Frederick Herzberg ist der Autor der Theorie. Motivatoren und Stabilisatoren. Herzbergs (Herzberg) Motivationstheorie. Herzberg-Motivationstheorie

Amerikanischer Psychologe, der zu einer der einflussreichsten Persönlichkeiten der Unternehmensführung wurde. Berühmtheit erlangte er als Autor der Zwei-Faktoren-Motivationstheorie, die das Konzept der Motivatoren und Hygienefaktoren weit verbreitete. Herzbergs Publikation „How Do You Motivate Employees, Again?“ (One More Time, How Do You Motivate Employees?), das 1968 auf der Grundlage seiner Recherchen veröffentlicht wurde, verkaufte sich bis 1987 1,2 Millionen Mal und wurde zum beliebtesten Artikel der Harvard Business Review.

Frederick Irwin Hertzberg wurde am 17. April 1923 geboren. Er besuchte das City College der City University of New York, verließ sein Abschlussjahr jedoch, um in die Armee einzutreten. Als Streifenpolizist war er einer der ersten alliierten Streitkräfte, die das Konzentrationslager Dachau betraten. Herzberg glaubte, dass seine Eindrücke von dem, was er im Konzentrationslager sah, und Gespräche mit in der Gegend lebenden Deutschen sein Interesse für das Problem der Motivation weckten. Nach seiner Entlassung kehrte Hertzberg an das City College zurück und machte 1946 seinen Abschluss. Anschließend schloss er ein Aufbaustudium an der University of Pittsburgh ab, die unter anderem für ihre medizinische Forschung bekannt ist. Gleichzeitig lehrte er Psychologie an der Case Western Reserve University in Cleveland und wechselte später an die University of Utah School of Business, wo er als Professor für Management tätig war. Mitte der 50er Jahre leitete er die Forschungsarbeit beim Beratungsunternehmen Psychological Service of Pittsburgh, was Herzberg ein umfangreiches Betätigungsfeld für die Datenerhebung verschaffte.

Herzberg widmete die gesamte zweite Hälfte der 50er Jahre des letzten Jahrhunderts der Entwicklung seiner Theorien und Forschungen, die 1959 in einer Zwei-Faktoren-Motivationstheorie mündeten und die Faktoren erklärten, die dazu führen, dass ein Mitarbeiter mit seiner Arbeit zufrieden ist. Nach dieser Theorie werden Menschen von zwei Gruppen von Faktoren beeinflusst: den sogenannten Motivatoren und Hygienefaktoren.

Hygiene- oder Umweltfaktoren, zu denen Löhne und Sozialleistungen, Verwaltungsrichtlinien des Managements und des Unternehmens als Ganzes, Beziehungen zu Kollegen, Kontrolle, Status, Arbeitsbedingungen, Arbeitsplatzsicherheit und Privatleben gehören, halten einen Mitarbeiter am Arbeitsplatz, tun dies jedoch nicht an sich garantieren Arbeitszufriedenheit und motivieren eine Person nicht dazu, die notwendigen Maßnahmen zu ergreifen, obwohl der Mitarbeiter in ihrer Abwesenheit mit seiner Arbeit unzufrieden ist. Motivatoren, darunter Erfolge, Anerkennung, Arbeit als solche, Verantwortung und Karrierewachstum, steigern die Arbeitseffizienz erheblich. Die Trennung der Faktoren führte zu mehreren Schlussfolgerungen, die auch heute noch im Management verwendet werden.

Frederick Herzberg ist ein amerikanischer Psychologe, der sich auf soziale Probleme spezialisiert hat. Nachdem er das Geschehen im Konzentrationslager Dachau miterlebt hatte, faszinierte ihn vor allem die Psychologie als eine Wissenschaft, die Fragen menschlicher Verhaltensreaktionen beantwortet. Herzbergas‘ Motivationstheorie machte ihn weltweit bekannt. Ende der 60er Jahre des 20. Jahrhunderts erschien eine auf seiner Forschung basierende Publikation „Wie motiviert man Mitarbeiter?“, die 1987 zu einer der am weitesten verbreiteten wurde.

Die Essenz der Theorie

1959 entwickelten Frederick Herzberg und seine Kollegen eine Zwei-Faktoren-Motivationstheorie. Das Ziel des Projekts: Bedingungen zu identifizieren, mit denen der Mitarbeiter zufrieden ist, sowie solche, die Unzufriedenheit hervorrufen. Der Psychologe suchte nach einer Antwort auf die Frage nach dem Verhalten eines arbeitenden Menschen – was beeinflusst die Steigerung der Arbeitsproduktivität?

An der Studie nahmen 200 Personen (Ingenieure aus dem Bereich Farben- und Lackbeschichtungen) teil. Sie erhielten Fragebögen, in denen sie die Fragen der Forscher beantworten mussten. Die Teilnehmer der Befragung beschrieben Situationen, die ihnen bei der Arbeit unangenehm waren und umgekehrt Dinge, die ihnen Zufriedenheit bei der Arbeit bescherten.

Den Ergebnissen der Studie zufolge wurde die Motivationskomponente in zwei Gruppen von Faktoren unterteilt: Hygiene und Motivation (Zwei-Faktoren-Motivationstheorie).

Hygienefaktoren

Der Begriff „Hygiene“ hat sich fest im menschlichen Bewusstsein verankert und ist eng mit der Aufrechterhaltung der Sauberkeit des Körpers verbunden. Dieser Begriff stammt aus der Medizin. Herzbergs Theorie hat nichts mit Seife und Zahnbürsten zu tun. „Hygiene“ wird aus dem Lateinischen mit „Warnung“ übersetzt.

Hygienefaktoren sind solche, die eine Person an einem bestimmten Arbeitsplatz halten und ihn daran hindern, ihn zu verlassen. Was kann eine Person nach den Ergebnissen einer Umfrage eines Psychologen an einem bestimmten Arbeitsplatz halten?

• Unternehmensphilosophie und Unternehmenspolitik.
• Arbeitsbedingungen (Umfeld, Zeitplan, Verpflegung, Sozialpaket).
• Der durch die Position angegebene Status.
• Gehalt.
• Beziehungen innerhalb des Teams und zur Unternehmensleitung.
• Aufmerksamkeit und Kontrolle der Mitarbeiteraktionen.

