Факторы мотивации трудовой деятельности. Энциклопедия маркетинга Внутренние и внешние факторы мотивации персонала

Какие факторы делают сотрудника заинтересованным в работе, мотивируют на достижения? (10+)

Принципы мотивации персонала - Мотивирующие, стимулирующие факторы, условия труда

Главным мотивирующим фактором для сотрудника является хороший руководитель. О хорошем, успешном руководителе читайте по ссылке.

Сотрудник должен понимать задачи, видеть, что руководство знает, как эти задачи решить, планомерно их решает. При этом каждый в компании делает свое дело, и труд каждого будет замечен и оценен по достоинству.

Остановимся подробно на каждом мотивирующем факторе:

Понимание перспектив компании и своего места в ее развитии . Базовой потребностью человека является потребность в безопасности. Понимание перспектив и планов развития, а также своей роли в этом процессе служит удовлетворению этой базовой потребности. Наличие четкого плана, понимание всеми сотрудниками, куда мы идем, где мы будем через год, три года, пять лет, ориентирует и стимулирует к качественному выполнению своих обязанностей. Карьерный план - еще один действенный механизм мотивации, так как он сопрягает личные планы и планы компании.

Важно, чтобы планы не просто существовали на бумаге, но и были понятны всем сотрудникам, чтобы сотрудники увязывали свои личные достижения, карьерный рост, рост доходов, с планами компании. Планы должны быть руководством к действию для всех сотрудников, от директора до секретаря. Корректировка планов возможна, но для нее должны быть понятные всем (очень важно) основания. Хаотические изменения ориентиров подрывают доверие к планам, да и вообще к руководству.

Планируйте. Привлекайте к планированию сотрудников. Поощряйте ответственное участие рядовых сотрудников в формировании стратегии. Выполняйте планы.

Причастность к достижениям компании, ответственность за провалы . Осознание того, что от меня зависит общий результат, само по себе является важным мотивирующим фактором. Оптимальным является общее понимание того, что результат работы зависит от каждого: успех - от того, что руководство правильно выбрало стратегию, механик качественно прикручивал гайку, а бухгалтер - выставлял счета, а провал - от того, что все вместе не доработали. Наш опыт показал, что небольшая задержка зарплаты из-за того, что плохо сработали и не получили вовремя оплату с клиента, только стимулирует командный дух и повышает качество работы.

Часто руководство компании приписывает все победы себе, а все поражения сваливает на сотрудников. Ничего хорошего из этого не выйдет. Такое отношение порождает разобщенность и недоверие. Лучше прямо признать свои ошибки и работать над их исправлением, чем сохранять хорошую мину при плохой игре.

Не бойтесь делиться успехом, его не становится от этого меньше. Пусть провалы тоже будут общими, а их последствия ощущаются всеми на себе.

Доверительные отношения с руководством . В современном мире, несмотря на обилие деловых и личных контактов, человек часто ощущает одиночество, нуждается в понимании и внимании. Руководитель в коллективе воспринимается как лидер, сильный, могущественный индивидуум. Общение с ним заряжает энергией, создает причастность к большому делу. Кроме того, личное общение позволяет обсудить вопросы, которые волнуют сотрудника, развеять сомнения и опасения. Сотрудник получает реальное представление о том, насколько руководство довольно его деловыми качествами и работой. Для того, чтобы личное общение было наиболее эффективно, информация о сотрудниках должна накапливаться и анализироваться. Ведение досье позволяет, с одной стороны, быть в курсе жизни сотрудников (каждый оценит, если руководитель невзначай поздравит его с днем рождения любимой дочки), а с другой - оценивать и влиять на изменение личных и деловых качеств сотрудников. Пролистав досье, руководитель может начать разговор с сотрудником с того места, на котором закончился предыдущий, тем самым создав впечатление постоянного, непрерывного контакта.

Сотрудники очень ценят внимание со стороны руководства. Но внимание не должно быть навязчивым.

Четкие задачи и требования . Ничто так не дезориентирует, как распоряжение вида "иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что". Сотрудник должен четко знать, что он должен делать, за что его похвалят, за что поругают. Никогда не говорите: "ты отвечаешь за все", лучше молчите. Определите набор факторов, по которым будет оцениваться эффективность работы, и четко следите именно за этими факторами. Если сотрудник показал требуемый результат, то он достоин похвалы, даже если на самом деле этот результат оказался не нужен (это уже Ваши проблемы). Но если сотрудник сам заметил дополнительные требования и ограничения, необходимые для достижения качественного результата, предложил их Вам и оказался прав, то он достоин особого поощрения - это Ваш кадровый резерв.

