Životni ciklus organizacije i upravljanje ljudskim resursima. Faze razvoja organizacije

Postoje različite klasifikacije organizacijskih strategija. Sa stanovišta izbora strategije upravljanja ljudskim resursima, klasifikacija organizacionih strategija na:

Strategija inovacija;

Strategija minimizacije troškova, smanjenje troškova;

Strategija poboljšanja kvaliteta.

At inovativna strategija razvoja organizacije sistem selekcija, procena i stimulacija kadrova formira se na način da se obezbede optimalni uslovi za inovativno delovanje kadrova, stimuliše preduzetnički rizik, kontinuirano ažuriranje znanja i razvoj kadrova. Organizacionu strukturu, po pravilu, karakteriše nizak nivo centralizacije odlučivanja i formalizacije, kao i odsustvo striktnog opisa poslova. Za provođenje inovativnih aktivnosti i implementaciju inovacija neophodno je kreativno okruženje i demokratski oblici odlučivanja. Na primjer, kompanija ZM-Rusija se u određenim periodima pridržavala neformalnog koncepta prema kojem su zaposleni u kompaniji mogli potrošiti do 15% svog radnog vremena na istraživanje i razvoj vlastitih kreativnih projekata.

Strategija minimizacije troškova, smanjenje troškova proizvodnje biraju kompanije za koje je pitanje uštede osnovno . Ova strategija postaje glavna za mnoge kompanije tokom ekonomskih kriza. Izbor ove strategije organizacije utiče na sve oblasti njenog upravljanja, a pre svega na upravljanje ljudskim resursima. Potporne kadrovske odluke uključuju programe poticaja za smanjenje troškova sirovina, materijala i električne energije. Istovremeno, dio uštede od realizacije ovih programa može se iskoristiti za nagrađivanje zaposlenih koji su to obezbijedili.

Drugi način smanjenja troškova je optimizacija broja osoblja, često praćena smanjenjem broja zaposlenih. Pozitivno je da implementaciju programa smanjenja broja zaposlenih, po pravilu, prati povećanje produktivnosti rada preostalog dijela radnika. Negativna stvar je što je smanjenje osoblja bolan postupak. To remeti normalan ritam rada, komplikuje odnose u timu i smanjuje lojalnost zaposlenih prema administraciji. Osim toga, iako su programi smanjenja osoblja usmjereni na smanjenje troškova, sama implementacija ovih programa zahtijeva dodatna sredstva (npr. za isplatu naknada, obuku onih koji će morati da obavljaju funkcije radnika otpuštenih iz proizvodnje i sl.). Stoga otpuštanje radnika bez dobro osmišljene strategije ne samo da neće dati očekivane rezultate, već u budućnosti čak dovesti do dodatnih troškova.

Fokusiraj se strategija poboljšanja kvaliteta proizvoda i usluga zahtijeva aktivno uključivanje zaposlenih u rješavanje ovih problema. Efikasno sredstvo su „kružovi kvaliteta“, koji su se dokazali u japanskim preduzećima. Podstiču se kolektivni oblici organizovanja i nagrađivanja. Sistem stimulacije je strukturiran tako da osigura maksimalan interes zaposlenih za poboljšanje pokazatelja kvaliteta. Istovremeno se uvode stroge metode kontrole kvaliteta proizvoda. Da bi se podržala strategija unapređenja kvaliteta, razvijaju se odgovarajuće strategije razvoja osoblja. Zasnivaju se na obuci u korišćenju novih tehnologija, savremenim metodama prerade sirovina i upotrebi materijala.

Životni ciklus organizacije i upravljanje ljudskim resursima. Karakteristike aktivnosti organizacije u različitim fazama ona formiranje i razvoj direktno utiču na strategiju organizacije, a samim tim i na izbor adekvatne strategije upravljanja ljudskim resursima.

U procesu svog razvoja, organizacija obično prolazi kroz četiri glavne faze:

Becoming;

zrelost;

Smanjenje i reorganizacija proizvodnje ili prestanak njenih aktivnosti.

U stvarnosti, može biti teško razlikovati jednu fazu razvoja organizacije od druge. Ponekad se nekoliko faza može pojaviti istovremeno. Moguć je prijelaz iz višeg stupnja u niži; na primjer, nakon faze smanjenja proizvodnje može ponovo započeti period brzog rasta organizacije. U fazi formiranja organizacije Obuka kadrova u većini slučajeva nema tako odlučujuću važnost kao u narednim fazama razvoja organizacije. Pogotovo ako su vrijeme i sredstva ograničeni. Administratori ovde stavljaju glavni akcenat na privlačenje već formiranih i obučenih stručnjaka, kao i na formiranje tima talentovanih menadžera i organizatora proizvodnje. To često zahtijeva određivanje plata na nivou koji nije niži, a ponekad i znatno veći nego što je to trenutno slučaj na tržištu rada.

U fazi rasta organizacije javljaju se novi kadrovski problemi, posebno zadatak održavanja jednakosti u plaćama na internom tržištu rada, održavanja optimalnih odnosa plata između rukovodilaca i podređenih, između onih koji već rade u organizaciji i novozaposlenih. Odluke donesene u ovom periodu imaju suštinski uticaj na sudbinu organizacije i njen dalji razvoj. U ovoj fazi organizacije, po pravilu, ozbiljno ulažu u razvoj proizvodnje, uključujući ljudske resurse, njihovu obuku i razvoj, kako bi obezbijedile značajne prednosti u odnosu na konkurente. S tim u vezi, javlja se problem procjene efektivnosti i perioda povrata ovih investicija.

U fazi zrelosti Već su uspostavljeni mnogi pristupi rješavanju kadrovskih problema i organizacijske kulture. Ovo omogućava organizaciji stabilan, efikasan rad. Istovremeno, u ovoj fazi postoji ozbiljna opasnost od stagnacije u razvoju organizacije i slabljenja radne motivacije. Ako se organizacija ne pridržava koncepta kontinuiranog obnavljanja i razvoja, može se suočiti sa ozbiljnim ekonomskim i društvenim problemima u budućnosti.

Faza redukcije i reorganizacije proizvodnje, u pravilu je praćeno ozbiljnim pogoršanjem radnih problema, čije rješavanje zahtijeva posebne napore i ciljane radnje od strane radnika kadrovske službe.

Specifičnosti kadrovskih odluka donesenih u određenim periodima postojanja organizacije prikazane su u tabeli 11.

Uticaj veličine organizacije na karakteristike upravljanja ljudskim resursima. Veličina organizacije ima značajan uticaj na specifičnosti rada sa kadrovima u preduzećima i organizacijama.

Stoga je općenito prihvaćeno da su velike organizacije stabilnije. Veća je vjerovatnoća da će preživjeti u kriznim situacijama. Za one koji rade u velikim organizacijama, postoje velike mogućnosti da učestvuju u raznim projektima i da se kreću unutar organizacije, kako horizontalno (s jedne pozicije na drugu), tako i vertikalno, na ljestvici karijere. Osim toga, velike organizacije, po pravilu, imaju moćnu funkciju upravljanja osobljem. Zaposleni imaju priliku da se specijaliziraju u različitim oblastima upravljanja kadrovima, na primjer, odabir osoblja, obuka zaposlenih u kompaniji, planiranje njihovog karijernog rasta, organizovanje sistema kompenzacija. Sposobnost da se koncentrišete na određena područja rada omogućava vam da povećate njegovu efikasnost.