Wenn alle oben genannten Voraussetzungen erfüllt sind, wird der Mitarbeiter weiterhin mit dem Unternehmen zusammenarbeiten. Es wird keinen Sturm positiver Emotionen auslösen; diese Bedingungen werden als selbstverständlich angesehen. Wenn sie nicht befolgt werden, wird der Mitarbeiter den Wunsch verspüren, das Unternehmen zu verlassen.

Für viele ist es überraschend, dass Frederick Herzbergs hygienische Motivation auch das Gehalt einschloss. Unternehmensleiter berufen sich oft auf steigende Löhne und bessere Arbeitsbedingungen, weil sie glauben, dass dies die besten Motivationsgründe seien. Nach einiger Zeit erkennt das Management, dass eine solche Motivation nicht funktioniert: Die Gehaltserhöhung löste einmal einen Gefühlsausbruch aus, und ein sauberer Boden im Büro und eine neue Kaffeemaschine sind nur ein netter Bonus, aber kein Motivator.

Motivierende Faktoren

Dies sind stärkere Kräfte, die einen Mitarbeiter motivieren, Zeit und Energie für das Wohl einer bestimmten Organisation zu investieren. Dabei liegt der Fokus auf der Tätigkeit selbst, ihrem Wesen. Eine Person, die das tut, was sie liebt, hat einen natürlichen Wunsch nach beruflicher Weiterentwicklung und Kompetenzentwicklung.

Zu den motivierenden Gründen zählen außerdem:

• Der Wunsch nach Erfolg und öffentlicher Anerkennung.
• Chance zur beruflichen Weiterentwicklung.
• Verantwortung.
• Der Wunsch und die Fähigkeit, Probleme kreativ zu lösen.

Die motivierende Komponente befriedigt teilweise unser Ego. Ein Mensch braucht soziale Anerkennung; es ist wichtig, dass er ein Gefühl des Selbstwertgefühls erlangt. Führungskräften wird empfohlen, Mitarbeiter mit gutem Feedback zur geleisteten Arbeit zu belohnen (sofern dies zutrifft).

Laut dem Wissenschaftler löst das Fehlen motivierender Gründe beim Mitarbeiter kein Gefühl der Unzufriedenheit aus (im Gegensatz zu hygienischen Gründen, deren Fehlen den Mitarbeiter dazu veranlassen kann, das Unternehmen zu verlassen).

Dinge, an die man sich erinnern sollte

Motivation wird nach Frederick Herzberg in zwei Faktoren unterteilt: hygienisch und motivierend. Lassen Sie uns drei Modelle des Motivationsverhaltens von Mitarbeitern hervorheben:

1. Hygienefaktoren werden beachtet + Motivationsfaktoren werden beachtet = verantwortungsbewusster und qualifizierter Arbeitnehmer.
2. Hygienische Anforderungen werden beachtet + motivierende werden nicht beachtet = eine gleichgültige Person, die Routinearbeiten ausführt.
3. Schlechte Hygiene = wahrscheinlicher Rücktritt von Ihrer Position.

Herzbergs Motivationstheorie ermöglicht es Ihnen, besser zu verstehen, wie Sie mit Ihren Mitarbeitern interagieren und die Verbesserung der Arbeitsproduktivität beeinflussen.

Frederick Herzberg ist vor allem für seine Motivations-Hygiene- oder „Zwei-Faktoren“-Theorie bekannt. Er prägte das Akronym KITA (Kick in the Ass) und den Begriff „Steigerung der Arbeitsvielfalt“, um zu betonen, dass positive Motivationsfaktoren ein Merkmal der Arbeit sind. Herzbergs Forschung widmete sich der Stellung des Einzelnen in der Organisation und der Einstellung des Einzelnen zu seiner Arbeit. Unter Managern erlangte er Anerkennung für seine Aufmerksamkeit für die Theorie und Praxis des Managements.

Frederick Herzberg (1923–2000) war ein amerikanischer klinischer Psychologe, der im Managementbereich durch seine Arbeiten über die Natur und wirksamen Methoden der Motivation weithin bekannt wurde. Das „intensive Interesse an psychischer Gesundheit“, das ihn zur Psychologie führte, entstand aus der Überzeugung, dass „psychische Gesundheit das grundlegende Problem unserer Zeit ist“. Dieser Glaube wurde durch seinen Militärdienst während des Zweiten Weltkriegs bestärkt, als er mit amerikanischen Truppen in das Konzentrationslager Dachau einmarschierte.

Nach seiner Rückkehr in die USA arbeitete Frederick Herzberg einige Zeit im Gesundheitswesen und wandte sich dann der Wissenschaft zu. Seine motivierend-hygienische Theorie wurde erstmals 1959 in der Studie „Motivation to Work“ vorgestellt. Von 1972 bis zu seiner Pensionierung arbeitete er am College of Business der University of Utah.

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg

Die Motivationshygiene oder Zwei-Faktoren-Motivationstheorie, die Herzbergs Namen berühmt machte, war das Ergebnis einer Umfrage unter zweihundert Ingenieuren und Buchhaltern in Pittsburgh Ende der 1950er Jahre. Frederick Herzberg bat die Befragten, Zeiten zu nennen, in denen sie sich bei der Arbeit außergewöhnlich gut fühlten, die Gründe für ihre positiven Gefühle und wie sich diese auf ihre Arbeitsproduktivität und ihr Privatleben auswirkten. Dann bat er mich, mich an die Momente zu erinnern, in denen die Arbeit negative Emotionen hervorrief.

Der Wissenschaftler war erstaunt darüber, dass die von den Befragten beschriebenen positiven Aspekte nicht im Widerspruch zu den negativen standen. Daraus schloss er, dass die Arbeit von zwei Arten von Faktoren beeinflusst wird.

Doch zunächst kam er zu dem Schluss, dass der Mensch zwei Ebenen von Bedürfnissen hat:

• niedriger (tierische Bedürfnisse) – der Wunsch, Schmerzen und Leiden zu vermeiden;
• Das höchste (menschliche Bedürfnis) ist psychologisches Wachstum.

Laut Herzberg strebt der Mensch danach, diese Bedürfnisse nicht nur am Arbeitsplatz, sondern auch in anderen Lebensbereichen zu befriedigen. Gleichzeitig befriedigen einige Faktoren das untere Bedürfnisniveau, während andere das höchste befriedigen. Er nannte die erste Gruppe auch Hygienefaktoren, die zweite Gruppe Motivatoren.