Каждый должен четко знать, что он должен делать и за что отвечать.

Своевременная оценка и признательность руководства . Здесь ключевое слово - "своевременная". Лучше вовремя просто поблагодарить человека, чем с затяжкой и сложностями выплатить премию. Что Вы доносите до человека, отмечая его успехи? Вы отмечаете его ценность, его вклад.

Создавая условия, при которых сотрудник вынужден выпрашивать свою премию, Вы унижаете людей, снижаете ощущение значимости их работы, их вклада.

Премия является одним из возможных способов выражения благодарности, но это далеко не единственный способ.

Своевременно благодарите своих сотрудников.

К сожалению в статьях периодически встречаются ошибки, они исправляются, статьи дополняются, развиваются, готовятся новые. Подпишитесь, на новости , чтобы быть в курсе.Самостоятельность, инициативность. Оценка, степень, уровень. Самостоят...
Определим степень самостоятельности, инициативности сотрудника, чтобы научиться...

Как выглядеть на работе? Что носить, одевать, надеть в офис? Одежда дл...
Одежда для карьеры. Как правильно выглядеть, чтобы Вас уважали и любили в офисе...

Как составить деловое письмо? Примеры официальных документов...
Особенности написания официальных и деловых документов. Примеры текстов в формал...

Брачный договор, контракт, соглашение. Пример, образец, шаблон, скачат...
Пример брачного договора о раздельном владении имуществом с комментариями и пояс...

Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее руководство сможет удовлетворить желания сотрудников, тем больше шансов получить то, что нужно руководству, а именно: производительность, качество, эффективность.

Существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту мотиваторов. Все факторы можно разделить на внешние и внутренние .

К внутренним факторам можно отнести следующие:

Мечта, самореализация;

Идеи, творчество;

Самоутверждение;

Убежденность;

Любопытство;

Здоровье;

Нужность кому-то;

Личный рост;

Потребность в общении.

Квнешним факторам мотивации относятся:

Карьера;

Признание;

Престижные вещи;

Эстетика быта;

Возможность путешествовать.

Внутренние факторы обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он, поэтому желает сохранить, или избавится от объекта, приносящего ему неудовлетворение. Внешние факторы нацелены на приобретение отсутствующего объекта или, наоборот, избежание этого. Таким образом, факторы различаются ещё и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать).

Знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для согласования интересов сотрудника и компании, разработки системы мотивации для него.

Из этого можно сделать вывод о том, что ключевым фактором эффективности мотивации будет не только знание всех существующих факторов, а выявление и знание главных мотивирующих факторов конкретного сотрудника.

С выявлением и диагностикой мотиваторов у сотрудников связан следующий по значимости фактор – фактор системности и комплексности. Этот фактор заключается в том, что мотивы могут меняться в течение жизни человека: с развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику систем мотивации необходимо периодически повторять. Однократного внедрения системы мотивации не достаточно, так как со временем на место одних мотиваторов могут вставать другие мотиваторы, тогда возникает вопрос о своевременном выявлении у сотрудника соответствующих новых мотиваторов.

Системный и комплексный подход к эффективной системе мотивации можно разделить на три основных этапа :

Проведение диагностики мотивационной среды компании.

Разработка сегментированной системы мотивации, в которой комплексно применяются материальные и моральные средства мотивации.

Регулярный мониторинг и коррекция мотивационной системы.

Третий этап должен периодически повторяться и по результатам мониторинга необходимо либо проводить коррекцию системы мотивации, либо запускать весь процесс заново. Это зависит от анализов результатов деятельности и эффективности всей организации, отдельных подразделений или ее сотрудников.

Таким образом, ключевым фактором в эффективности мотивации является не само по себе знание и выявление факторов мотивации, а системный и комплексный подход, который проявляется при диагностике мотивационной среды компании, выявлении персональных мотиваторов сотрудников, разработки сегментированной системы мотивации и регулярном мониторинге и коррекции мотивационной системы.

Существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту мотиваторов. Факторы мотивации делятся на внешние и внутренние .