Tabela 11 Životni ciklus organizacije i upravljanje ljudskim resursima

Mala preduzeća često nemaju mogućnost da održavaju vlastitu kadrovsku službu. Razvoj i implementaciju kadrovskih odluka obično sprovode prve osobe u organizaciji, na primjer njen vlasnik. Istovremeno, pozitivno je to što osoba koja određuje strategiju razvoja organizacije istovremeno donosi i strateške kadrovske odluke koje osiguravaju implementaciju strategije razvoja organizacije. Dobro je ako vlasnik ima dovoljno znanja iz oblasti upravljanja kadrovima i prirodne intuicije u ovim stvarima. Ako oba nedostaju, mogu nastati ozbiljni problemi i pogrešne procene u kadrovskom radu. Štaviše, u malim preduzećima njihov negativan uticaj na rezultate rada je još očigledniji nego u velikim organizacijama. Na primjer, u malim preduzećima, zbog specifičnosti kadrovskog rada, koja se manifestuje u bliskoj interakciji i zamjenjivosti zaposlenih, postavljaju se posebni zahtjevi za odabir kadrova. Pored zahteva za profesionalnim kvalitetima zaposlenih, izuzetno je važno da novozaposleni budu u skladu sa duhom i kulturom organizacije i da budu prihvaćeni od ostalih njenih članova. Uostalom, u malim organizacijama svaki zaposlenik je vidljiv drugima. Osim toga, svaki zaposleni neformalno učestvuje u procjeni radnog doprinosa drugih i stepenu u kojem naknada odgovara postignutim rezultatima.

Okruženje i karakteristike upravljanja ljudskim resursima. Postoje različiti indikatori koji karakterišu okruženje u kojem organizacija obavlja svoje poslovne aktivnosti. U ovom slučaju ćemo se fokusirati na tri najvažnije ekološke karakteristike koje utiču na upravljanje ljudskim resursima i rad osoblja.

1. Obezbjeđivanje resursa: finansijski, materijalni i radni. Njihov višak, po pravilu, prati neracionalna upotreba i smanjenje radne efikasnosti. Međutim, nedostatak resursa može dovesti do sukoba. Dakle, prevelike uštede na kadru, nedostatak radne snage u odnosu na planirani obim posla dovode do lošeg kvaliteta rada i povećanja kvarova. Osim toga, rad u uslovima stalnog preopterećenja je praćen stresom sa svim negativnim ekonomskim i socijalnim posljedicama za zaposlenog i organizaciju u cjelini.

2. Dinamično okruženje, stepen njegove mobilnosti kao odgovor na promjenjive uslove. Tamo gdje se događaju česte promjene, na primjer, u oblasti visoke tehnologije, strategija odabira, procjene, obuke i motiviranja kadrova treba biti strukturirana na način da stimulira visoku mobilnost radnika i pomaže im da se prilagode stalnim promjenama u proizvodnji. i uslove poslovanja.

3. Stepen složenosti obavljanja privrednih aktivnosti u zavisnosti od nivoa konkurencije u industriji i na regionalnom tržištu proizvoda i usluga. Okruženje se smatra prilično složenim ako na tržištu postoji nekoliko jakih konkurenata između kojih se vodi žestoka borba za preraspodjelu tržišta. Pojavljuju se novi konkurenti koji provode agresivnu politiku na tržištu. Posebnosti rada organizacije u tako teškim uslovima ostavljaju direktan otisak na donošenje kadrovskih odluka. Kadrovske službe su prinuđene da vode računa o situaciji u ovom segmentu tržišta rada, prate trendove u visini plata kako bi spriječili odlazak radnika kod konkurencije. U ove svrhe se široko koriste ankete o plaćama. Interes HR menadžera za njih značajno raste. Službe za upravljanje ljudskim resursima stranih kompanija koje posluju u Rusiji stalno koriste preglede plata za donošenje kadrovskih odluka.

MINISTARSTVO PROSVETE I NAUKE, OMLADINE I SPORTA

AUTONOMNE REPUBLIKE KRIM

REPUBLIČKA VISOKO OBRAZOVNA USTANOVA

KRIMSKI INŽENJERSKI I PEDAGOŠKI UNIVERZITET

EKONOMSKI FAKULTET

Katedra za ekonomiju i menadžment

predmet: “Upravljanje ljudskim resursima”

na temu: “Životni ciklus organizacije i HRM”

završio student 2. godine

redovno obrazovanje

specijalnost 6.030601

"menadžment"

Grupe M-13

Kucheryavaya A. A.

Simferopol

Uvod

Faze razvoja organizacije

Ciljevi upravljanja ljudskim resursima u fazama životnog ciklusa organizacije

Uvod

Organizacija je grupa ljudi koji djeluju zajedno radi postizanja zajedničkih ciljeva. Za uspješno postizanje ovih ciljeva, aktivnosti ljudi u grupi moraju biti koordinirane. Stoga se organizacija može posmatrati kao grupa ljudi čije su aktivnosti svjesno koordinirane radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva.

Upravljanje ljudskim resursima je pristup upravljanju kadrovima preduzeća u kojem se zaposleni posmatraju kao najvredniji resurs u konkurentskoj borbi, koji se mora motivisati i razvijati da bi se postigli strateški ciljevi organizacije.

Osnovni cilj upravljanja ljudskim resursima je da obezbedi organizaciji takve zaposlene koji će omogućiti organizaciji da efikasno ostvari svoje ciljeve. U savremenim uslovima, kada se osoblje preduzeća pokazuje kao kritičan resurs, jedan od glavnih zadataka rukovodilaca službi za upravljanje ljudskim resursima jeste da učestvuju u formiranju strategije preduzeća na osnovu stanja ljudskih resursa.

U procesu svog razvoja organizacija obično prolazi kroz četiri glavne faze: formiranje, rast, zrelost, smanjenje i reorganizacija proizvodnje ili prestanak aktivnosti.

Faktori koji utiču na promjenu životnih ciklusa u organizaciji

Razmotrimo faktore koji utiču na prosečan životni vek jedne ekonomske organizacije (firme). Prva, koju smo već primetili, je veličina kompanije. Sledeće - industrija primene, vrsta proizvoda, stepen kombinovanja, diverzifikacija, horizontalna i vertikalna integracija, tehnički nivo, opšte stanje nacionalnih i globalnih tržišnih uslova, uspeh menadžmenta (struktura, strategija<#"justify">Faze razvoja organizacije

osoblje za upravljanje ljudskim resursima

U fazi formiranja organizacije, obuka kadrova<#"372" src="doc_zip1.jpg" />

Osobine razvoja kadrova u zavisnosti od faza životnog ciklusa

Nova filozofija formiranja kadrovske politike<#"justify">- Inovacija.

Uticaj veličine organizacije na karakteristike upravljanja ljudskim resursima

Veličina organizacije ima značajan uticaj na specifičnosti rada sa kadrovima u preduzećima i organizacijama.

Stoga je općenito prihvaćeno da su velike organizacije stabilnije. Veća je vjerovatnoća da će preživjeti u kriznim situacijama. Za one koji rade u velikim organizacijama, postoje velike mogućnosti da učestvuju u raznim projektima i da se kreću unutar organizacije, kako horizontalno (s jedne pozicije na drugu), tako i vertikalno, na ljestvici karijere. Osim toga, velike organizacije, po pravilu, imaju moćnu funkciju upravljanja osobljem. Zaposleni imaju priliku da se specijaliziraju u različitim oblastima upravljanja kadrovima, kao što je odabir osoblja<#"justify">Okruženje i karakteristike upravljanja ljudskim resursima

Postoje različiti indikatori koji karakterišu okruženje u kojem organizacija obavlja svoje poslovne aktivnosti. U ovom slučaju ćemo se fokusirati na tri najvažnije ekološke karakteristike koje utiču na upravljanje ljudskim resursima i rad osoblja.

