Životní cyklus organizace a řízení lidských zdrojů. Etapy rozvoje organizace

Existují různé klasifikace organizační strategie. Z hlediska výběru strategie řízení lidských zdrojů je klasifikace organizačních strategií na:

Inovační strategie;

Strategie minimalizace nákladů, snižování nákladů;

Strategie zlepšování kvality.

Na inovativní strategie rozvoje organizace Systém výběr, hodnocení a stimulace personálu je utvářena tak, aby poskytovala optimální podmínky pro inovační činnost personálu, stimulovala podnikatelské riziko, neustálou aktualizaci znalostí a rozvoj personálu. Organizační struktura se zpravidla vyznačuje nízkou úrovní centralizace rozhodování a formalizace a absencí striktních popisů práce. K provádění inovativních aktivit a zavádění inovací je nezbytné kreativní prostředí a demokratické formy rozhodování. Například společnost ZM-Russia se v určitých obdobích držela neformálního konceptu, podle kterého mohli zaměstnanci společnosti věnovat až 15 % svého pracovního času výzkumu a vývoji vlastních kreativních projektů.

Strategie minimalizace nákladů, snižování výrobních nákladů volí firmy, pro které je otázka úspory nákladů zásadní . Tato strategie se stává hlavní pro mnoho společností v době ekonomických krizí. Volba této strategie organizací ovlivňuje všechny oblasti jejího řízení a především řízení lidských zdrojů. Mezi podpůrná personální rozhodnutí patří pobídkové programy ke snížení nákladů na suroviny, materiály a elektřinu. Zároveň lze část úspor z realizace těchto programů využít na odměnu zaměstnanců, kteří ji poskytli.

Dalším způsobem, jak snížit náklady, je optimalizace počtu zaměstnanců, často doprovázená snižováním počtu zaměstnanců. Je pozitivní, že realizace programů snižování počtu zaměstnanců je zpravidla doprovázena zvýšením produktivity práce zbývající části pracovníků. Negativním bodem je, že snižování počtu zaměstnanců je bolestivý postup. Narušuje běžný rytmus práce, komplikuje vztahy v týmu a snižuje loajalitu zaměstnanců k administrativě. Navíc, přestože programy snižování počtu zaměstnanců jsou zaměřeny na snižování nákladů, samotná realizace těchto programů vyžaduje další finanční prostředky (například na výplatu dávek, školení těch, kteří budou muset vykonávat funkce pracovníků propuštěných z výroby atd.). Uvolňování pracovníků bez promyšlené strategie proto nejenže nemusí přinést očekávané výsledky, ale v budoucnu dokonce vést k dodatečným nákladům.

Soustřeďte se na strategie zlepšování kvalita produktů a služeb vyžaduje aktivní zapojení zaměstnanců do řešení těchto problémů. Účinným prostředkem jsou „kruhy kvality“, které se osvědčily v japonských podnicích. Jsou podporovány kolektivní formy organizace a odměňování. Motivační systém je strukturován tak, aby byl zajištěn maximální zájem zaměstnanců o zlepšování ukazatelů kvality. Zároveň se zavádějí přísné metody kontroly kvality výrobků. Na podporu strategie zlepšování kvality jsou vypracovány vhodné strategie rozvoje personálu. Jsou založeny na školení v používání nových technologií, moderních metod zpracování surovin, používání materiálů.

Životní cyklus organizace a řízení lidských zdrojů. Vlastnosti činnosti organizace v různých fázích její formování a rozvoj mají přímý dopad na strategii organizace a následně i na volbu adekvátní strategie řízení lidských zdrojů.

V procesu svého vývoje organizace obvykle prochází čtyřmi hlavními fázemi:

Stát se;

Splatnost;

Snížení a reorganizace výroby nebo ukončení její činnosti.

Ve skutečnosti může být obtížné odlišit jednu fázi vývoje organizace od druhé. Někdy může nastat několik fází současně. Přechod z vyššího stupně do nižšího je možný, např. po stupni snížení výroby může opět začít období rychlého růstu organizace. Ve fázi vzniku organizace Školení personálu ve většině případů nemá tak rozhodující význam jako v dalších fázích rozvoje organizace. Obzvláště pokud jsou omezené finanční prostředky a čas. Administrátoři zde kladou hlavní důraz na přilákání již vytvořených a vyškolených specialistů a také na sestavení týmu talentovaných manažerů a organizátorů výroby. To často vyžaduje stanovení mezd na úrovni ne nižší a někdy výrazně vyšší, než je v současnosti na trhu práce.

Ve fázi růstu organizace vznikají nové personální problémy, zejména úkol udržet rovnost v odměňování na vnitřním trhu práce, udržovat optimální mzdové poměry mezi vedoucími a podřízenými, mezi těmi, kteří již v organizaci pracují, a novými zaměstnanci. Rozhodnutí učiněná v tomto období mají zásadní vliv na osud organizace a její další rozvoj. V této fázi organizace zpravidla vážně investují do rozvoje výroby, včetně lidských zdrojů, jejich školení a rozvoje, aby poskytly významné výhody oproti konkurentům. V tomto ohledu vyvstává problém s posouzením efektivnosti a doby návratnosti těchto investic.

Ve fázi zralosti Již bylo zavedeno mnoho přístupů k řešení personálních problémů a organizační kultury. To poskytuje organizaci stabilní a efektivní provoz. Přitom právě v této fázi hrozí vážné nebezpečí stagnace rozvoje organizace a oslabení pracovní motivace. Pokud se organizace nebude držet konceptu neustálé obnovy a rozvoje, může v budoucnu čelit vážným ekonomickým a sociálním problémům.

etapa redukce a reorganizace výroby, zpravidla provází vážné prohlubování pracovních problémů, jejichž řešení vyžaduje zvláštní úsilí a cílené jednání ze strany pracovníků personálních služeb.

Specifika personálních rozhodnutí učiněných v určitých obdobích existence organizace ukazuje tabulka 11.

Vliv velikosti organizace na charakteristiky řízení lidských zdrojů. Velikost organizace má významný vliv na specifika práce s personálem v podnicích a organizacích.

Obecně se tedy uznává, že velké organizace jsou stabilnější. S větší pravděpodobností přežijí v krizových situacích. Pro ty, kteří pracují ve velkých organizacích, jsou skvělé příležitosti zapojit se do různých projektů a pohybovat se v rámci organizace jak horizontálně (z jedné pozice na druhou), tak vertikálně, po kariérním žebříčku. Kromě toho mají velké organizace zpravidla výkonnou funkci personálního řízení. Její zaměstnanci mají možnost specializovat se na různé oblasti personálního řízení, například výběr personálu, školení zaměstnanců společnosti, plánování jejich kariérního růstu, organizování systému odměňování. Schopnost soustředit se na konkrétní oblasti práce umožňuje zvýšit její efektivitu.