К внутренним факторам мотивации можно отнести следующие мотивы: мечта, самореализация; идеи, творчество; самоутверждение; убежденность; любопытство; здоровье; нужность кому-то; личный рост; потребность в общении;

К внешним факторам мотивации относят: деньги; карьера; статус; признание; престижные вещи; эстетика быта; возможность путешествовать.

Первые обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он, поэтому желает сохранить, или избавится от объекта, приносящего ему неудовлетворение. Внешние мотивы нацелены на приобретение отсутствующего объекта или, наоборот, избежание этого. Таким образом, мотивы различаются еще и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать).

Так, позитивным внешним мотивом поведения является премия, которую человек может получить за хорошую работу, а негативным - наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив – увлекательность дела, которым он занимается, а негативный – его рутинный характер, вследствие чего от занятия человек, наоборот, стремится избавиться.

Исследования , например, показывают, что при условии обладания достаточным состоянием 20 % людей не желают работать ни при каких обстоятельствах; из оставшихся 36 % будут работать в случае интересной работы; 36 % – чтобы избежать скуки и одиночества; 14 % – из боязни «потерять себя»; 9 % – потому что работа приносит радость. Лишь около 12 % людей имеют в качестве основного мотива деятельности деньги, в тоже время до 45 % предпочитают им славу; 35 % – удовлетворенность содержанием работы .

Положительная мотивация – это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например одобрением тех, с кем трудится данный человек.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности .

Таким образом, знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для согласования интересов сотрудника и компании, разработки системы мотивации для него.

Мотивацию подчиненного можно определить двумя путями: тестирование и проективное интервью.

К материальным инструментам мотивации относятся (их еще называют финансовыми видами мотивации): заработная плата, бонус (премия), компенсационный (социальный) пакет, опцион в компании

Нематериальных (или нефинансовых) инструментов гораздо больше. Здесь варианты могут быть самые разные. Например: переходящий титул на ограниченный период, почетная грамота, знак отличия, размещение фотографии на Доске почета, награждение билетами в театр (с семьей), именные канцелярские принадлежности (бумага, папки, файлы и т.д.), фото представителя в буклете кампании, оплата проезда, оплата абонемента в спортивный клуб, бесплатные обеды на неделю в ресторане, тменные часы (стоимость варьируется), возможность в течение дня испытать себя в роли руководителя, совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых).

Для сотрудников, чьими основными мотиваторами является признание, карьера, статус, самоутверждение у руководителя есть еще несколько вариантов нематериальных инструментов: участие в принятии решений, делегирование полномочий, участие в новом проекте компании, передача важного (ключевого) клиента .

Каждая компания использует уже описанные или придумывает свои варианты. Все зависит от корпоративной культуры компании, ее стратегических задач и целей. Но, комбинируя те или иные инструменты мотивации при построении общей системы необходимо помнить, что нематериальные инструменты есть возможность использовать только тогда, когда сотрудники удовлетворены с материальной точки зрения. Т.е. тогда, когда удовлетворены их материальные ожидания, причем здесь идет речь не только о заработной плате, но и о полном наполнении компенсационного пакета.

Достаточно часто в компании просто забывают о том, что для сотрудника кроме заработной платы и премии, предусмотрены например, бесплатные обеды, оплата проезда, дополнительные дни к отпуску, оплата больничного в большем объеме, чем это предусмотрено ТК РФ. Это тоже все финансовая составляющая компенсационного пакета. Не стоит сразу же повышать заработную плату, необходимо подсчитать все составляющие компенсационного пакета, и тогда становится понятно, что возможно, компенсационный пакет и не ниже, а иногда даже выше среднерыночного.

С системой мотивации тесно связана и система компенсаций в компании. По сути, система компенсаций является отражением и стратегии развития компании, и направленности мотивации работников .

Система мотивации и компенсации в компании совершенно индивидуальна, и простое копирование конкурентов практически не приводит к успеху .

При этом, не стоит забывать и про демотиваторы, наличие которых может привести к увольнению. Существует несколько основных демотиваторов :

Формирование завышенных ожиданий у сотрудника, их невыполнение. Нарушение контракта между сотрудников и компанией. Естественно это не тот трудовой договор, который подписывается сотрудников при приеме на работу. Дело в том, что при проведении собеседования, при озвучивании предложения о работе мы формируем определенные ожидания у будущего сотрудника. Естественно мы обсуждаем карьерные возможности, возможности для профессионального развития внутри компании. И именно это становится тем негласным контрактом, который впоследствии может быть нарушен и нарушается.