Dostupnost resursa: finansijskih, materijalnih i radnih. Njihov višak, po pravilu, prati neracionalna upotreba i smanjenje radne efikasnosti. Međutim, nedostatak resursa može dovesti do sukoba. Dakle, prevelike uštede na kadru, nedostatak radne snage u odnosu na planirani obim posla dovode do lošeg kvaliteta rada i povećanja kvarova. Osim toga, rad u uslovima stalnog preopterećenja je praćen stresom sa svim negativnim ekonomskim i socijalnim posljedicama za zaposlenog i organizaciju u cjelini.

2. Dinamičnost okoline, stepen njene mobilnosti u odgovoru na promenljive uslove. Gdje se dešavaju česte promjene, kao što je visoka tehnologija, strategija<#"justify">Ciljevi upravljanja ljudskim resursima u fazama životnog ciklusa organizacije.

Za svaku fazu razvoja organizacije identifikuju se specifični razvojni ciljevi zaposlenih koji odgovaraju ovim fazama.

Tabela br. 3 Životni ciklus organizacije i ciljevi upravljanja ljudskim resursima

Faza razvoja organizacije Izazovi sa kojima se suočava organizacija Upravljanje ljudskim resursima Formiranje organizacije Stabilizacija transakcija, generisanje novčanih tokova, određivanje tržišnog profila kompanije U ovoj fazi, najčešće se upravljanje ljudskim resursima ne izdvaja kao posebna funkcija. Zapošljavanje, adaptacija zaposlenih, određivanje funkcionalnih odgovornosti itd. koju sprovode sami lideri. Za funkciju upravljanja kadrovima, kao i za cjelokupni sistem upravljanja preduzećem, osnovni zadatak je stabilizacija aktivnosti preduzeća.Intenzivan rast.Održavanje upravljanja kompanijom kada struktura raste i potrebno je odlučiti se o glavnoj oblasti ​U ovoj fazi upravljanje personalom se izdvaja kao nezavisna funkcija upravljanja. Glavni zadatak je osigurati rast kompanije privlačenjem i obukom osoblja. Od posebnog značaja su zadaci obuke linijskih menadžera o osnovnim alatima redovnog upravljanja, unapređenju organizacione strukture i razvoju osnovnih profesionalnih kompetencija zaposlenih.Stabilizacija Održavanje stabilnog rasta, povećanje efikasnosti poslovnih procesa, smanjenje troškova, poboljšanje odziva kompanije na promjene na tržištu Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima provode se u svim glavnim oblastima. Glavni zadatak je povećanje efikasnosti glavnih procesa preduzeća, stvaranje sistema za dugoročni i ciljani razvoj zaposlenih u preduzeću – kadrovske rezerve preduzeća, ciljani razvoj zaposlenih. Unapređuje se sistem motivacije i preduzimaju mjere za povećanje produktivnosti rada. Akcije usmjerene na mobilizaciju zaposlenih za postizanje strateških ciljeva organizacije su od velikog značaja.Kriza Ulazak na nova tržišta, stvaranje novih proizvoda ili smrt organizacije.U ovoj fazi se traži i odabir kreativnih i aktivnih top menadžera preduzeća, obuka najvišeg menadžmenta, a akcije u cilju poboljšanja kvaliteta su od ogromnog značaja.inovativne aktivnosti zaposlenih u preduzeću - novi, eksperimentalni oblici organizovanja interakcije između zaposlenih i odeljenja (krugovi kvaliteta, interdisciplinarni timovi itd.), smanjenje neefikasnog kadra itd. .

U savremenim uslovima, kada se osoblje preduzeća pokazuje kao kritičan resurs, jedan od glavnih zadataka rukovodilaca službi za upravljanje ljudskim resursima jeste da učestvuju u formiranju strategije preduzeća na osnovu stanja ljudskih resursa.

U stvarnosti, može biti teško razlikovati jednu fazu razvoja organizacije od druge. Ponekad se nekoliko faza može pojaviti istovremeno. Moguć je prijelaz iz višeg stupnja u niži; na primjer, nakon faze smanjenja proizvodnje može ponovo započeti period brzog rasta organizacije.

Karakteristike aktivnosti organizacije u različitim fazama njenog formiranja i razvoja imaju direktan uticaj na strategiju<#"justify">Spisak korišćene literature

1. Kušelevich E.I., Filonovich S.R. Teorija životnih ciklusa organizacije I. Adizesa i ruska stvarnost // Socis. - 2006, br. 10.

Akulov V.B., Rudakov M.N. Teorija organizacije: Udžbenik. - M., 2005

M; Lobanov A.A. Upravljanje ljudskim resursima. - M.: Delo, 1993.

Dyrin S.P. Teorija organizacije: Udžbenik. - Naberežni Čelni, Izdavačka kuća Instituta za menadžment, 2006.

5. Životni ciklus organizacije i upravljanje ljudskim resursima http://studme.org/

MINISTARSTVO PROSVETE I NAUKE, OMLADINE I SPORTA

AUTONOMNE REPUBLIKE KRIM

REPUBLIČKA VISOKO OBRAZOVNA USTANOVA

KRIMSKI INŽENJERSKI I PEDAGOŠKI UNIVERZITET

EKONOMSKI FAKULTET

Katedra za ekonomiju i menadžment

predmet: “Upravljanje ljudskim resursima”

na temu: “Životni ciklus organizacije i HRM”

završio student 2. godine

redovno obrazovanje

specijalnost 6.030601

"menadžment"

Grupe M-13

Kucheryavaya A. A.

Simferopol

Uvod

Faktori koji utiču na promjenu životnih ciklusa u organizaciji

Faze razvoja organizacije

Osobine razvoja kadrova u zavisnosti od faza životnog ciklusa

Uticaj veličine organizacije na karakteristike upravljanja ljudskim resursima

Okruženje i karakteristike upravljanja ljudskim resursima

Ciljevi upravljanja ljudskim resursima u fazama životnog ciklusa organizacije

Zaključak

Spisak korišćene literature

Uvod

Organizacija je grupa ljudi koji djeluju zajedno radi postizanja zajedničkih ciljeva. Za uspješno postizanje ovih ciljeva, aktivnosti ljudi u grupi moraju biti koordinirane. Stoga se organizacija može posmatrati kao grupa ljudi čije su aktivnosti svjesno koordinirane radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva.

Upravljanje ljudskim resursima je pristup upravljanju kadrovima preduzeća u kojem se zaposleni posmatraju kao najvredniji resurs u konkurentskoj borbi, koji se mora motivisati i razvijati da bi se postigli strateški ciljevi organizacije.

Osnovni cilj upravljanja ljudskim resursima je da obezbedi organizaciji takve zaposlene koji će omogućiti organizaciji da efikasno ostvari svoje ciljeve. U savremenim uslovima, kada se osoblje preduzeća pokazuje kao kritičan resurs, jedan od glavnih zadataka rukovodilaca službi za upravljanje ljudskim resursima jeste da učestvuju u formiranju strategije preduzeća na osnovu stanja ljudskih resursa.