Tabulka 11 Životní cyklus organizace a řízení lidských zdrojů

Malé podniky často nemají možnost udržet si vlastní personální oddělení. Vývoj a implementaci personálních rozhodnutí obvykle provádějí první osoby v organizaci, například její majitel. Pozitivní přitom je, že ten, kdo určuje strategii rozvoje organizace, současně činí strategická personální rozhodnutí, která zajišťují implementaci strategie rozvoje organizace. Je dobré, pokud má majitel dostatečné znalosti v oblasti personálního řízení a přirozenou intuici v těchto věcech. Pokud obojí chybí, mohou nastat vážné problémy a chybné výpočty v personální práci. Navíc v malých podnicích je jejich negativní dopad na pracovní výsledky ještě patrnější než u velkých organizací. Například v malých podnicích jsou kvůli specifické povaze personální práce, která se projevuje v úzké souhře a zaměnitelnosti zaměstnanců, kladeny zvláštní požadavky na výběr personálu. Kromě požadavků na odborné kvality zaměstnanců je nesmírně důležité, aby noví zaměstnanci odpovídali duchu a kultuře organizace a byli akceptováni jejími ostatními členy. Vždyť v malých organizacích je každý zaměstnanec pro ostatní viditelný. Každý zaměstnanec se navíc neformálně podílí na hodnocení pracovního přínosu ostatních a míry, do jaké odměny odpovídají dosaženým výsledkům.

Prostředí a rysy řízení lidských zdrojů. Existují různé ukazatele, které charakterizují prostředí, ve kterém organizace vykonává své podnikatelské aktivity. V tomto případě se zaměříme na tři nejdůležitější environmentální charakteristiky, které ovlivňují řízení lidských zdrojů a personální práci.

1. Poskytování zdrojů: finanční, materiální a pracovní. Jejich přebytek je zpravidla doprovázen jejich iracionálním používáním a poklesem efektivity práce. Nedostatek zdrojů však může vést ke konfliktům. Nadměrné úspory na personálu, nedostatek pracovních sil vzhledem k plánovanému objemu práce tedy vedou ke špatné kvalitě práce a nárůstu vad. Práce v podmínkách neustálého přepětí je navíc doprovázena stresem se všemi z toho vyplývajícími negativními ekonomickými a sociálními důsledky pro zaměstnance i organizaci jako celek.

2. Dynamické prostředí, stupeň jeho mobility v reakci na měnící se podmínky. Tam, kde dochází k častým změnám, například v oblasti špičkových technologií, by měla být strategie výběru, hodnocení, školení a motivace zaměstnanců strukturována tak, aby stimulovala vysokou pracovní mobilitu pracovníků a pomohla jim přizpůsobit se neustálým změnám ve výrobě. a obchodních podmínek.

3. Míra složitosti provádění ekonomických činností v závislosti na úrovni hospodářské soutěže v průmyslu a na regionálním trhu produktů a služeb. Prostředí je považováno za poměrně složité, pokud je na trhu několik silných konkurentů, mezi nimiž probíhá nelítostný boj o přerozdělení trhu. Objevují se noví konkurenti, kteří na trhu provádějí agresivní politiku. Zvláštnosti práce organizace v tak obtížných podmínkách zanechávají přímý otisk na přijímání personálních rozhodnutí. HR služby jsou nuceny zohledňovat situaci v tomto segmentu trhu práce, sledovat trendy mzdové úrovně, aby nedocházelo k odchodu pracovníků ke konkurenci. Pro tyto účely se široce používají platové průzkumy. Zájem ze strany HR manažerů o ně výrazně roste. Služby řízení lidských zdrojů zahraničních společností působících v Rusku neustále využívají k přijímání personálních rozhodnutí přehled mezd.

MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ A VĚDY, MLÁDEŽE A SPORTU

AUTONOMNÍ REPUBLIKY KRYM

REPUBLIKÁNSKÁ VYŠŠÍ VZDĚLÁVACÍ INSTITUCE

TECHNICKÁ A PEDAGOGICKÁ UNIVERZITA KRYM

EKONOMICKÁ FAKULTA

Katedra ekonomiky a managementu

předmět: "Řízení lidských zdrojů"

na téma: „Životní cyklus organizace a HRM“

absolvuje student 2. ročníku

prezenční vzdělávání

specialita 6.030601

"Řízení"

Skupiny M-13

Kucheryavaya A.A.

Simferopol

Úvod

Etapy rozvoje organizace

Cíle řízení lidských zdrojů ve fázích životního cyklu organizace

Úvod

Organizace je skupina lidí, kteří jednají společně za účelem dosažení společných cílů. K úspěšnému dosažení těchto cílů musí být činnosti lidí ve skupině koordinovány. Na organizaci lze tedy pohlížet jako na skupinu lidí, jejichž aktivity jsou vědomě koordinovány k dosažení společného cíle nebo cílů.

Řízení lidských zdrojů je přístup k podnikovému personálnímu řízení, ve kterém jsou zaměstnanci považováni za nejcennější zdroj v konkurenčním boji, který je třeba motivovat a rozvíjet k dosažení strategických cílů organizace.

Hlavním cílem řízení lidských zdrojů je poskytnout organizaci takové zaměstnance, kteří organizaci umožní efektivně dosahovat jejích cílů. V moderních podmínkách, kdy se podnikový personál ukazuje jako kritický zdroj, je jedním z hlavních úkolů vedoucích služeb řízení lidských zdrojů podílet se na vytváření podnikové strategie založené na stavu lidských zdrojů.

V procesu svého rozvoje organizace obvykle prochází čtyřmi hlavními fázemi: vznik; růst; zralost; redukce a reorganizace výroby nebo ukončení činností.

Faktory ovlivňující změnu životních cyklů v organizaci

Uvažujme faktory ovlivňující průměrnou životnost ekonomické organizace (firmy). První, již jsme poznamenali, je velikost společnosti. Dále - aplikační odvětví, typ produktu, stupeň kombinace, diverzifikace, horizontální a vertikální integrace, technická úroveň, obecný stav národních a globálních tržních podmínek, úspěšnost managementu (struktura, strategie<#"justify">Etapy rozvoje organizace

personál řízení lidských zdrojů

Ve fázi formování organizace školení personálu<#"372" src="doc_zip1.jpg" />

Vlastnosti personálního rozvoje v závislosti na fázích životního cyklu

Nová filozofie tvorby personální politiky<#"justify">- Inovace.

Vliv velikosti organizace na vlastnosti řízení lidských zdrojů

Velikost organizace má významný vliv na specifika práce s personálem v podnicích a organizacích.