Не использование навыков сотрудника, которые он сам ценит.

Игнорирование со стороны руководителя идей и инициативы сотрудника.

Отсутствие признания результатов работы и достижений. Ничто не стоит для компании так дешево, и не цениться самим сотрудником так дорого как признание заслуг или достижений. Но именно про это руководители забывают чаще всего, более того, не считают нужным пользоваться этим инструментом, что может привести к катастрофическим последствиям.

Долгосрочный застой в профессиональной или управленческой карьеры сотрудника, долговременное неизменение статуса внутри компании. К сожалению, в любой компании множество сотрудников, которых называют середнячками, они не хватают звезд с неба, хорошо выполняют свою работу, и именно про них руководители «забывают» чаще всего.

Все эти демотиваторы стоит учитывать мотивационной системе и обращать на них повышенное внимание. Стоит иметь ввиду, что есть два основных вида мотивации это :

1) материальная мотивация.

Это любое материальное стимулирование: процент от продаж, разовая премия или постоянная надбавка за выполнение определенных обязанностей. Также к материальным стимулам можно отнести розыгрыш ценных призов для сотрудников. Такое мероприятие регулярно проводят в западных компаниях и все чаще их положительный опыт перенимают отечественные организации, когда в конце месяца или квартала, в каждом отделе или департаменте по результатам лучшей работы выбирают сотрудника, который получает денежный приз или такие подарки, как телефон, видеокамера, стиральная машина и т.д.

Материальное стимулирование обязательно должно присутствовать в отделе продаж, чтобы продавцы были заинтересованы продавать больше. Иначе, любые продажи, без денежных мотивов, обречены на провал.

Таким образом, классической формой мотивации считается материальное стимулирование. Но, к примеру, молодые люди могут предпочитать большой зарплате наличие свободного времени, а те, кто постарше, – хорошие условия труда. Вот почему руководителю необходимо использовать различные виды мотивации, которые помогут сотрудникам работать с большим энтузиазмом, а компании – сэкономить средства .

2) не материальная (психологическая) мотивация.

Примером психологического стимулирования могут послужить: перспектива карьерного роста, возможность получения новых знаний или бесплатного образования, путевки в санаторий и т.д.

Чтобы мотивировать подчиненных к работе с полной отдачей, порой бывает достаточно и нематериального стимулирования. Поэтому каждому руководителю стоит иметь в своем арсенале как можно больше таких методов.

Также стоит упомянуть о том, что демотивация – это тоже мотивация, например: штрафы за опоздания – мотивируют сотрудника приходить вовремя на работу, а снятие 100% премии за нарушение процедур, стимулирует нас более ответственно относиться к своей работе и т.д.

Выстраивая стратегию мотивирования персонала, необходимо учесть: материальные методы стимулирования очень эффективны, но у них есть существенный недостаток: денежное мотивирование имеет воздействие на сотрудника очень короткий период. Так поднятие зарплаты или выплата премии вызовет у подчиненного интерес к работе не более, чем на три месяца, максимум на полгода.

В тоже время, нематериальные мотивы, действуют намного дольше во времени на людей. Однако одних психологических мотивов подчиненным наверняка будет недостаточно, поэтому необходимо присутствие двух видов мотивации одновременно, главное только правильно выбрать пропорции .

Мотивация развлечением. Часто бывает, что даже интересная работа становится рутиной. Даже молодой и полный энтузиазма сотрудник через несколько лет на такой должности начинает чувствовать себя подавленно. В подобных случаях поможет такой вид мотивации как развлечение .

К примеру, в страховой компании DPmann каждый сотрудник ежегодно получает возможность реализовать любую свою идею – пусть даже коллеги сочтут ее сумасшедшей – за счет фирмы, если сумеет доказать, что это конкретное сумасбродство пойдет ему на пользу. Так, одному из подчиненных руководство оплатило учебу в театральном колледже (он признался, что это его детская мечта и ее реализация даст ему мощный стимул для работы). Еще один сотрудник этой компании осуществил свое желание подняться на вершину Килиманджаро.