U procesu svog razvoja organizacija obično prolazi kroz četiri glavne faze: formiranje, rast, zrelost, smanjenje i reorganizacija proizvodnje ili prestanak aktivnosti.

Faktori koji utiču na promjenu životnih ciklusa u organizaciji

Razmotrimo faktore koji utiču na prosečan životni vek jedne ekonomske organizacije (firme). Prva, koju smo već primetili, je veličina kompanije. Sledeće - industrija primene, vrsta proizvoda, stepen kombinovanja, diverzifikacija, horizontalna i vertikalna integracija, tehnički nivo, opšte stanje nacionalnih i globalnih tržišnih uslova, uspeh menadžmenta (struktura, strategija<#"829261.files/image001.jpg">

Osobine razvoja kadrova u zavisnosti od faza životnog ciklusa

Nova filozofija formiranja kadrovske politike u Rusiji treba polaziti od činjenice da je kadrovska politika treba integrirati u strategiju razvoj preduzeća, uzimajući u obzir ekonomske zakone ovog razvoja.

Osobine osoblja organizacije zavisno iz faze životnog ciklusa i strategije razvoja kadrova date su u tabeli 1.

Imajte na umu da u zavisnosti od zavisno od faze životnog ciklusa i tipa kadrovske strategije organizacije ovaj ili onaj pravac postaje vodeći ili najvažniji tip. aktivnosti zaposlenih u kadrovskim službama. Preporučljivo je govoriti o sadržaju kadrovskih aktivnosti karakterističnih za otvorene i zatvorene tipove kadrovskih strategija . Moraju se uzeti u obzir tri nivoa planiranja : dugoročni (strateški), srednjoročni (taktički) i kratkoročni (operativni).

Tabela br. 2 Karakteristike kadrovskih karakteristika zavisno od faza životnog ciklusa i strategije razvoj organizacije

Faza životnog ciklusa organizacije Vrsta strategije Kratak opis strategije. Karakteristike karakteristika

Formiranje organizacije Preduzetnički - Nedovoljni resursi za zadovoljavanje rastuće potražnje

Prihvataju se projekti sa visokim stepenom finansijskog rizika.

Brza implementacija hitnih mjera – kratkoročni planovi Radnici moraju biti proaktivni, komunikativni, inovatori,

Rostorganizations Strategija dinamičan rast ili ograničenog rasta - Stvaranje temelja za održivi razvoj organizacije.

Smanjenje rizika.

Definisanje misije i politike kompanije razvoj kompanije - Organizaciona - konsolidacija

osoblje

Strategija likvidacije recesije - Prodaja imovine.

Otklanjanje mogućih gubitaka.

Pad profita - Smanjenje zaposlenih.

Usko fokusirani radnici.

Osoblje spreman da radi kratko

Uticaj veličine organizacije na karakteristike upravljanja ljudskim resursima

Veličina organizacije ima značajan uticaj na specifičnosti rada sa kadrovima u preduzećima i organizacijama.

Stoga je općenito prihvaćeno da su velike organizacije stabilnije. Veća je vjerovatnoća da će preživjeti u kriznim situacijama. Za one koji rade u velikim organizacijama, postoje velike mogućnosti da učestvuju u raznim projektima i da se kreću unutar organizacije, kako horizontalno (s jedne pozicije na drugu), tako i vertikalno, na ljestvici karijere. Osim toga, velike organizacije, po pravilu, imaju moćnu funkciju upravljanja osobljem. Zaposleni imaju priliku da se specijaliziraju u različitim oblastima upravljanja kadrovima, kao što je odabir osoblja , obuka zaposlenih u kompaniji, planiranje njihovog karijernog rasta, organizovanje sistema kompenzacija. Sposobnost da se koncentrišete na određena područja rada omogućava vam da povećate njegovu efikasnost.

Mala preduzeća često nemaju mogućnost da održavaju vlastitu kadrovsku službu. Razvoj i implementaciju kadrovskih odluka obično sprovode prve osobe u organizaciji, na primjer njen vlasnik. U ovom slučaju, pozitivna stvar je da osoba određuje strategiju razvoj organizacije, a istovremeno donosi i strateške kadrovske odluke koje osiguravaju implementaciju strategije razvoja organizacije. Dobro je ako vlasnik ima dovoljno znanja iz oblasti upravljanja kadrovima i prirodne intuicije u ovim stvarima. Ako oba nedostaju, mogu nastati ozbiljni problemi i pogrešne procene u kadrovskom radu. Štaviše, u malim preduzećima njihov negativan uticaj na rezultate rada je još očigledniji nego u velikim organizacijama. Na primjer, u malim preduzećima, zbog specifičnosti kadrovskog rada , koji se manifestuje u bliskoj interakciji i zamjenjivosti zaposlenih, nameće posebne zahtjeve kadrovskoj selekciji . Pored zahteva za profesionalnim kvalitetima zaposlenih, izuzetno je važno da novozaposleni budu u skladu sa duhom i kulturom organizacije i da budu prihvaćeni od ostalih njenih članova. Uostalom, u malim organizacijama svaki zaposlenik je vidljiv drugima. Osim toga, svaki zaposleni neformalno učestvuje u procjeni radnog doprinosa drugih i stepenu u kojem naknada odgovara postignutim rezultatima.

Dostupnost resursa: finansijskih, materijalnih i radnih. Njihov višak, po pravilu, prati neracionalna upotreba i smanjenje radne efikasnosti. Međutim, nedostatak resursa može dovesti do sukoba. Dakle, prevelike uštede na kadru, nedostatak radne snage u odnosu na planirani obim posla dovode do lošeg kvaliteta rada i povećanja kvarova. Osim toga, rad u uslovima stalnog preopterećenja je praćen stresom sa svim negativnim ekonomskim i socijalnim posljedicama za zaposlenog i organizaciju u cjelini.

2. Dinamičnost okoline, stepen njene mobilnosti u odgovoru na promenljive uslove. Gdje se dešavaju česte promjene, kao što je visoka tehnologija, strategija odabir, procjenu, obuku i stimulaciju osoblja treba graditi na način da stimuliše visoku mobilnost radne snage radnicima i pomoći im da se prilagode stalnim promjenama u uvjetima proizvodnje i poslovanja.

Stepen složenosti obavljanja poslovnih aktivnosti u zavisnosti od nivoa konkurencije u industriji i na regionalnom tržištu proizvoda i usluga. Okruženje se smatra prilično složenim ako na tržištu postoji nekoliko jakih konkurenata između kojih se vodi žestoka borba za preraspodjelu tržišta. Pojavljuju se novi konkurenti sa agresivnom politikom Na tržištu. Posebnosti rada organizacije u tako teškim uslovima ostavljaju direktan otisak na donošenje kadrovskih odluka. Kadrovske službe su prinuđene da vode računa o situaciji u ovom segmentu tržišta rada, prate trendove u visini plata kako bi spriječili odlazak radnika kod konkurencije. U ove svrhe se široko koriste ankete o plaćama. Interes HR menadžera njima značajno raste. Službe za upravljanje ljudskim resursima stranih kompanija koje posluju u Rusiji stalno koriste preglede plata za donošenje kadrovskih odluka.

Ciljevi upravljanja ljudskim resursima u fazama životnog ciklusa organizacije.

Za svaku fazu razvoja organizacije identifikuju se specifični razvojni ciljevi zaposlenih koji odgovaraju ovim fazama.

