbst wahrnimmt. Ob sein berufliches und persönliches Selbstwertgefühl über- oder unterschätzt wird. Verspürt er das Bedürfnis nach Weiterentwicklung oder hält er sich im Gegenteil für autark? Eine sehr wichtige Eigenschaft für eine zukünftige Führungskraft ist eine korrekte Sicht auf sich selbst von außen, eine Einschätzung des eigenen Potenzials. 5. Kriterium der Führungsqualitäten. Ist er in der Lage, Menschen zu führen, oder fällt es ihm leichter, unter der Führung eines anderen zu arbeiten? Kann er kreativ sein, kreativ arbeiten oder mag er Einheitlichkeit? Was ihn motiviert: Machthunger, materielles Wohlergehen, der Wunsch nach neuen Höhen. Es gibt fünf Ebenen der Kompetenzbewertung:

I „Völlige Inkompetenz“: Der Manager ist nicht nur nicht verantwortlich, sondern will oder kann es auch nicht sein. II „Vorübergehende Unfähigkeit“: Der Manager ist nicht verantwortlich, aber es kann entwickelt werden. III „Mittel“: Der Manager ist in Standardsituationen recht zuverlässig. IV „Hohe Kompetenz“ zeichnet sich durch eine hohe Stressresistenz und die Fähigkeit aus, auch in unvorhergesehenen Fällen die richtigen Entscheidungen zu treffen. V „Führung“: Ein Manager ist nicht nur in der Lage, in kritischen Situationen und Situationen höherer Gewalt ruhig und klug zu bleiben, sondern ist auch durchaus in der Lage, unter solchen Bedingungen eine große Anzahl von Untergebenen zu führen. Management nach Zielen: Methodik zur Bewertung der Zielerreichung

Die Hauptelemente eines Managementsystems nach Zielen:

Individuelle Ziele setzen.

Laufendes Feedback, Erstellung eines Mitarbeiter-Reportings zur Erreichung individueller Ziele.

Zwischenbeurteilung der Leistungsergebnisse.

Abschließende Beurteilung der Leistungsergebnisse.

ICH. Individuelle Ziele setzen wird von oben nach unten durch die Jobhierarchie des Unternehmens durchgeführt:

der Unternehmensleiter legt seinen nachgeordneten Führungskräften (mittleres Management) Ziele auf der Grundlage der strategischen Ziele des Unternehmens fest;

mittlere Führungskräfte legen ihren untergeordneten Strukturbereichsleitern Ziele gemäß dem genehmigten Geschäftsplan für das Jahr fest;

Der unmittelbare Vorgesetzte und der Mitarbeiter legen in einem gemeinsamen persönlichen Gespräch unter Berücksichtigung der Qualifikation und Erfahrung des Mitarbeiters die wesentlichen Ziele, Kriterien und Fristen für deren Erreichung für die kommende Zeit fest.

Die Festlegung individueller Ziele für den geplanten Zeitraum erfolgt gleichzeitig mit der abschließenden Beurteilung der Leistung des Mitarbeiters für den Berichtszeitraum im Januar des geplanten Jahres.

Dem Mitarbeiter werden individuelle Ziele vorgegeben in Bezug auf:

Wahrnehmung ihrer Funktionen und beruflichen Verantwortlichkeiten, Lösung von Produktionsproblemen;

Umsetzung konkreter Projekte;

berufliche Weiterentwicklung und Weiterentwicklung.

Zu den individuellen Zielen eines Managers zählen sowohl die Ziele, die er direkt erreicht, als auch die Ziele der Einheit, die er leitet.

Das richtige (effektive) Ziel sollte SMART sein.

Wichtige Klarstellung! Es gibt einen Unterschied zwischen den „Funktionen“ und „Zielen“ eines Mitarbeiters.

Beispiel: „Analysieren Sie die Lebensläufe von Kandidaten, strukturieren Sie Interviews mit ihnen, organisieren Sie Interviews von Kandidaten mit Unternehmensmanagern“ – Funktion

„Stellen Sie die Auswahl von mindestens 3 Kandidaten für eine vakante Stelle gemäß dem Antrag des Managers auf Personalauswahl spätestens 1 Monat nach Eingang sicher“ – Ziel

Grundlegende (regelmäßige) Ziele werden gesetzt, wenn der Mitarbeiter sich wiederholende Handlungen gemäß seiner Stellenbeschreibung ausführt.

Beispiel

1. „Ein Mitarbeiter der Vertriebsabteilung muss im Planungszeitraum Waren im Wert von X Rubel verkaufen.“

   „Ein Buchhaltungsmitarbeiter muss Berichte pünktlich und fehlerfrei abgeben.“

Ziele zur Lösung von Problemen sollten Folgendes widerspiegeln: den Ist-Zustand (Was jetzt?), den Soll-Zustand (Was wird benötigt?) und Maßnahmen (Was muss getan werden?).