Obecně se tedy uznává, že velké organizace jsou stabilnější. S větší pravděpodobností přežijí v krizových situacích. Pro ty, kteří pracují ve velkých organizacích, jsou skvělé příležitosti zapojit se do různých projektů a pohybovat se v rámci organizace jak horizontálně (z jedné pozice na druhou), tak vertikálně, po kariérním žebříčku. Kromě toho mají velké organizace zpravidla výkonnou funkci personálního řízení. Její zaměstnanci mají možnost se specializovat na různé oblasti personálního managementu, jako je výběr personálu<#"justify">Prostředí a rysy řízení lidských zdrojů

Existují různé ukazatele, které charakterizují prostředí, ve kterém organizace vykonává své podnikatelské aktivity. V tomto případě se zaměříme na tři nejdůležitější environmentální charakteristiky, které ovlivňují řízení lidských zdrojů a personální práci.

Dostupnost zdrojů: finanční, materiální a pracovní. Jejich přebytek je zpravidla doprovázen jejich iracionálním používáním a poklesem efektivity práce. Nedostatek zdrojů však může vést ke konfliktům. Nadměrné úspory na personálu, nedostatek pracovních sil v poměru k plánovanému objemu práce tedy vedou ke špatné kvalitě práce a nárůstu vad. Práce v podmínkách neustálého přepětí je navíc doprovázena stresem se všemi z toho vyplývajícími negativními ekonomickými a sociálními důsledky pro zaměstnance i organizaci jako celek.

2. Dynamika prostředí, stupeň jeho mobility v reakci na měnící se podmínky. Tam, kde dochází k častým změnám, jako například v oblasti špičkových technologií, strategie<#"justify">Cíle řízení lidských zdrojů ve fázích životního cyklu organizace.

Pro každou fázi rozvoje organizace jsou identifikovány specifické cíle rozvoje zaměstnanců odpovídající těmto fázím.

Tabulka č. 3 Životní cyklus organizace a cíle HRM

Etapa rozvoje organizace Výzvy, kterým organizace čelí Řízení lidských zdrojů Formování organizace Stabilizace transakcí, generování peněžních toků, určování tržního profilu společnosti V této fázi nejčastěji není řízení lidských zdrojů přiděleno jako speciální funkce. Najímání, adaptace zaměstnanců, stanovení funkčních povinností atd. provádějí sami vedoucí. Pro funkci personálního řízení, stejně jako pro celý systém řízení podniku, je hlavním úkolem stabilizovat činnost podniku Intenzivní růst Udržet řízení společnosti, když se struktura rozrůstá a je nutné rozhodnout o hlavní oblasti ​V této fázi je personální management přidělen jako nezávislá řídící funkce. Hlavním úkolem je zajistit růst společnosti získáváním a školením personálu. Zvláštní význam mají úkoly školení liniových manažerů v základních nástrojích běžného řízení, zlepšování organizační struktury a rozvoj klíčových odborných kompetencí zaměstnanců Stabilizace Udržovat stabilní růst, zvyšovat efektivitu podnikových procesů, snižovat náklady, zlepšovat odezvu firmy na změny na trhu Činnosti řízení lidských zdrojů jsou prováděny ve všech hlavních oblastech. Hlavním úkolem je zvýšit efektivitu hlavních procesů podniku, vytvořit systém pro dlouhodobý a cílený rozvoj zaměstnanců podniku - podniková personální rezerva, cílený rozvoj zaměstnanců. Zlepšuje se motivační systém a jsou přijímána opatření ke zvýšení produktivity práce. Velký význam mají akce směřující k mobilizaci zaměstnanců k dosažení strategických cílů organizace Krize Vstup na nové trhy, tvorba nových produktů nebo zánik organizace V této fázi probíhá hledání a výběr kreativních a aktivních vrcholových manažerů podniku, kteří se zaměřují na realizaci strategických cílů organizace. enormní význam má školení vrcholového managementu a akce zaměřené na zvyšování kvality inovativní aktivity zaměstnanců podniku - nové, experimentální formy organizační interakce mezi zaměstnanci a útvary (kruhy kvality, interdisciplinární týmy atd.), snižování neefektivního personálu atd. .

V moderních podmínkách, kdy se podnikový personál ukazuje jako kritický zdroj, je jedním z hlavních úkolů vedoucích služeb řízení lidských zdrojů podílet se na vytváření podnikové strategie založené na stavu lidských zdrojů.

Ve skutečnosti může být obtížné odlišit jednu fázi vývoje organizace od druhé. Někdy může nastat několik fází současně. Přechod z vyššího stupně do nižšího je možný, např. po stupni snížení výroby může opět začít období rychlého růstu organizace.

Vlastnosti činnosti organizace v různých fázích jejího formování a rozvoje mají přímý dopad na strategii<#"justify">Seznam použité literatury

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. Teorie životních cyklů organizace I. Adizese a ruská realita // Socis. - 2006, č. 10.

Akulov V.B., Rudakov M.N. Teorie organizace: Učebnice. - M., 2005

M; Lobanov A.A. Management lidských zdrojů. - M.: Delo, 1993.

Dyrin S.P. Teorie organizace: učebnice. - Naberezhnye Chelny, Vydavatelství Institutu managementu, 2006.

5. Životní cyklus organizace a řízení lidských zdrojů http://studme.org/

MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ A VĚDY, MLÁDEŽE A SPORTU

AUTONOMNÍ REPUBLIKY KRYM

REPUBLIKÁNSKÁ VYŠŠÍ VZDĚLÁVACÍ INSTITUCE

TECHNICKÁ A PEDAGOGICKÁ UNIVERZITA KRYM

EKONOMICKÁ FAKULTA

Katedra ekonomiky a managementu

předmět: "Řízení lidských zdrojů"

na téma: „Životní cyklus organizace a HRM“

absolvuje student 2. ročníku

prezenční vzdělávání

specialita 6.030601

"Řízení"

Skupiny M-13

Kucheryavaya A. A.

Simferopol

Úvod

Faktory ovlivňující změnu životních cyklů v organizaci

Etapy rozvoje organizace

Vlastnosti personálního rozvoje v závislosti na fázích životního cyklu

Vliv velikosti organizace na vlastnosti řízení lidských zdrojů

Prostředí a rysy řízení lidských zdrojů

Cíle řízení lidských zdrojů ve fázích životního cyklu organizace

Závěr

Seznam použité literatury

Úvod

Organizace je skupina lidí, kteří jednají společně za účelem dosažení společných cílů. K úspěšnému dosažení těchto cílů musí být činnosti lidí ve skupině koordinovány. Na organizaci lze tedy pohlížet jako na skupinu lidí, jejichž aktivity jsou vědomě koordinovány k dosažení společného cíle nebo cílů.

Řízení lidských zdrojů je přístup k podnikovému personálnímu řízení, ve kterém jsou zaměstnanci považováni za nejcennější zdroj v konkurenčním boji, který je třeba motivovat a rozvíjet k dosažení strategických cílů organizace.

Hlavním cílem řízení lidských zdrojů je poskytnout organizaci takové zaměstnance, kteří organizaci umožní efektivně dosahovat jejích cílů. V moderních podmínkách, kdy se podnikový personál ukazuje jako kritický zdroj, je jedním z hlavních úkolů vedoucích služeb řízení lidských zdrojů podílet se na vytváření podnikové strategie založené na stavu lidských zdrojů.