Hygienefaktoren hängen vom Kontext oder den Bedingungen ab, in denen eine Person arbeitet. Diese beinhalten:

• Politik des Unternehmens und seiner Verwaltung;
• Grad der Kontrolle;
• zwischenmenschliche Beziehungen;
• Betriebsbedingungen;
• Status;
• Sicherheit;
• Gehalt.

Das Hauptmerkmal dieser Faktoren besteht darin, dass sie allein nicht zu Arbeitszufriedenheit führen. Sie dienen in erster Linie dazu, Unzufriedenheit vorzubeugen. Daher nennt Frederick Herzberg sie auch Faktoren der Unzufriedenheit oder unterstützende Faktoren und betont, dass ihre Abwesenheit oder Unzulänglichkeit Unzufriedenheit hervorruft, während ihre Anwesenheit die Arbeitnehmer lediglich in einem normalen Zustand hält, ohne zur Selbstverbesserung oder Produktivitätssteigerung beizutragen.

Einige Faktoren können auch nicht als echte Motivatoren angesehen werden, da sie einer ständigen Fütterung bedürfen. Sobald Menschen mit ihnen konfrontiert werden, beginnen sie, sie als selbstverständlich zu betrachten und nicht als Anreiz für Zufriedenheit oder Leistung.

Motivatoren (oder psychologische Wachstumsfaktoren) beziehen sich auf den Inhalt, nicht auf die Arbeitsbedingungen. Diese beinhalten:

• Erfolge;
• Geständnis;
• Inhalt der Arbeit;
• Verantwortung;
• Karriereförderung;
• Wachstumschancen.

Frederick Herzberg erklärt, dass beide Gruppen von Faktoren für sich existieren, weil sie zwei unterschiedliche Ebenen von Bedürfnissen betreffen. Und sie sind einander nicht entgegengesetzt.

Herzbergs Motivationshygienemodell war das Ergebnis mehrerer Studien, die er in Pittsburgh zur Arbeitszufriedenheit und -unzufriedenheit durchführte. Es wird davon ausgegangen, dass die meisten Faktoren, die zur Zufriedenheit im Arbeitsprozess beitragen, Motivatoren sind, während ein wesentlicher Teil der Faktoren, die Unzufriedenheit verursachen, Hygiene sind.

Die meisten Fakten, auf denen Herzberg seine Theorie gründete, liegen auf der Hand. Dies gilt insbesondere für Leistungs- und Wachstumsaussichten als potenzielle Treiber der Zufriedenheit sowie für Kontrolle und Risiko als Haupttreiber der Unzufriedenheit. Die einzige Komponente, die weiterhin für Diskussionen sorgt, ist das Gehalt, das beiden Gruppen zugeordnet werden kann.

Friedrich Herzberg selbst identifizierte das Gehalt als einen Faktor der Unzufriedenheit, obwohl er seine Position nicht klar erklären konnte. Auch wenn das Gehalt einen kurzfristigen Motivationswert haben kann, kann es nicht als langfristiger Motivator auf der gleichen Ebene wie Verantwortung und Leistung angesehen werden. Die Erfahrung (und die Unternehmensgeschichte) zeigt, dass das Gehalt neben Kontrolle, Status und Sicherheit ein Faktor für Unzufriedenheit ist.

KITA. In einem vielbeachteten Artikel aus dem Jahr 1968 mit dem Titel „How You Incentivize Your Workers“ für die Harvard Business Review kombinierte Herzberg alle Hygienefaktoren mit den weniger angenehmen Aspekten der Arbeit mit dem Konzept von KITA (Kick In The Ass). Um zu erklären, warum Führungskräfte nicht in der Lage sind, Mitarbeiter zu motivieren, zeigte er, warum dies im übertragenen Sinne nicht mit einem Kick, also mit mehr Geld oder Prämien, komfortablen Konditionen oder einer Arbeitszeitverkürzung, gelingt. Diese Faktoren stimulieren seiner Meinung nach praktisch nicht, sondern verhindern nur Beschwerden. Es sind die mit der Arbeit verbundenen immateriellen Faktoren, die wirklich motivieren.

Adam und Abraham. Herzberg verwendete biblische Bilder, um seine Theorie in Work and Human Nature zu veranschaulichen, die erstmals 1966 veröffentlicht wurde. Sie legte den psychologischen Grundstein für seine Forschungen zu Arbeitsbedingungen. Er stellte menschliche Grundbedürfnisse in Form von zwei parallelen Pfeilen in verschiedene Richtungen dar. Das erste verkörpert das Bild von Adam, dem Tier, das seine Grundbedürfnisse befriedigen und körperliches Leiden vermeiden möchte (Hygienefaktoren).

Der zweite verkörpert das Bild des Mannes Abraham und sein Bedürfnis, sein individuelles Potenzial auszuschöpfen (Motivationsfaktoren).

Steigerung der Arbeitsvielfalt. Die Idee, die Arbeitsvielfalt zu erhöhen, war eine logische Konsequenz der Motivations-Hygiene-Theorie. Er setzte seine Arbeit auf der Grundannahme fort, dass ein zufriedener Arbeitnehmer ein produktiver Arbeitnehmer sei, und schlug vor, dass Motivatoren ein integraler Bestandteil der Arbeit sein sollten. Diese beinhalten:

• Selbstorganisation;
• Resourcenmanagement;
• Verantwortung;
• Spezialprobleme lösen und Erfahrungen sammeln.

Der Wissenschaftler glaubte, dass die Funktion des Managements darin bestehe, den Mitarbeitern ein höheres Maß an Verantwortung zu garantieren und eine kreative Arbeitsweise zu fördern.

Die Werke von Frederick Herzberg sind zusammen mit den Werken von (berühmt für die Hawthorne-Experimente), (Schöpfer der Bedürfnishierarchie) und (Schöpfer der Theorie X und der Theorie Y) eine Antwort auf die Theorie des wissenschaftlichen Managements. Letzteres konzentrierte sich auf Methoden, die die Produktivität manueller Arbeit und die Aufteilung geistiger und körperlicher Arbeit zwischen Management und Arbeitern steigern könnten.