Beispiel. „Kosten im Laufe des Quartals von 20 % auf 15 % senken“

Innovative (bahnbrechende) Ziele– zielen darauf ab, Ergebnisse zu erzielen, die eine Verbesserung der Situation gegenüber der bestehenden bedeuten, auch wenn die Ausgangssituation kein Problem darstellt (z. B. zu Optimierungszwecken). Beispiel. „Der HR-Servicemitarbeiter muss nach dessen Umsetzung ein System materieller Anreize für Mitarbeiter entwickeln, das auf dem UPC-System basiert.“

Entwicklungsziele – Erfassen Sie die Verpflichtungen des Mitarbeiters für Schulungen, Fortbildungen und Umschulungen. Beispiel. „Selbstständig Fachliteratur studieren und sich mit dem Hauptbuchhalter über die Anwendung von GAAP im 3. Quartal des laufenden Jahres beraten“

Ziele basierend auf Verhaltensstandards im Einklang mit der Unternehmenskultur des Unternehmens. Beispiel . „Vollständige Einhaltung der Unternehmensstandards für die Dokumentenerstellung: keine Rechtschreibfehler in Dokumenten, vollständige Übereinstimmung der Dokumentenform mit den in den Unternehmensanweisungen für Büroarbeit festgelegten Anforderungen“

Nach einem Gespräch mit dem direkten Vorgesetzten füllt der Mitarbeiter einen individuellen Plan, einen Bericht und eine Mitarbeiterbewertung aus. Der unmittelbare Vorgesetzte genehmigt diesen Plan.

Der HR-Service überwacht die Einhaltung der Fristen individueller Ziele sowie den Prozess der individuellen Zielsetzung und leistet Beratungsunterstützung.

II. Aktuelles Feedback. Dieses Element ist die Grundlage des UOC-Systems und sein am wenigsten formalisierter Teil.

Laufendes Feedback kann in Form von Folgendem erfolgen:

wöchentliches Planungstreffen;

am Ende (Anfang) jedes Arbeitstages fünf Minuten arbeiten;

ein kontinuierlicher Zeitplan für Besprechungen während des gesamten Arbeitstages.

Aktuelles Feedback erfolgt in freier Form und zielt auf die Lösung folgender Aufgaben ab:

Informieren des Mitarbeiters über den Fortschritt bei der Erreichung der für die Abteilung und das Unternehmen gesetzten Ziele;

Diskussion konkreter Mitarbeitermaßnahmen im Zusammenhang mit der Umsetzung der Ziele und Funktionen der Einheit und ihrer individuellen Ziele;

Anpassung der aktuellen Ziele und Handlungen des Mitarbeiters im Zusammenhang mit sich ändernden Situationen (falls erforderlich);

Diskussion mit dem Mitarbeiter über konkrete Beispiele seiner effektiven und ineffektiven Arbeit, Ermittlung von Möglichkeiten zur Verbesserung der Effizienz.

Basierend auf den Ergebnissen des Gesprächs kann der unmittelbare Vorgesetzte Änderungen oder Ergänzungen der individuellen Ziele der Aktivitäten des Mitarbeiters vornehmen, die sich im individuellen Plan des Mitarbeiters widerspiegeln.

III. Zwischenleistungsbeurteilung ist eine Bewertung auf einer fünfstufigen Skala, die auf einer Einschätzung des Erreichungsgrads einzelner Ziele unter Berücksichtigung ihrer Bedeutung im vergangenen Zeitraum basiert. Bei der Beurteilung der Leistung einer Führungskraft werden sowohl die Erfüllung seiner individuellen Ziele als auch die Leistung der Einheit berücksichtigt.

Der unmittelbare Vorgesetzte nimmt im Juli des Berichtsjahres im Rahmen eines Vorstellungsgesprächs eine Zwischenbeurteilung der Leistung des Mitarbeiters vor.

Vor einer Zwischenbeurteilung äußert sich der Mitarbeiter im Abschnitt 1 des „Individuellen Plans“ zur Erreichung der individuellen Ziele und führt im Abschnitt 2 des „Individuellen Plans“ eine Selbsteinschätzung der Ergebnisse seiner Tätigkeit in Form einer Bewertung durch “ und sendet es an seinen direkten Vorgesetzten.

Während des Beurteilungsprozesses besprechen der unmittelbare Vorgesetzte und der Mitarbeiter Folgendes:

Erreichen der individuellen Ziele des Mitarbeiters im vergangenen Zeitraum, seiner Stärken und Schwächen;

der persönliche Beitrag des Mitarbeiters zur Erreichung der Ziele der Abteilung und des Unternehmens;

funktionale Aufgaben des Arbeitnehmers;

wesentliche berufliche Leistungen des Arbeitnehmers, erworbene Erfahrungen, Kenntnisse, Fertigkeiten, Fähigkeiten;

individueller Plan für die nächste Periode.

Bei der Beurteilung werden reale und unrealistische Kriterien zur Zielerreichung identifiziert. Hierzu ist es notwendig, mindestens drei Zielerreichungsgrade zu ermitteln:

höchstmöglich;

pessimistisch;

optimistisch.

Basierend auf den Ergebnissen des Gesprächs erstellt der unmittelbare Vorgesetzte eine Zwischenbeurteilung und füllt Abschnitt 2 des „Individuellen Plans“ des Mitarbeiters aus.

Im Rahmen der Zwischenbeurteilung kann die Führungskraft Anpassungen und Ergänzungen der individuellen Ziele für die kommenden sechs Monate vornehmen. Der unmittelbare Vorgesetzte leitet die Ergebnisse der Zwischenbeurteilung an die Personalabteilung weiter.

Bei Uneinigkeit mit der Zwischenbeurteilung wendet sich der Mitarbeiter an die Personalverwaltung, die eine Anfrage an den unmittelbaren Vorgesetzten mit der Bitte um eine detaillierte Begründung der vergebenen Bewertung richtet. Sollte weiterhin Uneinigkeit über die vergebene Bewertung bestehen, liegt die endgültige Entscheidung beim Unternehmensleiter.