V procesu svého rozvoje organizace obvykle prochází čtyřmi hlavními fázemi: vznik; růst; zralost; redukce a reorganizace výroby nebo ukončení činností.

Faktory ovlivňující změnu životních cyklů v organizaci

Uvažujme faktory ovlivňující průměrnou životnost ekonomické organizace (firmy). První, již jsme poznamenali, je velikost společnosti. Dále - aplikační odvětví, typ produktu, stupeň kombinace, diverzifikace, horizontální a vertikální integrace, technická úroveň, obecný stav národních a globálních tržních podmínek, úspěšnost managementu (struktura, strategie<#"829261.files/image001.jpg">

Vlastnosti personálního rozvoje v závislosti na fázích životního cyklu

Nová filozofie tvorby personální politiky v Rusku by se mělo vycházet z toho, že personální politika je třeba začlenit do strategie rozvoje podniku s ohledem na ekonomické zákony tohoto vývoje.

Charakteristiky personálu organizace v závislosti z fáze životního cyklu a strategie rozvoje personálu jsou uvedeny v tabulce 1.

Vezměte prosím na vědomí, že v závislosti na v závislosti na fázi životního cyklu a typu personální strategie organizace ten či onen směr se stává vedoucím nebo nejdůležitějším typem. činnosti zaměstnanců personálních služeb. Je vhodné hovořit o obsahu personálních činností charakteristických pro otevřené a uzavřené typy personálních strategií . Je třeba vzít v úvahu tři úrovně plánování : dlouhodobé (strategické), střednědobé (taktické) a krátkodobé (operativní).

Tabulka č. 2 Charakteristika personálních charakteristik v závislosti z fází životního cyklu a strategie rozvoj organizace

Fáze životního cyklu organizace Typ strategie Stručný popis strategieCharakteristika funkcí

Založení organizace Podnikatelský – Nedostatek zdrojů k uspokojení rostoucí poptávky

Přijímány jsou projekty s vysokou mírou finančního rizika.

Rychlá realizace okamžitých opatření – krátkodobé plány Pracovníci musí být proaktivní, komunikativní, inovátoři,

Rostorganizations Strategie dynamický růst nebo omezený růst - Vytvoření základu pro udržitelný rozvoj organizace.

Snížení rizika.

Definování poslání a politik společnosti rozvoj firmy - Organizační - konsolidace

personál

Recese Likvidační strategie - Prodej majetku.

Eliminace možných ztrát.

Klesající zisky - Snížení počtu zaměstnanců.

Úzce zaměření pracovníci.

Personál připraveni pracovat krátce

Vliv velikosti organizace na vlastnosti řízení lidských zdrojů

Velikost organizace má významný vliv na specifika práce s personálem v podnicích a organizacích.

Obecně se tedy uznává, že velké organizace jsou stabilnější. S větší pravděpodobností přežijí v krizových situacích. Pro ty, kteří pracují ve velkých organizacích, jsou skvělé příležitosti zapojit se do různých projektů a pohybovat se v rámci organizace jak horizontálně (z jedné pozice na druhou), tak vertikálně, po kariérním žebříčku. Kromě toho mají velké organizace zpravidla výkonnou funkci personálního řízení. Její zaměstnanci mají možnost se specializovat na různé oblasti personálního managementu, jako je výběr personálu , školení zaměstnanců firem, plánování jejich kariérního růstu, organizování systému odměňování. Schopnost soustředit se na konkrétní oblasti práce umožňuje zvýšit její efektivitu.

Malé podniky často nemají možnost udržet si vlastní personální oddělení. Vývoj a implementaci personálních rozhodnutí obvykle provádějí první osoby v organizaci, například její majitel. V tomto případě je pozitivní, že osoba určující strategii rozvoje organizace, a zároveň činí strategická personální rozhodnutí, která zajišťují realizaci strategie rozvoje organizace. Je dobré, pokud má majitel dostatečné znalosti v oblasti personálního řízení a přirozenou intuici v těchto věcech. Pokud obojí chybí, mohou nastat vážné problémy a chybné výpočty v personální práci. Navíc v malých podnicích je jejich negativní dopad na pracovní výsledky ještě patrnější než u velkých organizací. Například v malých podnicích kvůli specifické povaze personální práce , která se projevuje v těsné souhře a zaměnitelnosti zaměstnanců, klade na personální výběr zvláštní požadavky . Kromě požadavků na odborné kvality zaměstnanců je nesmírně důležité, aby noví zaměstnanci odpovídali duchu a kultuře organizace a byli akceptováni jejími ostatními členy. Vždyť v malých organizacích je každý zaměstnanec pro ostatní viditelný. Každý zaměstnanec se navíc neformálně podílí na hodnocení pracovního přínosu ostatních a míry, do jaké odměny odpovídají dosaženým výsledkům.

Dostupnost zdrojů: finanční, materiální a pracovní. Jejich přebytek je zpravidla doprovázen jejich iracionálním používáním a poklesem efektivity práce. Nedostatek zdrojů však může vést ke konfliktům. Nadměrné úspory na personálu, nedostatek pracovních sil v poměru k plánovanému objemu práce tedy vedou ke špatné kvalitě práce a nárůstu vad. Práce v podmínkách neustálého přepětí je navíc doprovázena stresem se všemi z toho vyplývajícími negativními ekonomickými a sociálními důsledky pro zaměstnance i organizaci jako celek.

2. Dynamika prostředí, stupeň jeho mobility v reakci na měnící se podmínky. Tam, kde dochází k častým změnám, jako například v oblasti špičkových technologií, strategie výběr, hodnocení, školení a pobídky personálu by měla být postavena tak, aby stimulovala vysokou mobilitu pracovních sil pracovníků a pomáhat jim přizpůsobovat se neustálým změnám výrobních a obchodních podmínek.

Míra složitosti provádění podnikatelské činnosti v závislosti na úrovni konkurence v odvětví a na regionálním trhu výrobků a služeb. Prostředí je považováno za poměrně složité, pokud je na trhu několik silných konkurentů, mezi nimiž probíhá nelítostný boj o přerozdělení trhu. Objevují se noví konkurenti s agresivní politikou Na trhu. Zvláštnosti práce organizace v tak obtížných podmínkách zanechávají přímý otisk na přijímání personálních rozhodnutí. HR služby jsou nuceny zohledňovat situaci v tomto segmentu trhu práce, sledovat trendy mzdové úrovně, aby nedocházelo k odchodu pracovníků ke konkurenci. Pro tyto účely se široce používají platové průzkumy. Zájem ze strany HR manažerů se jim výrazně zvyšuje. Služby řízení lidských zdrojů zahraničních společností působících v Rusku neustále využívají k přijímání personálních rozhodnutí přehled mezd.

Cíle řízení lidských zdrojů ve fázích životního cyklu organizace.