Некоторые фирмы используют в целях мотивации персонала еще более оригинальные развлечения. Например, руководство юридической компании Mishcon de Reya приняло на работу «офисного» поэта. Розничная сеть Marks & Spencer организовала форум по науке и искусству, благодаря чему сотрудники могут все время быть в курсе культурных событий, лекций и концертов. А продавцы супермаркетов Sainsbury’s имеют возможность учиться языку жестов у актеров театра пантомимы, специально приглашенных руководством компании.

В массачусетском подразделении компании Cognex, разрабатывающей приборы «зрения» для роботов, есть должность директора по развлечениям. В обязанности занимающей этот пост Кимберли Уиллард и ее троих коллег входит придумывание развлечений для 275 сотрудников, многие из которых ежедневно проводят на работе по 12–15 часов.

Один из годовых отчетов этой компании был оформлен в желто-черных цветах, как издания «для чайников». А на традиционном празднике в честь утверждения отчета была устроена лотерея, где разыгрывались книги из этой серии. Еще одно мероприятие по случаю окончания года организовали по школьным мотивам: отчет сделали в виде книжки-раскраски, менеджеры приехали на школьном автобусе, а во время фуршета еду подавали в упаковках для школьных завтраков.

Благодаря такой политике в компании Cognex текучесть кадров составляет 2,8%, в то время как у многих ее конкурентов – 11,5%. Однако стоит помнить, что чрезмерное увлечение такой формой стимулирования может дать обратный эффект – превращение работы в бесконечную веселую тусовку негативно отразится на производительности труда.

Мотивация искусством. У многих людей есть склонность изо дня в день общаться только с теми, с кем они непосредственно связаны по работе – что не лучшим образом сказывается на результатах. Искусство может стать для таких людей средством, инициирующим обсуждение общих проблем, стать тем, что сводит их вместе. Например, компания Akzo Nobel, работающая в химической индустрии, покупает картины молодых перспективных художников и спонсирует музыкальные мероприятия. Подразделения этой фирмы, расположенные в разных странах, могут обмениваться приобретенными картинами, благодаря чему их сотрудники знакомятся и вступают в более тесное взаимодействие, а также расширяют свой кругозор.

Компания-производитель перьевых ручек Montblanc также использует в качестве мотивирующего фактора культурные мероприятия. Все ее сотрудники получают «культурную карту», с помощью которой они могут посещать театры и концерты, оплачивая всего лишь 20% стоимости билетов. Остальные расходы берет на себя фирма.

А в издательстве Random House, входящем в немецкую медиагруппу Bertelsmann, работает программа оплачиваемых творческих отпусков для «старожилов» (их стаж в компании – не менее 10 лет). Несмотря на проблемы, связанные с поиском замены «отпускникам», компания выигрывает от этой системы не меньше чем сами сотрудники. Ведь в творческом отпуске они смогут придумать множество интересных идей и, вернувшись, немедленно приступить к их реализации. Похожую систему ввели издатели американского журнала Newsweek. Любой сотрудник, проработавший в этой компании 15 лет, имеет право уйти в творческий отпуск на полгода, в течение которых он будет получать 50% своей зарплаты.

Интерес. Для многих людей важно, чтобы работа была интересной. Вызовы и преграды их не пугают, а скорее воодушевляют. Но таких видов деятельности не очень много. Поэтому руководителю нужно приложить немало усилий к тому, чтобы сделать работу подчиненных как можно более увлекательной.

Например, Клаус Кобьёлл, автор книги «Мотивация в стиле экшн» и владелец отеля Schindlerhof, умеет подбирать интересные для подчиненных и нужные для компании поручения . Например, его сотрудники периодически составляют отчеты о конкурирующих фирмах. Для этого они сначала посещают эти заведения: если это отель, то останавливаются в нем на ночь, если ресторан – обедают в нем, причем могут взять с собой друга или подругу. Такая «повинность» должна выполняться три-четыре раза в год, а фирма оплачивает все расходы. Сотрудники чувствуют себя «шпионами», выполняющими тайные задания, и при этом приятно проводят время. Кроме прочего, побывавший «в тылу врага» человек, может увидеть не замечаемые ранее недостатки своей компании. Например, если в процессе телефонного заказа столика в каком-то ресторане его будут несколько раз переключать с одного менеджера на другого, то он может вспомнить, что в его ресторане происходит то же самое, и предложить руководству организовать тренинг для персонала, чтобы устранить этот недостаток. Разумеется, начальник не останется в долгу и отблагодарит инициативного подчиненного за хорошую идею.