Friedrich Herzberg und seine Zeitgenossen hingegen glaubten, dass Arbeiter Teil einer Gruppe werden, wachsen und sich entwickeln wollten. Obwohl Herzbergs Theorie von modernen Psychologen nicht besonders geschätzt wird, haben Manager sie als nützlichen Leitfaden zum Handeln empfunden. Seine Grundprinzipien sind leicht zu verstehen und auf alle Arten von Organisationen anwendbar. Darüber hinaus unterstreicht es die Rolle und Bedeutung des Managements.

Herzbergs Theorie hatte auch erhebliche Auswirkungen auf Vergütungssysteme, insbesondere auf den Übergang von einem leistungsorientierten Vergütungssystem zu einem proportionalen Vergütungssystem, das es den Mitarbeitern ermöglicht, nach eigenem Ermessen über Zusatzleistungen zu entscheiden.

Das Konzept der Erhöhung der Arbeitsplatzvielfalt war bisher eher eine Theorie als eine Praxis. Die meisten Modelle brachten nur geringfügige Änderungen mit sich oder erzwangen eine stärkere Kontrolle über die Arbeiter. Derzeit hat sich dieses Konzept erheblich verändert, obwohl es immer noch viel den Ideen von Herzberg zu verdanken hat.

Der größte Beitrag des Wissenschaftlers ist das Verständnis, dass Motivation hauptsächlich vom Einzelnen ausgeht – sie kann nicht von einer Organisation nach einer bestimmten Formel von außen auferlegt werden. Viele moderne Trends – Karrieremanagement, Selbststudium und Delegation – haben ihre Wurzeln in Herzbergs Theorien.

Im Jahr 1959 entwickelte Frederick Herzberg ein weiteres Motivationsmodell, das auf Bedürfnissen basierte. Er führte eine Studie durch, um die Kraft motivierender Faktoren zu ermitteln. Daran nahmen 200 Ingenieure und Buchhalter teil. Den Mitarbeitern wurden zwei Fragen gestellt: „Können Sie detailliert beschreiben, wann Sie sich bei der Arbeit außergewöhnlich wohl fühlen?“ und „Können Sie im Detail beschreiben, wann Sie sich bei der Arbeit außergewöhnlich schlecht fühlen?“ Herzberg erkannte, dass persönliche Zufriedenheit als Ergebnis einiger seiner Handlungen und Unzufriedenheit damit zwei Pole sind und zwischen ihnen die Stimmung und der Zustand einer Person liegen. Die Stimmung eines Menschen ändert sich je nachdem, wie motiviert er war.

Die Forschung hat Früchte getragen. Es wurden zwei Gruppen von Faktoren identifiziert, die unterschiedliche Auswirkungen auf die Arbeitsmotivation hatten. Es hat sich ein Zwei-Faktoren-Motivationsmodell herausgebildet. Die erste Gruppe von Faktoren wird als Hygienefaktoren bezeichnet, die zweite als Motivatoren.

• 1) Zu den hygienischen Faktoren zählen der Selbstausdruck des Einzelnen, seine inneren Bedürfnisse, die Umgebung, in der die Tätigkeit selbst stattfindet (Löhne, Sicherheit, Luft, Beleuchtung, Lärm, Beziehungen zum Team, Arbeitsplan und Arbeitsalltag, Besonderheiten von Managementkontrolle, politische Verwaltung und das Unternehmen selbst als Ganzes). Wenn einer der aufgeführten Faktoren fehlt oder nicht ausreichend vorhanden ist, bleibt die Person mit der Arbeit unzufrieden. Wenn sie jedoch ausreichen, verursachen sie an sich keine Arbeitszufriedenheit und können niemanden zu irgendetwas motivieren. Aber sofern diese Faktoren völlig ausreichen, können sie Sie nicht zu irgendetwas motivieren, da sie selbst keine Befriedigung bringen.
• 2) Motivierende Faktoren (oder „befriedigend“, wie Herzberg sie selbst nannte) sagen uns etwas über die Natur und das Wesen der Arbeit selbst. Dabei handelt es sich um Arbeitsbedingungen, unter denen eine hohe Mitarbeitermotivation und Arbeitszufriedenheit erreicht wird. Das heißt, die Arbeitsbedingungen müssen so sein, dass sie Zufriedenheit bringen und ein Höchstmaß an Mitarbeitermotivation erreicht werden. Mit dieser Gruppe sind Faktoren und Bedürfnisse wie Anerkennung, Zielerreichung, Verantwortung, Karrierewachstum und beruflicher Aufstieg verbunden. Das Vorhandensein dieser Faktoren stellt die Mitarbeiter vollkommen zufrieden und motiviert sie, ihre Effizienz zu verbessern. Fehlen diese Faktoren, verspürt der Mitarbeiter weder Zufriedenheit noch Leistungsmotivation. Wenn die Hygienefaktoren ausreichend erfüllt sind, tragen die „satisficingfaktoren“ dazu bei, eine höhere Motivation anzuregen

Herzberg erkannte, dass die Möglichkeit, motivierende Bedürfnisse zu befriedigen, die Arbeitsaktivität anregen könnte. Doch als sie zufrieden sind, fällt sie. Gleichzeitig ist die mangelnde Befriedigung dieser Bedürfnisse demotivierend. Bei Hygienefaktoren ist das Gegenteil der Fall: Ihre Unzufriedenheit verringert die Arbeitslust erheblich. Ihre Zufriedenheit bedeutet jedoch keine aktive Arbeit, sondern schafft lediglich eine gute Gelegenheit dazu und beugt gleichzeitig einer allgemeinen Unzufriedenheit der Mitarbeiter vor.

Tabelle 1 zeigt Herzbergs Motivationsmodell:

Tabelle 1 Faktoren, die die Arbeitszufriedenheit beeinflussen

Basierend auf diesem Modell stellte Herzberg fest, dass Menschen nicht allein durch Löhne motiviert werden können. Um die Arbeitsanstrengungen erfolgreich zu stimulieren, ist es auch notwendig, motivierende Bedürfnisse einzubeziehen. Daraus ergibt sich die Schlussfolgerung: Um Zufriedenheit zu erreichen, muss die Führungskraft zunächst die Unzufriedenheit der Mitarbeiter beseitigen.