Pro každou fázi rozvoje organizace jsou identifikovány specifické cíle rozvoje zaměstnanců odpovídající těmto fázím.

Tabulka č. 3 Životní cyklus organizace a cíle HRM

V moderních podmínkách, kdy se podnikový personál ukazuje jako kritický zdroj, je jedním z hlavních úkolů vedoucích služeb řízení lidských zdrojů podílet se na vytváření podnikové strategie založené na stavu lidských zdrojů.

Ve skutečnosti může být obtížné odlišit jednu fázi vývoje organizace od druhé. Někdy může nastat několik fází současně. Přechod z vyššího stupně do nižšího je možný, např. po stupni snížení výroby může opět začít období rychlého růstu organizace.

Vlastnosti činnosti organizace v různých fázích jejího formování a rozvoje mají přímý dopad na strategii organizace, a tedy volba adekvátní strategie řízení lidských zdrojů.

Seznam použité literatury

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. Teorie životních cyklů organizace I. Adizese a ruská realita // Socis. - 2006, č. 10.

Akulov V.B., Rudakov M.N. Teorie organizace: Učebnice. - M., 2005

M; Lobanov A.A. Management lidských zdrojů. - M.: Delo, 1993.

Dyrin S.P. Teorie organizace: učebnice. - Naberezhnye Chelny, Vydavatelství Institutu managementu, 2006.

Proces formování personální strategie se skládá z několika etap (fází). Nejčastěji se neprovádí v „čisté“ podobě, ale vyznačuje se mnoha odchylkami, zejména pokud se provádí podle modelu založeného na zdrojích.

Rýže. 3.5. Etapy formování personální strategie

Na první etapa odneseno situační analýza , která sleduje dva hlavní cíle: 1) zjistit, jaké lidské zdroje má podnik ( podniková analýza); 2) identifikace jeho šancí a rizik ve vztahu k personálu ve srovnání s konkurencí ( environmentální analýza). Ústřední otázka, na kterou je třeba na základě situační analýzy odpovědět, zní: „Jakou pozici podnik aktuálně zaujímá s dostupnými lidskými zdroji?

Podniková analýza, jejímž výsledkem by měla být realizace prvního cíle počáteční fáze vypracování personální strategie, je v podstatě analýza personálu v ní zaměstnávaného. Je zaměřen na studium „lidských zdrojů podniku z hlediska jejich dostupnosti v organizaci a jejich vhodnosti pro realizaci strategických rozhodnutí.“ Nástrojem takového výzkumu může být vývoj „portfolia lidských zdrojů“: zaměstnanci podniku jsou rozděleni do čtyř kategorií, pro každou z nich je přiřazena odpovídající matice (obr. 3.6).

Rýže. 3.6. "Portfolio lidských zdrojů"

NA "Ke hvězdám" jsou považovány za nejcennější aktiva lidského kapitálu podniku – za prvé proto, že úroveň produktivity jejich práce je již v současné době vysoká, a za druhé proto, že také prokazují potenciál v jejich dalším rozvoji. Schopnosti a schopnosti "Rutinshchikov" při dosahování významných (maximálních) výsledků jsou limitovány určitými limity, které je nutné zohlednit při stanovování cílů a formulaci úkolů a podle toho i v organizačních očekáváních od zaměstnance. "Problémoví pracovníci" Mohou tam být jak manažeři, tak řadoví zaměstnanci. Jejich odlišností od ostatních kategorií personálu je absolutní zaznamenaná nedostatečnost pracovních výsledků a zároveň omezený potenciál osobního rozvoje. Při zavádění strategie v organizaci představují takoví zaměstnanci nebezpečí. Otazníky jsou skupinou pracovníků, které na jedné straně spojuje vysoký potenciální výkon v práci a na druhé straně dosažené úspěchy, které se kvalifikují jako „pod stávající schopnosti“. Práce s takovým personálem musí zahrnovat hloubkovou situační analýzu daného úkolu a promyšlenou motivaci, která jim umožní prokázat své schopnosti dosahovat organizačních cílů.

Rozdělení zaměstnanců podle kategorií a analýza kvantitativních ukazatelů obdržených podílů ukazují možnosti rozvoje a zlepšování personální výkonnosti. Rozdělení zaměstnanců do výkonnostních kategorií by mělo být provedeno a analyzováno v každé z vytvořených skupin.

Příklad

Portfoliová metoda

Portfoliová metoda pro hodnocení řídících pracovníků zavedla americká společnost General Electric Company (GE). Hlavním cílem bylo zjistit, do jaké míry jsou manažeři realizující své manažerské chování připraveni implementovat zdrojově orientovanou personální strategii. Součástí hodnocení byly takové organizační hodnoty, jako je inkluze (zapojení) zaměstnanců; přímá, osobní komunikace, podobná kontaktům v malých podnicích; tzv. bezhraniční management, tedy komunikace a spolupráce bez ohledu na hierarchické úrovně nebo hranice oblastí činnosti. Tento cíl byl stanoven s ohledem na současnou situaci ve společnosti, která se vyznačovala tím, že „... někteří manažeři nebyli ochotni či schopni opustit návyky autokratického vedení a role „velkých velryb“ a přijmout hodnoty, které se snažili ve společnosti rozvíjet.“ .

V důsledku práce byly identifikovány čtyři typy manažerů podřízených ostatním manažerům v závislosti na tom, zda přispívají nebo brání implementaci organizačních hodnot. NA první typ byli klasifikováni manažeři, kteří zapojují své zaměstnance do rozhodování a sdílejí hodnoty společnosti. Tento typ chování je progresivní: manažerský tým, který jej používá, představuje dlouhodobě podstatu vrcholového managementu organizace. Druhý typ manažeři nepřijímají návrhy od podřízených a nesdílejí hodnoty společnosti, proto ve společnosti nezůstávají. Manažeři třetí typ, na jedné straně obecně sdílejí hodnoty společnosti, i když ne vždy, a na druhé straně někdy nepřijímají návrhy zaměstnanců. Tato kategorie vůdců „má šanci se zlepšit“. Manažeři související s čtvrtý typ, se vyznačují dobrými krátkodobými výsledky ve své práci a není jim co vytknout. Úspěchů je však dosahováno jejich autoritářským chováním, které je v rozporu s firemními hodnotami a může snížit připravenost zaměstnanců na dlouhodobou produktivní práci. „Poslední zkouškou, jak ve firmě podložit slova činy, bylo rozhodnutí eliminovat manažery čtvrtého typu. Tento bod obratu byl nezbytný: jediný možný způsob, jak zaměstnanci General Electric Company nést odpovědnost za svá slova, a kromě udržování tradičních autoritářských vztahů a funkčního obsazení, by se naučili aktivně spolupracovat navzájem.“

Objekt environmentální analýza jsou v prvé řadě konkurenty – v tomto případě ty lidské zdroje, kterými jsou v současnosti a do budoucna poskytovány. Odpovědností specialistů zabývajících se personálním marketingem je porovnat atraktivitu pracovních míst pro zaměstnance již zaměstnané v organizaci (vnitřní trh práce) a kandidáty, kteří hodlají zaujmout odpovídající pozici v jakémkoli podniku (externí trh práce). tato práce je vytvořením profilu atraktivity pracoviště. S jeho pomocí se zjišťuje, které atraktivní faktory při výběru zaměstnavatele jsou pro uchazeče důležité a jaké jsou identifikovány šance a rizika ohledně zajištění lidských zdrojů do organizace do budoucna. Provedení následné interní (porovnání nároků kandidátů se schopnostmi podniku) a kongruentní (porovnání možností uspokojit potřeby kandidátů s nabídkami konkurence) analýzy umožňuje vypracovat akční plán a zajistit efektivní umístění podnikání na trhu práce.