Tabela br. 3 Životni ciklus organizacije i ciljevi upravljanja ljudskim resursima

U savremenim uslovima, kada se osoblje preduzeća pokazuje kao kritičan resurs, jedan od glavnih zadataka rukovodilaca službi za upravljanje ljudskim resursima jeste da učestvuju u formiranju strategije preduzeća na osnovu stanja ljudskih resursa.

U stvarnosti, može biti teško razlikovati jednu fazu razvoja organizacije od druge. Ponekad se nekoliko faza može pojaviti istovremeno. Moguć je prijelaz iz višeg stupnja u niži; na primjer, nakon faze smanjenja proizvodnje može ponovo započeti period brzog rasta organizacije.

Karakteristike aktivnosti organizacije u različitim fazama njenog formiranja i razvoja imaju direktan uticaj na strategiju organizaciju, a samim tim i izbor adekvatne strategije upravljanja ljudskim resursima.

Spisak korišćene literature

1. Kušelevich E.I., Filonovich S.R. Teorija životnih ciklusa organizacije I. Adizesa i ruska stvarnost // Socis. - 2006, br. 10.

Akulov V.B., Rudakov M.N. Teorija organizacije: Udžbenik. - M., 2005

M; Lobanov A.A. Upravljanje ljudskim resursima. - M.: Delo, 1993.

Dyrin S.P. Teorija organizacije: Udžbenik. - Naberežni Čelni, Izdavačka kuća Instituta za menadžment, 2006.

Proces formiranja kadrovske strategije sastoji se od nekoliko faza (faza). Najčešće se ne provodi u „čistom“ obliku, već je obilježen mnogim odstupanjima, posebno ako se provodi prema modelu zasnovanom na resursima.

Rice. 3.5. Faze formiranja kadrovske strategije

On prva faza sprovedeno situaciona analiza , koji ima dva glavna cilja: 1) utvrđivanje kojim ljudskim resursima preduzeće raspolaže ( analiza preduzeća); 2) identifikovanje njegovih šansi i rizika u odnosu na osoblje u poređenju sa konkurencijom ( analiza životne sredine). Centralno pitanje na koje treba odgovoriti kao rezultat situacijske analize je: „Koju poziciju trenutno zauzima preduzeće sa raspoloživim ljudskim resursima?

Analiza preduzeća, čiji rezultat treba da bude realizacija prvog cilja početne faze izrade kadrovske strategije, u suštini je analiza kadrova koji su u njoj zaposleni. Ima za cilj proučavanje „ljudskih resursa preduzeća sa stanovišta njihove dostupnosti u organizaciji i njihove podobnosti za sprovođenje strateških odluka.” Alat za takvo istraživanje može biti razvoj „portfolija ljudskih resursa”: Zaposleni u preduzeću su podeljeni u četiri kategorije, za svaku od kojih je dodeljen odgovarajući kvadrat matrice (slika 3.6).

Rice. 3.6. "Portfolio ljudskih resursa"

TO "do zvijezda" smatraju najvrednijom imovinom ljudskog kapitala preduzeća – prvo, zato što je nivo produktivnosti njihovog rada već sada visok, a drugo, jer takođe pokazuju potencijal u svom daljem razvoju. Sposobnosti i sposobnosti "Rutinshchikov" u postizanju značajnih (maksimalnih) rezultata ograničeni su određenim granicama, koje se moraju uzeti u obzir prilikom postavljanja ciljeva i formulisanja zadataka i, shodno tome, u organizacionim očekivanjima od zaposlenog. "problematični radnici" Mogu biti i menadžeri i obični zaposlenici. Njihova razlika od ostalih kategorija kadrova je apsolutna evidentirana nedovoljnost rezultata rada i istovremeno ograničen potencijal ličnog razvoja. Prilikom implementacije strategije u organizaciji, takvi zaposleni predstavljaju opasnost. Znakovi pitanja su grupa radnika koje objedinjuje, s jedne strane, visoki potencijalni učinak na poslu, as druge strane, postignuća koja pokazuju koja se kvalifikuju kao „ispod postojećih sposobnosti“. Rad s takvim osobljem mora uključivati ​​dubinsku situacijsku analizu zadatka koji se nalazi i promišljenu motivaciju kako bi im se omogućilo da pokažu svoje sposobnosti za postizanje organizacijskih ciljeva.

Raspodjela zaposlenih po kategorijama i analiza kvantitativnih pokazatelja pristiglih udjela pokazuju mogućnosti za razvoj i unapređenje rada osoblja. U svakoj od formiranih grupa treba izvršiti i analizirati podjelu zaposlenih na kategorije učinka.

Primjer

Portfolio metoda

Portfolio metoda za ocjenu upravljačkog osoblja uvela je američka kompanija General Electric Company (GE). Osnovni cilj je bio saznati u kojoj su mjeri menadžeri, implementirajući svoje menadžersko ponašanje, spremni za implementaciju resursno orijentisane kadrovske strategije. Komponente procjene bile su organizacijske vrijednosti kao što su uključivanje (uključivanje) zaposlenih; direktna, lična komunikacija, slična kontaktima u malim preduzećima; takozvano upravljanje bez granica, odnosno komunikacija i saradnja, bez obzira na nivoe hijerarhije ili granice područja djelovanja. Ovaj cilj je određen zbog trenutne situacije u kompaniji koju karakteriše činjenica da „... neki menadžeri nisu hteli ili nisu bili u stanju da se odmaknu od navika autokratskog vodstva i uloge „velikih kitova“ i prigrle vrijednosti koje su pokušavali razviti u kompaniji.” .

Kao rezultat rada identifikovana su četiri tipa menadžera, podređenih drugim menadžerima, u zavisnosti od toga da li doprinose ili ometaju implementaciju organizacionih vrednosti. TO prvi tip klasificirani su menadžeri koji uključuju svoje zaposlenike u donošenje odluka i dijele vrijednosti kompanije. Ova vrsta ponašanja je progresivna: menadžment tim koji ga koristi predstavlja suštinu top menadžmenta organizacije na duži rok. Drugi tip menadžeri ne prihvataju sugestije podređenih i ne dijele vrijednosti kompanije, stoga ne ostaju u kompaniji. Menadžeri treći tip, s jedne strane uglavnom dijele vrijednosti kompanije, iako ne uvijek, a s druge strane ponekad ne prihvataju prijedloge zaposlenih. Ova kategorija lidera “ima šansu da se poboljša”. Menadžeri povezani sa četvrti tip, odlikuju se dobrim kratkoročnim rezultatima u radu i nema im šta zamjeriti. Međutim, postignuća se postižu njihovim autoritarnim ponašanjem, koje je u suprotnosti sa vrijednostima kompanije i može umanjiti spremnost zaposlenih za dugoročan produktivan rad. „Posljednji test kojim se riječi potkrepljuju djelima u kompaniji bila je odluka da se eliminišu menadžeri četvrtog tipa. Ova prekretnica je bila neophodna: jedini mogući način da zaposleni u kompaniji General Electric Company budu smatrani odgovornim za svoje reči, i pored održavanja tradicionalnih autoritarnih odnosa i funkcionalne uloge, naučili bi da aktivno sarađuju jedni s drugima."