Laut Herzberg tritt eine hohe Aktivität auf, wenn:

• 1) das Werk hat eine gewisse Bedeutung, ist für die Öffentlichkeit von Bedeutung, nicht primitiv, von Interesse, ermöglicht es Ihnen, sich zu entwickeln und Erfolg zu haben;
• 2) Arbeitsergebnisse werden immer belohnt;
• 3) Jeder kann sich die notwendigen Informationen beschaffen, selbstständig Entscheidungen treffen und Selbstkontrolle betreiben.

Herzbergs Motivationstheorie weist viele Ähnlichkeiten mit Maslows Bedürfniskonzept auf. Herzbergs Hygienefaktoren und Maslows physiologische Bedürfnisse entsprechen einander, ebenso wie motivierende Faktoren den Bedürfnissen höherer Ebenen ähneln. Hinsichtlich der Hygienefaktoren gehen die Meinungen jedoch auseinander. Maslow glaubte, dass Hygienefaktoren einen Menschen beeinflussen, der seine physiologischen Bedürfnisse befriedigen möchte. Herzberg ging davon aus, dass Hygienefaktoren keinen spürbaren Einfluss auf das Verhalten einer Person haben, insbesondere wenn diese (Bedürfnisse) befriedigt werden. Der Mitarbeiter beachtet sie nur dann, wenn sie von seiner üblichen Norm abweichen. Die wichtigste Schlussfolgerung aus Herzbergs Theorie ist, dass Manager beim Einsatz verschiedener Anreize vorsichtig sein und sich nicht ausschließlich auf Hygienefaktoren verlassen sollten. Und umgekehrt: Solange die Hygienebedürfnisse nicht erfüllt sind, macht es keinen Sinn, Energie und Zeit mit Motivationsfaktoren zu verschwenden.

Die unerwartetste und überraschendste Entdeckung, die Herzbergs Forschungen ergaben, war, dass Geld als hygienisches, nicht aber als motivierendes Bedürfnis eingestuft wurde. Ja, Geld ist für die meisten Arbeitnehmer wichtig, weil es Kaufkraft darstellt. Geld gibt auch denjenigen Status, die es haben. Dennoch sollten Sie Geld nicht als das wichtigste und wichtigste Mittel zur Motivation eines Mitarbeiters betrachten.

Die wichtigsten Bestimmungen von Herzbergs Theorie haben breite Anwendung gefunden, sind aber der Kritik nicht entgangen. Einige Autoren haben vorgeschlagen, dass derselbe Faktor eine Person zufrieden stellen kann, eine andere jedoch nicht, und umgekehrt. Einige Kritiker dieser Theorie äußerten die Bemerkung, dass Motivation wahrscheinlicher Natur sei und einer bestimmten Situation unterliege. Faktoren, die einen Mitarbeiter in einer Situation motivieren könnten, haben in einer anderen möglicherweise keinen großen Einfluss auf ihn oder sie.

Der Einsatz von Theorien in der ausländischen Praxis

Um die wichtigsten physiologischen Bedürfnisse zu befriedigen, müssen den Arbeitnehmern normale Arbeitsbedingungen und Löhne geboten werden, die es ihnen ermöglichen, den Bedarf an Nahrung, Kleidung und Wohnraum auf einem akzeptablen Niveau (für verschiedene Menschen und für verschiedene Länder oder für verschiedene Regionen der Welt) zu decken In demselben Land kann dieser Wert deutlich variieren). Dieses Problem wird zunächst durch ein ausreichendes Lohnniveau und einen den Bedürfnissen der Arbeitnehmer entsprechenden Inhalt des Sozialpakets gelöst. Den Arbeitnehmern muss außerdem ausreichend Zeit zum Ausruhen und Erholen zur Verfügung stehen.

Es gibt noch einen weiteren Arbeitsbereich, den Manager manchmal vergessen. Hier geht es um die Erhaltung der Mitarbeitergesundheit.

Die Washington Health Business Group, eine Organisation großer Unternehmen, hat eine Reihe von Möglichkeiten zur Umsetzung von Gesundheitsprogrammen entwickelt. Sie empfiehlt, den Mitarbeitern kostenlose gesunde Snacks (Popcorn, Obst) anzubieten, Fahrradständer und Duschen auf dem Firmengelände zu installieren, Sportwettkämpfe zu organisieren und Anreize für Mitarbeiter zu schaffen, die bestimmte Erfolge im Gesundheitsprogramm erzielt haben. Willis Goldbeck, Präsident der Washington Health Business Group, sagt: „Eine gute Gesundheit zu belohnen ist für das Geschäft genauso gut wie die Belohnung guter Leistung.“

Einige große westliche Unternehmen legen großen Wert auf die Gesundheit aller ihrer Mitarbeiter – vom leitenden Manager bis zum einfachen Arbeiter. Dazu gehören insbesondere eine jährliche ärztliche Untersuchung sowie Beratungen zu richtiger Ernährung und körperlicher Aktivität. Beispielsweise gibt das texanische Unternehmen Mesa Petroleum 600 US-Dollar pro Jahr für jeden der 700 Teilnehmer seines Wellnessprogramms aus. Das texanische Unternehmen Forney Engineering hat Geldpreise für diejenigen ins Leben gerufen, die wandern gehen, Gesundheitsempfehlungen befolgen und ihr Gewicht reduzieren.

Im Jahr 1988 verpflichtete das japanische Arbeitsministerium Unternehmer, in ihrem Personal einen Sport- und Gesundheitstrainer, einen Ernährungsspezialisten, einen Trainer und einen Psychologen zu haben. Der Zweck dieser Spezialistengruppe ist die Prävention von Krankheiten und Stress.

Ungefähr 65 % der Wirtschaftsunternehmen in Japan führen Sportunterricht und Freizeitarbeit mit Arbeitern und Angestellten durch. Beispielsweise konnte die zehnjährige Umsetzung eines Sport- und Gesundheitsprogramms bei der Tokyo Gas Company die Inzidenzrate um 67 % senken. Das Unternehmen verfügt über eine spezielle Gruppe von 5 Personen, die sich der Förderung der Gesundheit der Mitarbeiter widmet.

Mitarbeiter der Nippon Jifu Bottle Corporation, die befördert werden möchten, müssen sich im Tourismus und im körperlichen Training engagieren. Jeder Beförderungskandidat muss der Leitung sein Sport- und Gesundheitsprogramm vorlegen. Mithilfe spezieller Tests wird die körperliche Fitness der Mitarbeiter systematisch überprüft.