Analýzy podniku a prostředí souhrnně poskytují informace o slabých a silných stránkách (oblasti výroby, podniku jako celku), šancích a rizicích v personální oblasti očekávaných do budoucna (obr. 3.7). Vzhledem k tomu, že situační analýza je výchozím bodem pro přijímání dalších manažerských rozhodnutí, měla by být podle odborníků provedena co nejpečlivěji a se všemi nezbytnými náklady.

Rýže. 3.7. Profil šancí a rizik v personální oblasti

Na Druhá fáze odneseno stanovení cílů . Nejprve jsou zkoumány požadavky personální strategie na rozvoj lidských zdrojů z kvalitativního i kvantitativního hlediska. Podle odborníků musí tvůrci strategie při provádění této studie určit, jaké lidské zdroje jsou v současné době a v určené budoucnosti potřeba, aby byla zajištěna požadovaná schopnost adaptace ve vztahu k obchodní strategii podniku; implementace té které obchodní strategie je možná s dostupnými personálními zdroji.

V souladu s celkovou strategií podniku je důležité stanovit cíle v oblasti práce s personálem:

– zajistit nezbytné lidské zdroje pro realizaci podnikové strategie;

– zajistit jejich další rozvoj, aby bylo možné realizovat další (vzhledem k současnosti) strategie podniku apod.

Při stanovování cílů personální strategie by měla být zohledněna možnost jejich dosažení na základě výsledků situační analýzy. Cíle jsou dosažitelné, pokud se skutečně podaří zajistit podniku potřebné lidské zdroje v plánovaném čase a v požadovaném množství.

Třetí etapa rozvoj personální strategie – potřeba rozvoje . Hlavním cílem této etapy je analýza odchylek, při které je identifikován rozdíl mezi požadovaným potenciálem lidských zdrojů a jeho skutečným stavem. Na základě ukazatele odchylky se vypočítá potřeba personálního rozvoje a stanoví se tzv. „obor činnosti“ personální strategie, určený obchodní strategií organizace.

V závislosti na kombinaci vnitřních a vnějších faktorů, cílových skupin a organizačních jednotek podniku budou rozhodující různé prvky personální strategie, znázorněno je různé nastavení centrálních bodů v personální strategii (koordinováno s obchodní strategií). na Obr. 3.8.

Obrázek 3.8. Centrální cílové pozice v personální strategii

Krátkodobě "speciální strategie" získávání know-how se uskutečňuje externím náborem personálu, krátkodobým plánováním a malou vnitropodnikovou aktivitou ve smyslu personálního rozvoje, který zaujímá ústřední místo v personální strategii. Vnitropodnikový rozvoj zaměstnanců v podmínkách vysoce kvalitních krátkodobých požadavků nedává smysl.

Když jej postavil podnik stabilní vztahy mezi produktem a trhem Naopak dominantní orientace personální strategie jsou následující:

– intenzivní personální rozvoj za účelem zajištění požadovaných kompetencí pro dlouhodobé uspokojování potřeb zákazníků;

– dlouhodobé personální plánování, které zajistí, že podnik bude mít v budoucnu k dispozici požadované lidské zdroje;

– intenzivní vnitřní pomoc personálu tak, aby byl jednou vytvořený potenciál lidských zdrojů dlouhodobě optimálně využíván.

Na čtvrtá etapa rozvoj personální strategie, provádí se plánování akcí. Zde jsou specifikovány všechny cílové pozice identifikované v předchozích fázích a jsou stanoveny priority. Oblasti činnosti („pole činnosti“) jsou seřazeny tak, aby bylo možné úkoly uspořádat podle času, kdy byly dokončeny. K provedení této práce je nutný přesný harmonogram, který obsahuje časový horizont pro provedení plánovaných činností (takový plán by měl umožnit odpověď na otázku: „co je potřeba udělat a v kolik?“).

V rámci plánování akcí se tvoří předpoklady pro jejich realizaci a identifikují se konkrétní účinkující. Kromě toho musí být vypracování plánu doprovázeno odpovídajícím zdůvodněním z finančních a lidských zdrojů.

Plánování akcí lze doplnit strategická matice lidských zdrojů(Tabulka 3.10), která podává přehled o směrech personální strategie ohledně úkolů a fází dlouhodobého rozvoje.

Tabulka 3.10

Související informace.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Zveřejněno na http://www.allbest.ru

Úvod

Organizace je skupina lidí, kteří jednají společně za účelem dosažení společných cílů. K úspěšnému dosažení těchto cílů musí být činnosti lidí ve skupině koordinovány. Na organizaci lze tedy pohlížet jako na skupinu lidí, jejichž aktivity jsou vědomě koordinovány k dosažení společného cíle nebo cílů.

Řízení lidských zdrojů je přístup k podnikovému personálnímu řízení, ve kterém jsou zaměstnanci považováni za nejcennější zdroj v konkurenčním boji, který je třeba motivovat a rozvíjet k dosažení strategických cílů organizace.

Hlavním cílem řízení lidských zdrojů je poskytnout organizaci takové zaměstnance, kteří organizaci umožní efektivně dosahovat jejích cílů. V moderních podmínkách, kdy se podnikový personál ukazuje jako kritický zdroj, je jedním z hlavních úkolů vedoucích služeb řízení lidských zdrojů podílet se na vytváření podnikové strategie založené na stavu lidských zdrojů.

V procesu svého vývoje organizace obvykle prochází čtyřmi hlavními fázemi:

1. Stát se;

3. Zralost;

4. Snížení a reorganizace výroby nebo ukončení činností.

1. Faktory ovlivňující změnu životních cyklů v organizaci

Uvažujme faktory ovlivňující průměrnou životnost ekonomické organizace (firmy). První, již jsme poznamenali, je velikost společnosti. Dále - aplikační odvětví, typ produktu, stupeň kombinace, diverzifikace, horizontální a vertikální integrace, technická úroveň, obecný stav podmínek národního a globálního trhu, úspěšnost managementu (struktura, strategie, image, firemní ideologie, firemní kultura, náklady úroveň atd.) a mnoho dalších.