Objekat analiza životne sredine su, prije svega, konkurenti – u ovom slučaju oni ljudski resursi kojima su trenutno i u budućnosti. Odgovornost stručnjaka koji se bave marketingom kadrova je da uporede atraktivnost poslova za zaposlene koji su već zaposleni u organizaciji (interno tržište rada) i kandidate koji nameravaju da zauzmu odgovarajuću poziciju u bilo kom preduzeću (eksterno tržište rada). ovaj rad je formiranje profila atraktivnosti radnog mjesta. Uz nju se utvrđuje koji su atraktivni faktori pri izboru poslodavca važni za kandidate i koje šanse i rizici se identifikuju u pogledu obezbjeđivanja ljudskih resursa organizaciji u budućnosti. Sprovođenje naknadne interne (upoređivanje tvrdnji kandidata sa mogućnostima preduzeća) i kongruentne (upoređivanje mogućnosti za zadovoljenje potreba kandidata sa ponudama konkurenata) analize omogućava izradu akcionog plana i osigurava efikasno pozicioniranje preduzeća. preduzeća na tržištu rada.

Analize preduzeća i okruženja zbirno daju informacije o slabostima i prednostima (proizvodne oblasti, preduzeće u celini), šansama i rizicima u kadrovskoj oblasti koji se očekuju u budućnosti (slika 3.7). Budući da je situaciona analiza polazna tačka za donošenje daljih upravljačkih odluka, onda je, prema mišljenju stručnjaka, treba izvršiti što je moguće pažljivije i uz sve potrebne troškove.

Rice. 3.7. Profil šansi i rizika u oblasti kadrova

On druga faza sprovedeno postavljanje ciljeva . Prije svega, ispituju se zahtjevi koje postavlja kadrovska strategija za razvoj ljudskih resursa u njihovom kvalitativnom i kvantitativnom smislu. Prema mišljenju stručnjaka, prilikom izvođenja ove studije, kreatori strategije moraju utvrditi koji su ljudski resursi potrebni u sadašnjem trenutku iu predviđenoj budućnosti kako bi osigurali željenu sposobnost prilagođavanja u odnosu na poslovnu strategiju preduzeća; realizacija koje poslovne strategije je moguća uz raspoložive kadrovske resurse.

U skladu sa ukupnom strategijom preduzeća, važno je odrediti ciljeve u oblasti rada sa kadrovima:

– obezbijediti neophodne ljudske resurse za implementaciju strategije preduzeća;

– osigurati njihov dalji razvoj kako bi se omogućilo sprovođenje drugih (u odnosu na sadašnje) strategija preduzeća itd.

Prilikom određivanja ciljeva HR strategije treba uzeti u obzir mogućnost njihovog ostvarivanja, na osnovu rezultata situacione analize. Ciljevi su ostvarivi ako se preduzeću zaista mogu obezbijediti potrebni ljudski resursi u planiranom roku iu potrebnoj količini.

Treća faza razvoj kadrovske strategije – potreba za razvojem . Osnovni cilj ove faze je analiza odstupanja, tokom koje se utvrđuje razlika između potrebnog potencijala ljudskih resursa i njegovog stvarnog stanja. Na osnovu indikatora odstupanja izračunava se potreba za razvojem kadrova i utvrđuje takozvano „područje djelovanja“ kadrovske strategije, određeno poslovnom strategijom organizacije.

U zavisnosti od kombinacije internih i eksternih faktora, ciljnih grupa i organizacionih jedinica preduzeća, odlučujući će biti različiti elementi kadrovske strategije. Prikazane su različite postavke centralnih tačaka u kadrovskoj strategiji (koordinirane sa poslovnom strategijom). na sl. 3.8.

Slika 3.8. Centralne ciljne pozicije u kadrovskoj strategiji

Na kratak rok "niche strategije" sticanje znanja se vrši kroz eksterno zapošljavanje kadrova, kratkoročno planiranje i malo internih aktivnosti u smislu razvoja kadrova, što zauzima centralno mjesto u kadrovskoj strategiji. In-house razvoj osoblja u uslovima visokokvalitetnih kratkoročnih zahteva nema smisla.

Kada ga izgradi preduzeće stabilni odnosi između proizvoda i tržišta Naprotiv, dominantne orijentacije kadrovske strategije su sljedeće:

– intenzivan razvoj kadrova kako bi se osigurale potrebne kompetencije za dugoročno zadovoljavanje potreba kupaca;

– dugoročno planiranje kadrova kako bi se osiguralo da će preduzeće imati na raspolaganju potrebne ljudske resurse u budućnosti;

– intenzivna interna pomoć kadrovima kako bi se nekada stvoreni kadrovski potencijal dugoročno optimalno iskoristio.

On četvrta faza izrada kadrovske strategije, planiranje događaja. Ovdje su specificirane sve ciljne pozicije identificirane u prethodnim fazama i postavljeni prioriteti. Oblasti aktivnosti (“područje aktivnosti”) rangiraju se kako bi se zadaci organizirali prema vremenu kada su izvršeni. Za izvođenje ovog posla potreban je tačan raspored koji sadrži vremenski horizont za izvođenje planiranih aktivnosti (takav plan treba da omogući odgovor na pitanje: „šta treba uraditi i u koje vrijeme?”).

U okviru planiranja događaja formiraju se preduslovi za njihovu realizaciju i identifikuju konkretni izvođači. Osim toga, razvoj plana mora biti praćen odgovarajućim obrazloženjem iz finansijskih i ljudskih resursa.

Planiranje događaja se može dopuniti strateška matrica ljudskih resursa(Tabela 3.10), koja daje pregled pravaca kadrovske strategije u pogledu zadataka i faza dugoročnog razvoja.

Tabela 3.10

Povezane informacije.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru

Uvod

Organizacija je grupa ljudi koji djeluju zajedno radi postizanja zajedničkih ciljeva. Za uspješno postizanje ovih ciljeva, aktivnosti ljudi u grupi moraju biti koordinirane. Stoga se organizacija može posmatrati kao grupa ljudi čije su aktivnosti svjesno koordinirane radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva.

Upravljanje ljudskim resursima je pristup upravljanju kadrovima preduzeća u kojem se zaposleni posmatraju kao najvredniji resurs u konkurentskoj borbi, koji se mora motivisati i razvijati da bi se postigli strateški ciljevi organizacije.

Osnovni cilj upravljanja ljudskim resursima je da obezbedi organizaciji takve zaposlene koji će omogućiti organizaciji da efikasno ostvari svoje ciljeve. U savremenim uslovima, kada se osoblje preduzeća pokazuje kao kritičan resurs, jedan od glavnih zadataka rukovodilaca službi za upravljanje ljudskim resursima jeste da učestvuju u formiranju strategije preduzeća na osnovu stanja ljudskih resursa.

U procesu svog razvoja, organizacija obično prolazi kroz četiri glavne faze:

1. Postajanje;

3. Zrelost;

4. Smanjenje i reorganizacija proizvodnje ili prestanak aktivnosti.

1. Faktori koji utiču na promjenu životnih ciklusa u organizaciji

Razmotrimo faktore koji utiču na prosečan životni vek jedne ekonomske organizacije (firme). Prva, koju smo već primetili, je veličina kompanije. Sledeće - industrija primene, vrsta proizvoda, stepen kombinacije, diverzifikacija, horizontalna i vertikalna integracija, tehnički nivo, opšte stanje nacionalnih i globalnih tržišnih uslova, uspeh menadžmenta (struktura, strategija, imidž, korporativna ideologija, korporativna kultura, troškovi nivo, itd.) i mnogi drugi.