In europäischen Ländern wird dem Sportunterricht und der Gesundheitsarbeit große Aufmerksamkeit geschenkt. In Deutschland befürworteten mehr als 95 % der befragten Arbeiter und Angestellten die Notwendigkeit von regelmäßigem Tourismus und Sportunterricht. Die Landesprogramme „Sport am Arbeitsplatz“ und „Einschalten auf 130“ sind sehr erfolgreich. Es wird angenommen, dass schnelles Gehen, leichtes Joggen und körperliche Betätigung in Bewegung dann am gesundheitsförderndsten sind, wenn der Puls 130 Schläge pro Minute erreicht und 10 Minuten lang auf diesem Niveau gehalten wird. Experten sagen, dass es für eine gute Wirkung wichtig sei, solche Übungen mindestens zweimal pro Woche durchzuführen.

Als Greg Scherer 1979 an einem Seminar „Gesundheit am Arbeitsplatz“ teilnahm, war wenig über die Art und das Potenzial der Gesundheitsprogramme bekannt, die Unternehmen ihren Mitarbeitern anbieten. Noch weniger wusste man darüber, wie solche Programme in kleinen Firmen wie Scherers damaligem Holzunternehmen in Minneapolis mit 115 Mitarbeitern umgesetzt werden sollten.

Das Unternehmen beschäftigt mittlerweile 280 Mitarbeiter und hat seinen neuen Standort im Brooklyn Park. Das Unternehmen gibt durchschnittlich 90 US-Dollar pro Person für Wellness aus und folgt dabei dem Grundsatz, einen gesunden Lebensstil am Arbeitsplatz und zu Hause zu fördern.

Das Unternehmen hat Zigaretten- und Süßwarenautomaten aus allen Räumlichkeiten entfernt und normalen Kaffee durch entkoffeinierten Kaffee ersetzt. Den Mitarbeitern werden kostenlose, gesunde Mittagessen und Snacks angeboten. Darüber hinaus haben Mitarbeiter die Möglichkeit, Vorträgen zuzuhören oder verschiedene Informationsmaterialien zu den Themen Raucherentwöhnung, Gewichtsabnahme und Vorbeugung von Rückenverletzungen zu erhalten. Auf Wunsch wird Ihr Blutdruck regelmäßig gemessen und jährlich eine onkologische Untersuchung durchgeführt. Scherer Brothers belohnt außerdem Arbeitnehmer, die keinen einzigen Tag krankheitsbedingt ausfallen. Dadurch ist die Ausfallzeit von Scherer Brothers achtmal geringer als der Branchendurchschnitt.

Das Beispiel der Scherer Brothers zeigt deutlich die erfolgreiche Anwendung der inhaltlichen Theorie in der Praxis.

Der Einsatz von Theorien in der Praxis russischer Unternehmen

Die Gesundheit und körperliche Fitness eines Mitarbeiters sind für eine Organisation eine ebenso wichtige Ressource wie seine Qualifikationen und Erfahrungen.

So bietet OJSC „Surgutneftegas“ seinen Mitarbeitern Vorzugsgutscheine für Sanatoriums- und Kurbehandlungen mit einer Kostenentschädigung in Höhe von 65 %, OJSC „Gazprom“ bietet eine Kostenentschädigung für Sanatoriums- und Kurbehandlungen in Höhe von 80 %, OJSC „MMC Norilsk „Nickel“ entlohnt Mitarbeiter, die über die erforderliche Berufserfahrung verfügen (im Hohen Norden: für Männer – mindestens 6 Jahre und 8 Monate, für Frauen – mindestens 5 Jahre) und kompensiert die Kosten für Zahnersatz. Die Sorge um die Gesundheit der Mitarbeiter sollte sich jedoch nicht auf die Bereitstellung von Behandlungsmöglichkeiten (Sanatorium und Rehabilitationskur) beschränken. Gute Führungskräfte verstehen die Notwendigkeit, Krankheiten vorzubeugen und die körperliche Verfassung der Mitarbeiter zu erhalten.

Einige Unternehmen unternehmen gezielte Anstrengungen, um die Gesundheit ihrer Arbeitnehmer zu erhalten. Sowohl Unternehmenssportveranstaltungen (wie die Spartakiaden der Sberbank, die jährlichen Sportwettkämpfe von Gazprom) als auch Sportveranstaltungen, an denen verschiedene Organisationen teilnehmen (die Erste Sport-Business-Olympiade, die jährlich stattfindet), werden immer häufiger durchgeführt in Moskau seit 2003).

Die erste Sport-Business-Olympiade ist eine Veranstaltung, die in Russland noch immer ihresgleichen sucht. Daran nehmen nicht nur die größten russischen Konzerne und Unternehmen mit internationalem Status teil, sondern auch kleine Unternehmen.

Die Sportbusiness-Olympiade findet in den größten Sportstätten Moskaus statt. Es finden Turniere in den Bereichen Tennis, Minifußball, Minigolf, Basketball, Volleyball, Bowling, Billard, Paintball, Darts, Schwimmen und Leichtathletik statt.

Sie sehen, dass die besten Unternehmen große Anstrengungen unternehmen, um ein Umfeld zu schaffen, das es ermöglicht, die Grundbedürfnisse ihrer Mitarbeiter bestmöglich zu erfüllen. Dies zahlt sich nicht nur in geringeren medizinischen Kosten aus; Die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Arbeit und ihr Engagement für das Unternehmen steigen. Dadurch erhält die Organisation zusätzliche Vorteile in Form einer gesteigerten Produktivität ihres Personals.