Je třeba říci, že v životním cyklu firmy má velmi důležité místo čtvrtá (poslední) fáze. Vznikající „fork“ buď dává společnosti příležitost k budoucímu rozvoji, nebo vede ke smrti ekonomické organizace.

K dispozici je široká škála možností rozvoje organizace. Jedná se o fúze a akvizice firem, vytváření finančně-monopolních a finančně-průmyslových skupin. V důsledku toho se objevuje nová vnitropodniková struktura, odlišná od té předchozí. Může to být buď hierarchie vyšší (zvyšuje se počet „patrů“ řízení a tím i náklady na koordinaci), nebo plošší (vytváření finančních a průmyslových skupin, přechod na síťové struktury atd.).

Člověk by si neměl myslet, že fáze zániku organizace je nevratná. Výše autoři velmi pečlivě formulovali trajektorii firem, které se v této situaci ocitly. Je to dáno především tím, že v této fázi existuje organizační technika (organizační technologie), která zachraňuje společnost před bankrotem a smrtí. Pravděpodobně jde také o přechod na jinou kvalitu, ale neprovázený nárůstem velikosti firmy a jejího podnikání (tato teze je velmi důležitá, když uvažujeme o životním cyklu firmy v její čtvrté fázi, která je spojena s tzv. buď pozitivní vývoj společnosti nebo negativní).

Hovoříme o restrukturalizaci společností, které se ocitly ve stavu krize. V důsledku silných a cílených akcí mohou firmy přežít krizi a zůstat skutečnými ekonomickými subjekty, ale toho je dosaženo s velkými náklady (snížení velikosti podniku, bolestivá strukturální restrukturalizace, snižování počtu zaměstnanců, úspora nákladů na řízení a je možná částečná ztráta nezávislosti a suverenity atd.). Pokud se restrukturalizace nepovede, pak už firmu nic zachránit nemůže. Přestává existovat, alespoň jako nezávislý účastník trhu.

2. Etapy rozvoje organizace

Ve fázi utváření organizace nemá školení personálu ve většině případů tak rozhodující význam jako v dalších fázích rozvoje organizace, zejména pokud jsou omezené časové a finanční prostředky. Administrátoři zde kladou hlavní důraz na přilákání již vytvořených a vyškolených specialistů a také na sestavení týmu talentovaných manažerů a organizátorů výroby. To často vyžaduje stanovení mezd na úrovni ne nižší a někdy výrazně vyšší, než je v současnosti na trhu práce.

Ve fázi růstu organizace vznikají nové personální problémy, zejména úkol udržet rovnost v odměňování na vnitřním trhu práce, udržovat optimální mzdové poměry mezi manažery a podřízenými, mezi těmi, kteří již v organizaci pracují, a novými zaměstnanci. Rozhodnutí učiněná v tomto období mají zásadní vliv na osud organizace a její další rozvoj. V této fázi vývoje organizace zpravidla vážně investují do rozvoje výroby, včetně lidských zdrojů, jejich školení a rozvoje, aby poskytly významné výhody oproti konkurentům. V tomto ohledu vyvstává problém s posouzením efektivnosti a doby návratnosti těchto investic.

Ve fázi zralosti je již zavedeno mnoho přístupů k řešení personálních problémů a organizační kultury. To poskytuje organizaci stabilní a efektivní provoz. Přitom právě v této fázi hrozí vážné nebezpečí stagnace rozvoje organizace a oslabení pracovní motivace. Pokud se organizace nebude držet konceptu neustálé obnovy a rozvoje, může v budoucnu čelit vážným ekonomickým a sociálním problémům.

Fáze snižování a reorganizace výroby (krize) je zpravidla doprovázena vážným zhoršením pracovních problémů, jejichž řešení vyžaduje zvláštní úsilí a cílené akce ze strany pracovníků personálních služeb.

Specifika personálních rozhodnutí učiněných v určitých obdobích existence organizace jsou uvedena v tabulce. 1.

Tabulka 1. Životní cyklus organizace a řízení lidských zdrojů

3. Vlastnosti personálního rozvoje v závislosti na fázích životního cyklu

Nová filozofie pro formování personální politiky v Rusku by měla vycházet ze skutečnosti, že personální politika musí být integrována do strategie rozvoje podniku s přihlédnutím k ekonomickým zákonitostem tohoto vývoje.

Vlastnosti personálu organizace v závislosti na fázi životního cyklu a strategii rozvoje personálu jsou uvedeny v tabulce 2.

Je třeba poznamenat, že v závislosti na fázi životního cyklu a typu personální strategie organizace se jeden nebo druhý směr stává vedoucí nebo nejdůležitější činností zaměstnanců personálních služeb. Je vhodné hovořit o obsahu personálních činností charakteristických pro otevřené a uzavřené typy personálních strategií. V tomto případě je nutné vzít v úvahu tři úrovně plánování: dlouhodobé (strategické), střednědobé (taktické) a krátkodobé (operativní).

Tabulka 2. Charakteristiky personálních charakteristik v závislosti na fázích životního cyklu a strategii rozvoje organizace.

4. Vliv velikosti organizace na vlastnosti řízení lidských zdrojů

Velikost organizace má významný vliv na specifika práce s personálem v podnicích a organizacích.

Obecně se tedy uznává, že velké organizace jsou stabilnější. S větší pravděpodobností přežijí v krizových situacích. Pro ty, kteří pracují ve velkých organizacích, jsou skvělé příležitosti zapojit se do různých projektů a pohybovat se v rámci organizace jak horizontálně (z jedné pozice na druhou), tak vertikálně, po kariérním žebříčku. Kromě toho mají velké organizace zpravidla výkonnou funkci personálního řízení. Její zaměstnanci mají možnost specializovat se na různé oblasti personálního řízení, například výběr personálu, školení zaměstnanců společnosti, plánování jejich kariérního růstu, organizování systému odměňování. Schopnost soustředit se na konkrétní oblasti práce umožňuje zvýšit její efektivitu.

Malé podniky často nemají možnost udržet si vlastní personální oddělení. Vývoj a implementaci personálních rozhodnutí obvykle provádějí první osoby v organizaci, například její majitel. Pozitivní přitom je, že ten, kdo určuje strategii rozvoje organizace, současně činí strategická personální rozhodnutí, která zajišťují implementaci strategie rozvoje organizace. Je dobré, pokud má majitel dostatečné znalosti v oblasti personálního řízení a přirozenou intuici v těchto věcech. Pokud obojí chybí, mohou nastat vážné problémy a chybné výpočty v personální práci. Navíc v malých podnicích je jejich negativní dopad na pracovní výsledky ještě patrnější než u velkých organizací. Například v malých podnicích jsou kvůli specifické povaze personální práce, která se projevuje v úzké souhře a zaměnitelnosti zaměstnanců, kladeny zvláštní požadavky na výběr personálu. Kromě požadavků na odborné kvality zaměstnanců je nesmírně důležité, aby noví zaměstnanci odpovídali duchu a kultuře organizace a byli akceptováni jejími ostatními členy. Vždyť v malých organizacích je každý zaměstnanec pro ostatní viditelný. Každý zaměstnanec se navíc neformálně podílí na hodnocení pracovního přínosu ostatních a míry, do jaké odměny odpovídají dosaženým výsledkům.