Mora se reći da u životnom ciklusu preduzeća veoma važno mesto zauzima četvrta (poslednja) faza. Nastajuća „račva“ ili daje kompaniji priliku da se razvija u budućnosti, ili dovodi do smrti ekonomske organizacije.

Dostupne su brojne mogućnosti za razvoj organizacije. To su spajanja i preuzimanja preduzeća, stvaranje finansijsko-monopolskih i finansijsko-industrijskih grupa. Kao rezultat, pojavljuje se nova struktura unutar kompanije, drugačija od prethodne. To može biti ili viša hijerarhija (povećava se broj upravljačkih „katova“ i, shodno tome, troškovi koordinacije) ili ravnija (stvaranje finansijskih i industrijskih grupa, prelazak na mrežne strukture, itd.).

Ne treba misliti da je faza odumiranja organizacije nepovratna. Iznad, autori su vrlo pažljivo formulisali putanju firmi koje se nađu u ovoj situaciji. Ovo je prvenstveno zbog činjenice da u ovoj fazi postoji organizaciona tehnika (organizaciona tehnologija) koja spašava kompaniju od bankrota i smrti. Ovo je vjerovatno i prelazak na drugačiji kvalitet, ali ne praćen povećanjem veličine kompanije i njenog poslovanja (ova teza je veoma bitna kada posmatramo životni ciklus preduzeća u njegovoj četvrtoj fazi, koja je povezana sa ili pozitivan razvoj kompanije ili negativan).

Riječ je o restrukturiranju kompanija koje su se našle u stanju krize. Kao rezultat snažnih i ciljanih akcija, firme mogu preživjeti krizu i ostati kao stvarni privredni subjekti, ali to se postiže uz velike troškove (smanjenje veličine poslovanja kompanije, bolno strukturno restrukturiranje, smanjenje osoblja, štednja na troškovima upravljanja , a moguć je i djelimični gubitak nezavisnosti i suvereniteta i sl.). Ako restrukturiranje ne uspije, onda ništa ne može spasiti kompaniju. Prestaje da postoji, barem kao samostalni učesnik na tržištu.

2. Faze razvoja organizacije

U fazi formiranja organizacije obuka kadrova u većini slučajeva nema toliko odlučujući značaj kao u kasnijim fazama razvoja organizacije, posebno ako su vremenski i finansijski ograničeni. Administratori ovde stavljaju glavni akcenat na privlačenje već formiranih i obučenih stručnjaka, kao i na formiranje tima talentovanih menadžera i organizatora proizvodnje. To često zahtijeva određivanje plata na nivou koji nije niži, a ponekad i znatno veći nego što je to trenutno slučaj na tržištu rada.

U fazi rasta organizacije javljaju se novi kadrovski problemi, a posebno zadatak održavanja jednakosti u plaćama na internom tržištu rada, održavanja optimalnih omjera plata između menadžera i podređenih, između onih koji već rade u organizaciji i novozaposlenih. Odluke donesene u ovom periodu imaju suštinski uticaj na sudbinu organizacije i njen dalji razvoj. U ovoj fazi razvoja organizacije, po pravilu, ozbiljno ulažu u razvoj proizvodnje, uključujući ljudske resurse, njihovu obuku i razvoj, kako bi obezbijedile značajne prednosti u odnosu na konkurente. S tim u vezi, javlja se problem procjene efektivnosti i perioda povrata ovih investicija.

U fazi zrelosti već su uspostavljeni mnogi pristupi rješavanju kadrovskih problema i organizacijske kulture. Ovo omogućava organizaciji stabilan, efikasan rad. Istovremeno, u ovoj fazi postoji ozbiljna opasnost od stagnacije u razvoju organizacije i slabljenja radne motivacije. Ako se organizacija ne pridržava koncepta kontinuiranog obnavljanja i razvoja, može se suočiti sa ozbiljnim ekonomskim i društvenim problemima u budućnosti.

Fazu smanjenja i reorganizacije proizvodnje (kriza), po pravilu, prati ozbiljno pogoršanje radnih problema, čije rješavanje zahtijeva posebne napore i ciljane akcije od strane kadrovskih službi.

Specifičnosti kadrovskih odluka donesenih u određenim periodima postojanja organizacije prikazane su u tabeli. 1.

Tabela 1. Životni ciklus organizacije i upravljanje ljudskim resursima

3. Osobine razvoja kadrova u zavisnosti od faza životnog ciklusa

Nova filozofija za formiranje kadrovske politike u Rusiji treba da se zasniva na činjenici da kadrovska politika mora biti integrisana u strategiju razvoja preduzeća, uzimajući u obzir ekonomske zakonitosti ovog razvoja.

Karakteristike osoblja organizacije u zavisnosti od faze životnog ciklusa i strategije razvoja osoblja prikazane su u tabeli 2.

Treba napomenuti da, u zavisnosti od faze životnog ciklusa i vrste kadrovske strategije organizacije, jedan ili drugi pravac postaje vodeća ili najvažnija aktivnost zaposlenih u kadrovskim službama. Preporučljivo je govoriti o sadržaju kadrovskih aktivnosti karakterističnih za otvorene i zatvorene tipove kadrovskih strategija. U ovom slučaju potrebno je uzeti u obzir tri nivoa planiranja: dugoročni (strateški), srednjoročni (taktički) i kratkoročni (operativni).

Tabela 2. Karakteristike kadrovskih karakteristika u zavisnosti od faza životnog ciklusa i strategije razvoja organizacije.

4. Uticaj veličine organizacije na karakteristike upravljanja ljudskim resursima

Veličina organizacije ima značajan uticaj na specifičnosti rada sa kadrovima u preduzećima i organizacijama.

Stoga je općenito prihvaćeno da su velike organizacije stabilnije. Veća je vjerovatnoća da će preživjeti u kriznim situacijama. Za one koji rade u velikim organizacijama, postoje velike mogućnosti da učestvuju u raznim projektima i da se kreću unutar organizacije, kako horizontalno (s jedne pozicije na drugu), tako i vertikalno, na ljestvici karijere. Osim toga, velike organizacije, po pravilu, imaju moćnu funkciju upravljanja osobljem. Zaposleni imaju priliku da se specijaliziraju u različitim oblastima upravljanja kadrovima, na primjer, odabiru osoblja, obuci zaposlenih u kompaniji, planiranju njihovog karijernog rasta i organizovanju sistema kompenzacija. Sposobnost da se koncentrišete na određena područja rada omogućava vam da povećate njegovu efikasnost.

Mala preduzeća često nemaju mogućnost da održavaju vlastitu kadrovsku službu. Razvoj i implementaciju kadrovskih odluka obično sprovode prve osobe u organizaciji, na primjer njen vlasnik. Istovremeno, pozitivno je to što osoba koja određuje strategiju razvoja organizacije istovremeno donosi i strateške kadrovske odluke koje osiguravaju implementaciju strategije razvoja organizacije. Dobro je ako vlasnik ima dovoljno znanja iz oblasti upravljanja kadrovima i prirodne intuicije u ovim stvarima. Ako oba nedostaju, mogu nastati ozbiljni problemi i pogrešne procene u kadrovskom radu. Štaviše, u malim preduzećima njihov negativan uticaj na rezultate rada je još očigledniji nego u velikim organizacijama. Na primjer, u malim preduzećima, zbog specifičnosti kadrovskog rada, koja se manifestuje u bliskoj interakciji i zamjenjivosti zaposlenih, postavljaju se posebni zahtjevi za odabir kadrova. Pored zahteva za profesionalnim kvalitetima zaposlenih, izuzetno je važno da novozaposleni budu u skladu sa duhom i kulturom organizacije i da budu prihvaćeni od ostalih njenih članova. Uostalom, u malim organizacijama svaki zaposlenik je vidljiv drugima. Osim toga, svaki zaposleni neformalno učestvuje u procjeni radnog doprinosa drugih i stepenu u kojem naknada odgovara postignutim rezultatima.