Кадровые перестановки. Распространенным видом мотивации является продвижение по службе, помогающее сотруднику почувствовать, что его ценят как профессионала. Однако повышение – не единственно возможный вариант мотивации человека, который засиделся на своем месте и которому уже поднадоела его работа .

Если горизонтальная ротация не всегда возможна или руководитель считает ее слишком рискованной, то, чтобы разнообразить деятельность подчиненных, он может организовать рабочую группу из сотрудников разных отделов для решения той или иной проблемы. Это позволит им переключиться на новые вопросы и наладить взаимодействие с новыми людьми – с пользой для компании. А если такая группа будет влиять на работу руководителя (например, на принятие им важных решений), то входящие в нее сотрудники почувствуют себя мотивированными вдвойне. Однако следует иметь в виду, что такой прием срабатывает только в том случае, если участие в работе группы не повысит резко нагрузку сотрудника.

Интересно, что для многих людей практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением их профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. И порой достаточно лишь изменить сотруднику название должности и надпись на визитке, чтобы он некоторое время чувствовал себя мотивированным.

Признание достижений. Не обязательно заваливать человека грамотами, и уж тем более использовать для обнародования его успехов надоевшие «оски почета» – можно найти и более интересные способы поощрения сотрудников за особые достижения. Например, в компании Walt Disney в честь ключевых сотрудников оформляют окна кафе, выходящие на центральную улицу парка Disneyland. А в салоне одного из самолетов Southwest Airlines размещен перечень имен лучших сотрудников компании. Подобные приемы не составляют особого труда, зато эффект может быть значительным. Скажем, Southwest Airlines выделяется (вероятно, во многом благодаря этому) самой низкой в своей отрасли текучестью кадров.

Каждому – по способностям.

Даже в самом маленьком коллективе можно выделить людей, относящихся к разным психологическим типам. Вполне очевидно, что каждый из них требует особой мотивации. Поэтому менеджер должен обладать «чутьем», которое поможет ему изучить своих подчиненных и выбрать оптимальные средства для стимулирования их деятельности. Сделать это можно, используя классификацию, в рамках которой выделяются шесть типов сотрудников ^

1) независимые мыслители или предприниматели.

Их девиз: «Мне нужна свобода, чтобы лично отвечать за то, чем я занимаюсь».

Эти независимые «специалисты по решению проблем» хотят сами строить свою работу, даже если они являются сотрудниками большой организации. Им трудно держаться в пределах корпоративных стандартов и процедур, они не очень преданы компании. Слишком долгое присутствие в офисе или необходимость посещать бесконечные совещания злит их.

Мотивируются они автономией, чувством того, что живут в свободном мире, который могут изменить.

Независимые мыслители не приемлют «приобретенную мудрость», предпочитая собственный путь решения проблем. Они готовы нести полную ответственность за свои успехи и поражения и любят получать за риск деньги в любом виде – бонус, процент от сделки или другое вознаграждение.

2) любители жизни.

Персональный девиз: «Я работаю, чтобы жить, а не живу, чтобы работать. Я хочу, чтобы моя работа приносила мне удовольствие. При этом у меня должно оставаться время на личную жизнь и увлечения».

В эту категорию попадают молодые сотрудники, которым нужно время для посещения вечеринок и других развлекательных мероприятий; молодые родители (около 30 лет), ищущие баланс между работой и семьей; люди среднего возраста, вынужденные заботиться о пожилых родственниках и детях; а также все те, для кого свобода – один из важнейших приоритетов.

Как правило, люди этого типа готовы интенсивно работать, чтобы хорошо выполнить порученные им задания, однако не захотят оставаться в офисе после окончания рабочего дня. Им также необходима уверенность, что плата за работу будет достаточной, дабы они могли проводить свободное время так, как им хотелось бы.

3) стремящиеся к саморазвитию.

Их девиз: «Я счастлив, пока учусь».

Сотрудники, приоритет которых – саморазвитие, оценивают свою работу как возможность (или невозможность) приобрести новые умения. Им быстро надоедает заниматься одним и тем же, особенно если перспективы продвижения по службе нет. Хотя от природы такие люди не любят риска, они готовы рискнуть карьерой, если это поможет им выйти в другую сферу деятельности и получить новые знания и навыки.