5. Prostředí a rysy řízení lidských zdrojů

konkurenceschopný personál ekonomický

Existují různé ukazatele, které charakterizují prostředí, ve kterém organizace vykonává své podnikatelské aktivity. V tomto případě se zaměříme na tři nejdůležitější environmentální charakteristiky, které ovlivňují řízení lidských zdrojů a personální práci.

1. Dostupnost zdrojů: finanční, materiální a pracovní. Jejich přebytek je zpravidla doprovázen jejich iracionálním používáním a poklesem efektivity práce. Nedostatek zdrojů však může vést ke konfliktům. Nadměrné úspory na personálu, nedostatek pracovních sil v poměru k plánovanému objemu práce tedy vedou ke špatné kvalitě práce a nárůstu vad. Práce v podmínkách neustálého přepětí je navíc doprovázena stresem se všemi z toho vyplývajícími negativními ekonomickými a sociálními důsledky pro zaměstnance i organizaci jako celek.

2. Dynamika prostředí, stupeň jeho mobility v reakci na měnící se podmínky. Tam, kde dochází k častým změnám, například v oblasti špičkových technologií, by měla být strategie výběru, hodnocení, školení a motivace zaměstnanců strukturována tak, aby stimulovala vysokou pracovní mobilitu pracovníků a pomohla jim přizpůsobit se neustálým změnám ve výrobě. a obchodních podmínek.

3. Míra složitosti provádění podnikatelských činností v závislosti na úrovni konkurence v odvětví a na regionálním trhu výrobků a služeb. Prostředí je považováno za poměrně složité, pokud je na trhu několik silných konkurentů, mezi nimiž probíhá nelítostný boj o přerozdělení trhu. Objevují se noví konkurenti, kteří na trhu provádějí agresivní politiku. Zvláštnosti práce organizace v tak obtížných podmínkách zanechávají přímý otisk na přijímání personálních rozhodnutí. HR služby jsou nuceny zohledňovat situaci v tomto segmentu trhu práce, sledovat trendy mzdové úrovně, aby nedocházelo k odchodu pracovníků ke konkurenci. Pro tyto účely se široce používají platové průzkumy. Zájem ze strany HR manažerů o ně výrazně roste. Služby řízení lidských zdrojů zahraničních společností působících v Rusku neustále využívají k přijímání personálních rozhodnutí přehled mezd.

6. Cíle řízení lidských zdrojů ve fázích životního cyklu organizace

Pro každou fázi rozvoje organizace jsou identifikovány specifické cíle rozvoje zaměstnanců odpovídající těmto fázím.

Tabulka 3. Životní cyklus organizace a cíle řízení lidských zdrojů

Závěr

V moderních podmínkách, kdy se podnikový personál ukazuje jako kritický zdroj, je jedním z hlavních úkolů vedoucích služeb řízení lidských zdrojů podílet se na vytváření podnikové strategie založené na stavu lidských zdrojů.

Ve skutečnosti může být obtížné odlišit jednu fázi vývoje organizace od druhé. Někdy může nastat několik fází současně. Přechod z vyššího stupně do nižšího je možný, např. po stupni snížení výroby může opět začít období rychlého růstu organizace.

Vlastnosti činnosti organizace v různých fázích jejího utváření a rozvoje mají přímý vliv na strategii organizace, a tím i na volbu adekvátní strategie řízení lidských zdrojů.

Seznam použité literatury

1. Kushelevich E.I., Filonovich S.R. Teorie životních cyklů organizace I. Adizese a ruská realita // Socis. - 2006, č. 10.

2. Akulov V.B., Rudakov M.N. Teorie organizace: učebnice. - M., 2005.

3M; Lobanov A.A. Management lidských zdrojů. - M.: Delo, 1993.

4. Dyrin S.P. Teorie organizace: učebnice. - Naberezhnye Chelny, Vydavatelství Institutu managementu, 2006.

Publikováno na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Hlavní faktory ovlivňující změnu životních cyklů v organizaci. Etapy rozvoje organizace. Vlastnosti personálního rozvoje v závislosti na fázích životního cyklu. Vliv velikosti organizace na charakteristiky řízení lidských zdrojů.

abstrakt, přidáno 19.12.2014


Změna koncepce řízení lidských zdrojů. Personální struktura organizace. Personální potenciál. Problémy řízení lidských zdrojů. Kvalita lidských zdrojů. Model personální politiky. Služba řízení lidských zdrojů.

test, přidáno 19.12.2008


Zajištění efektivity práce řízení lidských zdrojů. Tvorba a rozvoj pracovních zdrojů. Zlepšení kvality pracovního života zaměstnanců. Moderní přístup k řízení lidských zdrojů v automobilce KAMAZ.

práce v kurzu, přidáno 12/03/2008


Koncepce řízení lidských zdrojů. Osobní zdroje a potenciál jejich rozvoje. Zdroje malých skupin a organizačního týmu. Faktory ovlivňující lidi v organizaci. Orientace řízení lidských zdrojů na potřeby organizace.

práce v kurzu, přidáno 10/03/2013


Základní principy rozvoje strategie řízení lidských zdrojů v organizaci. Rozdíl mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízením. Analýza strategického řízení ve společnosti Ecocourier Int. Úrovně vyjádření kompetence manažera.

práce, přidáno 27.10.2015


Základní přístupy k definování pojmů „personální management“ a „řízení lidských zdrojů“. Člověk jako objekt kontroly. Antropologická krize v moderním systému řízení. Srovnávací analýza hlavních nástrojů řízení.

práce, přidáno 22.05.2013


Podstata a vlastnosti lidských zdrojů. Koncepce řízení lidských zdrojů v organizaci. Vývoj, současný stav, vlastnosti a způsoby zlepšení mechanismu řízení lidských zdrojů v Ruské federaci.

práce, přidáno 06.09.2010


Vývoj strategie a taktiky pro řízení lidských zdrojů v OJSC KamPRZ. Personální audit podniku. Interní školení ve strategii personálního rozvoje. Zlepšení řízení lidských zdrojů pomocí personální psychodiagnostiky.

práce, přidáno 15.05.2008


Personální management v moderních podmínkách. Funkce, předměty a metody personálního řízení. Pokročilé školení a růst odborných dovedností. Řízení lidských zdrojů. Metody a kritéria pro nábor a výběr pracovníků v organizaci.

práce, přidáno 27.02.2012


Posouzení systému řízení lidských zdrojů na příkladu Avtobus LLC, metodika a cíle jeho tvorby, obsah a význam. Personální rekvalifikace a řízení personální kariéry jako hlavní prvky systému řízení lidských zdrojů.