5. Okruženje i karakteristike upravljanja ljudskim resursima

konkurentan kadar ekonomski

Postoje različiti indikatori koji karakterišu okruženje u kojem organizacija obavlja svoje poslovne aktivnosti. U ovom slučaju ćemo se fokusirati na tri najvažnije ekološke karakteristike koje utiču na upravljanje ljudskim resursima i rad osoblja.

1. Raspoloživost resursa: finansijskih, materijalnih i radnih. Njihov višak, po pravilu, prati neracionalna upotreba i smanjenje radne efikasnosti. Međutim, nedostatak resursa može dovesti do sukoba. Dakle, prevelike uštede na kadru, nedostatak radne snage u odnosu na planirani obim posla dovode do lošeg kvaliteta rada i povećanja kvarova. Osim toga, rad u uslovima stalnog preopterećenja je praćen stresom sa svim negativnim ekonomskim i socijalnim posljedicama za zaposlenog i organizaciju u cjelini.

2. Dinamičnost okoline, stepen njene mobilnosti u odgovoru na promenljive uslove. Tamo gdje se događaju česte promjene, na primjer, u oblasti visoke tehnologije, strategija odabira, procjene, obuke i motiviranja kadrova treba biti strukturirana na način da stimulira visoku mobilnost radnika i pomaže im da se prilagode stalnim promjenama u proizvodnji. i uslove poslovanja.

3. Stepen složenosti obavljanja poslovnih aktivnosti u zavisnosti od nivoa konkurencije u industriji i na regionalnom tržištu proizvoda i usluga. Okruženje se smatra prilično složenim ako na tržištu postoji nekoliko jakih konkurenata između kojih se vodi žestoka borba za preraspodjelu tržišta. Pojavljuju se novi konkurenti koji provode agresivnu politiku na tržištu. Posebnosti rada organizacije u tako teškim uslovima ostavljaju direktan otisak na donošenje kadrovskih odluka. Kadrovske službe su prinuđene da vode računa o situaciji u ovom segmentu tržišta rada, prate trendove u visini plata kako bi spriječili odlazak radnika kod konkurencije. U ove svrhe se široko koriste ankete o plaćama. Interes HR menadžera za njih značajno raste. Službe za upravljanje ljudskim resursima stranih kompanija koje posluju u Rusiji stalno koriste preglede plata za donošenje kadrovskih odluka.

6. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima u fazama životnog ciklusa organizacije

Za svaku fazu razvoja organizacije identifikuju se specifični razvojni ciljevi zaposlenih koji odgovaraju ovim fazama.

Tabela 3. Životni ciklus organizacije i ciljevi upravljanja ljudskim resursima

Zaključak

U savremenim uslovima, kada se osoblje preduzeća pokazuje kao kritičan resurs, jedan od glavnih zadataka rukovodilaca službi za upravljanje ljudskim resursima jeste da učestvuju u formiranju strategije preduzeća na osnovu stanja ljudskih resursa.

U stvarnosti, može biti teško razlikovati jednu fazu razvoja organizacije od druge. Ponekad se nekoliko faza može pojaviti istovremeno. Moguć je prijelaz iz višeg stupnja u niži; na primjer, nakon faze smanjenja proizvodnje može ponovo započeti period brzog rasta organizacije.

Osobine aktivnosti organizacije u različitim fazama njenog formiranja i razvoja direktno utiču na strategiju organizacije, a samim tim i na izbor adekvatne strategije upravljanja ljudskim resursima.

Spisak korišćene literature

1. Kušelevich E.I., Filonovich S.R. Teorija životnih ciklusa organizacije I. Adizesa i ruska stvarnost // Socis. - 2006, br. 10.

2. Akulov V.B., Rudakov M.N. Teorija organizacije: Udžbenik. - M., 2005.

3M; Lobanov A.A. Upravljanje ljudskim resursima. - M.: Delo, 1993.

4. Dyrin S.P. Teorija organizacije: Udžbenik. - Naberežni Čelni, Izdavačka kuća Instituta za menadžment, 2006.

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Glavni faktori koji utiču na promjenu životnih ciklusa u organizaciji. Faze razvoja organizacije. Osobine razvoja kadrova u zavisnosti od faza životnog ciklusa. Uticaj veličine organizacije na karakteristike upravljanja ljudskim resursima.

sažetak, dodan 19.12.2014


Promjena koncepta upravljanja ljudskim resursima. Organizaciona kadrovska struktura. Kadrovski potencijal. Problemi upravljanja ljudskim resursima. Kvalitet ljudskih resursa. Model kadrovske politike. Služba za upravljanje ljudskim resursima.

test, dodano 19.12.2008


Osiguravanje djelotvornosti rada upravljanja ljudskim resursima. Formiranje i razvoj radnih resursa. Poboljšanje kvaliteta radnog vijeka osoblja. Moderan pristup upravljanju ljudskim resursima u fabrici automobila KAMAZ.

kurs, dodan 03.12.2008


Koncepti upravljanja ljudskim resursima. Lični resursi i potencijali za njihov razvoj. Resursi malih grupa i tim organizacije. Faktori koji utiču na ljude u organizaciji. Orijentacija upravljanja ljudskim resursima na potrebe organizacije.

kurs, dodato 03.10.2013


Osnovni principi za razvoj strategije upravljanja ljudskim resursima u organizaciji. Razlika između upravljanja ljudskim resursima i upravljanja osobljem. Analiza strateškog upravljanja u Ecocourier Int. Nivoi ispoljavanja kompetencije menadžera.

rad, dodato 27.10.2015


Osnovni pristupi definisanju pojmova „upravljanje kadrovima“ i „upravljanje ljudskim resursima“. Čovek kao objekat kontrole. Antropološka kriza u savremenom sistemu upravljanja. Komparativna analiza glavnih upravljačkih alata.

disertacije, dodato 22.05.2013


Suština i karakteristike ljudskih resursa. Koncept upravljanja ljudskim resursima u organizaciji. Evolucija, trenutno stanje, karakteristike i načini poboljšanja mehanizma upravljanja ljudskim resursima u Ruskoj Federaciji.

teza, dodana 09.06.2010


Razvoj strategije i taktike upravljanja ljudskim resursima u OJSC KamPRZ. Kadrovska revizija preduzeća. In-house obuka u strategiji razvoja osoblja. Unapređenje upravljanja ljudskim resursima uz pomoć kadrovske psihodijagnostike.

teza, dodana 15.05.2008


Upravljanje kadrovima u savremenim uslovima. Funkcije, subjekti i metode upravljanja kadrovima. Napredna obuka i razvoj profesionalnih vještina. Upravljanje ljudskim resursima. Metode i kriterijumi za regrutovanje i odabir osoblja u organizaciji.

disertacije, dodato 27.02.2012


Procjena sistema upravljanja ljudskim resursima na primjeru Avtobus doo, metodologija i ciljevi njegovog formiranja, sadržaj i značaj. Prekvalifikacija kadrova i upravljanje karijerom kadrova kao glavni elementi sistema upravljanja ljudskim resursima.