Betrachten wir eine andere Art von Bedürfnis – das Bedürfnis nach Sicherheit. Menschen mit einem hohen Sicherheitsbedürfnis legen besonderes Augenmerk auf Arbeitsplatzsicherheit und Einkommenssicherheit und streben danach, einen Arbeitsplatz mit sicheren Arbeitsbedingungen zu finden. Die attraktivsten Faktoren für sie könnten lebenslange Beschäftigung, garantiertes Gehalt und Sozialleistungen (Krankenversicherung, Rentenprogramme etc.) sein. Ein Beispiel für ein Rentenprogramm ist das von OJSC MMC Norilsk Nickel entwickelte Programm. Das Problem mit Rentnern ergibt sich aus der großen Kluft zwischen der Höhe der Rente, die ein Rentner aus dem Norden erhält, und seinem Gehalt. Die Bemühungen des Unternehmens zielen darauf ab, dieses Problem durch eigene Ressourcen so weit wie möglich zu entschärfen. Es wurden sogenannte solidarische Betriebsrenten, eine Reihe von Altersvorsorgeprogrammen sowie ein Sparsystem eingeführt, an dem sich die Mitarbeiter mit eigenen Mitteln beteiligen. Rentenprogramme erleichtern den Umzug von Rentnern für einen dauerhaften Aufenthalt in klimatisch günstigere Regionen Russlands, gewährleisten die Aufrechterhaltung eines angemessenen Lebensstandards auf dem „Festland“ und ermöglichen gleichzeitig die Bereitstellung von Arbeitsplätzen für Norilsker Jugendliche. Das Programm „Sechs Renten“ zielt darauf ab, Bedingungen dafür zu schaffen, dass Rentner die Industrieregion Norilsk verlassen und sich dauerhaft in klimafreundlichen Regionen Russlands niederlassen können. Das Programm wird seit März 1999 umgesetzt und sieht die Zahlung einer monatlichen finanziellen Unterstützung an ausscheidende Arbeitnehmer für zwei Jahre nach der Pensionierung und dem Umzug auf das „Festland“ in Höhe von sechs staatlichen Renten vor. Das Programm „Lifetime Occupational Pension“ wird seit Mitte 2001 umgesetzt und sieht die Zahlung einer lebenslangen Betriebsrente in Höhe von zwei staatlichen Renten vor. Das Programm „Solidarische Betriebsrente“ wurde im Dezember 2002 eingeführt und sieht außerdem die Zahlung einer zusätzlichen lebenslangen Betriebsrente an Mitarbeiter des Unternehmens im Zusammenhang mit dem Ruhestand und der Abreise auf das „Festland“ vor. Im Rahmen dieses Programms beteiligen sich Arbeitnehmer und Unternehmen gemeinsam an der Bildung von Altersvorsorgesparen. Rentenprogramme beginnen unter der Bedingung zu funktionieren, dass der Rentner und seine Familie auf das „Festland“ ziehen. Die meisten im Rahmen der Sozialpartnerschaft entwickelten Programme finden ihren Niederschlag in inhaltlichen Motivationstheorien.

OJSC MMC Norilsk Nickel ist nicht das einzige Unternehmen, das in der Praxis fundierte Motivationstheorien anwendet, aber seine Handlungen sind die aussagekräftigsten.

Der Einsatz fundierter Motivationstheorien in der Unternehmensführung ist eine notwendige Voraussetzung für das erfolgreiche Funktionieren eines Unternehmens. Sie haben äußerst wichtige Beiträge zu unserem Verständnis darüber geleistet, was dem Wunsch der Menschen nach Arbeit zugrunde liegt. Führungskräfte verschiedener Organisationsebenen begannen zu verstehen, dass die Motivation der Menschen durch ein breites Spektrum ihrer Bedürfnisse bestimmt wird. Um eine bestimmte Person zu motivieren, muss eine Führungskraft sie in die Lage versetzen, ihre wichtigsten Bedürfnisse durch eine Vorgehensweise zu befriedigen, die zur Erreichung der Ziele der gesamten Organisation beiträgt.

Guten Abend allerseits!
Mit diesem Podcast eröffnen wir eine Reihe von Meetings, die der Motivation und Anregung der Mitarbeiter gewidmet sind.
Zunächst möchte ich über Begriffe sprechen. Wie unterscheiden sich die Begriffe „Motiv“ und „Reiz“ voneinander? Beide „drängen“, ermutigen uns zum Handeln, der einzige Unterschied besteht unserer Meinung nach darin, dass ein Reiz ein äußerer Handlungsdrang und ein Motiv ein innerer ist.
Auf den Motivationsmechanismus selbst gehen wir heute nicht näher ein, da er in der Fachliteratur ausreichend detailliert beschrieben ist. Wo finden Sie Antworten auf die Fragen: Was wird benötigt? Was ist ein Bedarf? Wie wird das Motiv aktualisiert? Wie interagieren Anreiz und Motiv miteinander? usw. usw.
Um die Wahrnehmung von Informationen weiter zu vereinfachen, geben wir in dieser Podcast-Reihe eine traditionelle Klassifizierung von Motivationstheorien. Es ist üblich, alle Motivationstheorien in mehrere Blöcke zu unterteilen: inhaltliche, prozedurale und „neue“ Ansätze zur Mitarbeitermotivation.
Inhaltstheorien untersuchen die Motive selbst, identifizieren Bedürfnisse, ihre Struktur, „Unterordnung“ usw. Der Schwerpunkt dieser Theorien liegt auf der Analyse von Bedürfnissen und deren Einfluss auf die Motivation. Die bekanntesten Motivationstheorien dieser Gruppe sind:
Theorie der Bedürfnishierarchie (A. Maslow),
ERG-Theorie (K. Alderfer),
Theorie der erworbenen Bedürfnisse (D. McClelland),
Theorie zweier Faktoren (F. Herzberg).
Prozesstheorien basieren zunächst auf dem Mechanismus, der das Verhalten von Menschen unter Berücksichtigung ihrer Wahrnehmung, Kognition und persönlichen Eigenschaften beeinflusst. Diese. Tatsächlich betrachten sie das Zusammenspiel von Motiven in der „Dynamik“. Die bekanntesten: Erwartungstheorie, Gleichheitstheorie, Gerechtigkeitstheorie, Porter-Lawler-Modell (wir werden in zukünftigen Podcasts auf jeden Fall auf diese Theorien zurückkommen).
Deshalb werden wir heute unserer Meinung nach über die interessanteste der inhaltlichen Motivationstheorien für einen Manager, Personalmanager, sprechen – ... nein, das ist nicht die Theorie von Maslow, das ist das Zwei-Faktoren-Modell von Herzberg.
Unserer Meinung nach gelang ihm in seiner Zeit ein interessanter Durchbruch, indem er neutrale Positionen auf der Skala „Zufriedenheit-Unzufriedenheit“ hervorhob, d. h. Tatsächlich wurden die Skalen „Zufriedenheit --- Mangel an Zufriedenheit“ und „Unzufriedenheit – Mangel an Unzufriedenheit“ erstellt.
Hören Sie sich unseren nächsten Podcast darüber an, wie Sie Herzbergs Theorie in Führungs- und Managementpraktiken nutzen können:

Brief Information:
Frederick Irving Herzberg
(17.04.1923 - 19.01.2000, USA)
Amerikanischer Psychologe, der zu einer der einflussreichsten Persönlichkeiten der Unternehmensführung wurde. Berühmtheit erlangte er als Autor der Zwei-Faktoren-Motivationstheorie, die das Konzept der Motivatoren und Hygienefaktoren weit verbreitete. Herzbergs Publikation „How Do You Motivate Employees, Again?“ (One More Time, How Do You Motivate Employees?), das 1968 auf der Grundlage seiner Recherchen veröffentlicht wurde, verkaufte sich bis 1987 1,2 Millionen Mal und wurde zum beliebtesten Artikel der Harvard Business Review.
Die von ihm Ende der 1950er Jahre entwickelte Zwei-Faktoren-Motivationstheorie beschreibt zwei Gruppen von Motiven (Faktoren): Die erste verursacht Zufriedenheit mit der Arbeit, die zweite - Unzufriedenheit mit der Arbeit.
Die Theorie basiert auf menschlichen Bedürfnissen. Auf seine Anfrage hin beschrieben 200 Ingenieure und Buchhalter einer großen Firma Situationen, in denen ihre Arbeit ihnen besondere Freude bereitete und in denen sie sie besonders nicht mochten. Als Ergebnis von Experimenten kam Herzberg zu dem Schluss, dass es zwei Hauptkategorien von Faktoren zur Beurteilung des Grads der Zufriedenheit mit der geleisteten Arbeit gibt: Faktoren, die Menschen bei der Arbeit halten, und Faktoren, die sie zur Arbeit motivieren.
Faktoren, die Menschen am Arbeitsplatz halten (hygienische Faktoren), sind die Verwaltungspolitik des Unternehmens, Arbeitsbedingungen, Löhne, zwischenmenschliche Beziehungen zu Vorgesetzten, Kollegen und Untergebenen.
Faktoren, die die Arbeit motivieren (Motivatoren) – Erfolge, Anerkennung von Verdiensten, Verantwortung, Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung.
Hygienefaktoren beziehen sich auf die Umgebung, in der gearbeitet wird. Nach Herzbergs Theorie führt das Fehlen oder Fehlen von Hygienefaktoren dazu, dass ein Mensch mit seinem Job unzufrieden ist. Wenn sie jedoch in ausreichendem Umfang präsentiert werden, verursachen sie an sich keine Befriedigung und sind nicht in der Lage, eine Person zu den notwendigen Handlungen zu motivieren.
Das Fehlen von Motivatoren, und diese hängen mit der Art und dem Wesen der Arbeit selbst zusammen, führt nicht zur Unzufriedenheit der Menschen mit der Arbeit, aber ihre Anwesenheit führt hinreichend zu Zufriedenheit und motiviert die Arbeitnehmer, die notwendigen Maßnahmen zu ergreifen und die Effizienz zu steigern.
Herzbergs Hygienefaktoren:
Unternehmens- und Verwaltungspolitik;
Betriebsbedingungen;
Verdienste;
zwischenmenschliche Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen;
Grad der direkten Kontrolle über die Arbeit.
Motivationsfaktoren nach Herzberg:
Erfolg;
Karriereförderung;
Anerkennung und Genehmigung von Arbeitsergebnissen;
hohes Maß an Verantwortung;
Möglichkeiten für kreatives und geschäftliches Wachstum.
Laut Herzberg wird ein Mensch bei fehlenden oder unzureichenden Hygienefaktoren mit seiner eigenen Arbeit unzufrieden. Aber wenn sie ausreichen, dann verursachen sie an sich keine Arbeitszufriedenheit und sind nicht in der Lage, einen Menschen zu irgendetwas zu motivieren. Herzberg beschrieb den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Unzufriedenheit wie folgt: „Die Ergebnisse unserer Forschung sowie die Ergebnisse, die ich in Gesprächen mit anderen Spezialisten erhalten habe, die völlig andere Methoden angewendet haben, führen zu dem Schluss, dass die Faktoren, die Arbeitszufriedenheit verursachten und bereitgestellt haben.“ Angemessene Motivation waren: andere und deutlich andere Faktoren als diejenigen, die Arbeitsunzufriedenheit verursachen. Da wir bei der Analyse der Ursachen von Arbeitszufriedenheit oder Unzufriedenheit zwei verschiedene Gruppen von Faktoren berücksichtigen müssen, sind diese beiden Gefühle nicht direkt gegensätzlich. Das Gegenteil von a Das Gefühl der Arbeitszufriedenheit ist ihre Abwesenheit, nicht die Unzufriedenheit. Das Gegenteil des Gefühls der Unzufriedenheit ist ihre Abwesenheit und nicht die Zufriedenheit mit der Arbeit.

Diese Faktoren entsprechen den physiologischen Bedürfnissen und Sicherheitsbedürfnissen von A. Maslow, d. h. seine Motivationen sind vergleichbar mit den Bedürfnissen der höheren Stufen Maslows. Allerdings betrachtete Maslow Hygienefaktoren als etwas, das eine bestimmte Verhaltensstrategie verursacht. Wenn ein Manager die Möglichkeit bietet, eines dieser Bedürfnisse zu befriedigen, wird der Mitarbeiter als Reaktion darauf bessere Leistungen erbringen.
Herzberg hingegen glaubte, dass der Mitarbeiter erst dann auf Hygienefaktoren zu achten beginnt, wenn er deren Umsetzung für unzureichend oder unfair hält.

Nach Herzbergs Theorien motivieren Hygienefaktoren Arbeitnehmer nicht, sondern verringern lediglich die Möglichkeit von Unzufriedenheitsgefühlen am Arbeitsplatz. Um Motivation zu erreichen, muss die Führungskraft das Vorhandensein motivierender Faktoren sicherstellen.

Um diese Theorie effektiv nutzen zu können, ist es notwendig, eine Liste von Hygiene- und insbesondere Motivationsfaktoren zu erstellen und gleichzeitig dem Mitarbeiter die Möglichkeit zu geben, zu bestimmen und anzugeben, was er bevorzugt, und seinen Wunsch zu berücksichtigen.