Стремящиеся к саморазвитию, не лишены амбиций. Для многих из них очень важно продвинуться по карьерной лестнице и стать профи в своем деле. Их постоянное стремление к новому не по душе многим работодателям, но, если дать таким людям возможность развиваться, они смогут принести компании огромную пользу.

4) карьеристы.

Личный девиз: «Я хочу двигаться вперед и готов ради этого на жертвы».

Успех для них – это возможность продвижения по службе и расширения своих полномочий. Они амбициозны, а мотивируются престижем и статусом, главное для них – успех, а каким путем – не так уж и важно. К примеру, молодой адвокат, строя планы на будущее, может в равной степени представлять себя и партнером в крупной юридической фирме, и главой собственной компании.

5) фанаты индивидуальности.

Персональный девиз: «Я должен быть самим собой».

Эти личности, мотивированные «подлинностью», отказываются менять свою индивидуальность ради того, чтобы играть какую-то роль в компании. Они могут быть весьма креативными, но ими трудно управлять в компании, требующей от персонала соответствия определенным нормам. Этих людей даже не стоит просить надеть униформу или привести собственные ценности в соответствие с корпоративными, потому что для них это будет «насилием над личностью», попыткой изменить их индивидуальность. Они схожи с независимыми мыслителями в том, что касается самовыражения.

6) командные игроки.

Их девиз: «Я должен работать с людьми – я публичный человек».

Сотрудники, относящиеся к этому типу, ассоциируют себя со своей командой или рабочим коллективом и получают моральное удовлетворение от осознания принадлежности к группе единомышленников. Они очень лояльны к команде, с которой трудятся; их любимое развлечение – пойти после работы с коллегами в бар. Такие люди очень высоко ценят материальные свидетельства своей принадлежности к группе – будь то общая фотография или памятная табличка. Для них важнее всего – работать с теми, кто им приятен. Люди, относящиеся к данной категории, любят тим-билдинговые мероприятия, проводимые в нерабочее время. Выполнять задание в одиночестве им в тягость.

В зависимости от того, к какому из шести перечисленных типов относится ваш подчиненный, можно выбрать способ мотивирования, который принесет наилучшие результаты (таблица 1.2).

Таблица 1.2 – Мотивирующие средства дня сотрудников, принадлежащих к разным психологическим типам

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании:

Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»)). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из руководителей организации.

«Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

«Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация как поступил сотрудник «Н.» – как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

«Легенды компании» – сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании.

Система адаптации персонала – дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Организация питания за счет компании.

Обеспечение работников проездными билетами.

Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).

Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

Предоставление абонементов в фитнес-центры.

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. К ним относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

Корпоративные праздники. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы.

Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.

Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.

Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).

Предоставление служебного автотранспорта.

Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.

Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Для изучения человека на протяжении последних десятилетий учёные разработали немало различных теорий мотивации, оценивающих факторы, которые оказывают на неё воздействие. По большей части они концентрируются на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию, описывают их структуру и содержание. Все они созданы для того чтобы понять, что мотивирует людей к деятельности.

В наших прошлых материалах мы уже описывали некоторые из этих теорий. Сегодня мы продолжим эту тему и поговорим о двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга – американского социального психолога, который специализировался на проблемах труда и деятельности компаний, и который стал одной из наиболее влиятельных личностей в области управления бизнесом.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга была разработана в 1959 году Фредериком Герцбергом и его коллегами – их целью было выяснить основания удовлетворённости и неудовлетворённости человека деятельностью, а также выявить причины повышения и снижения производительности труда.

Для этого учёные провели опрос двухсот инженеров и служащих одной крупной организации, работавшей в сфере лакокрасочных покрытий. Участникам нужно было описать те ситуации, когда их отношение к работе было положительным и у них имелось желание работать, и ситуации, когда отношение к работе, наоборот, было отрицательным, и ощущалась неудовлетворённость, а желания работать не было вовсе.

Итоги этого исследования позволили Герцбергу сделать заключение, согласно которому удовлетворённость от работы зависит от её внутренних и содержательных характеристик, а неудовлетворённость зависит от внешних характеристик работы и её контекста. Итогом же стало то, что все факторы, которые оказывают влияние на деятельность человека в производственных ситуациях, были распределены на гигиенические и мотивирующие.

Гигиенические факторы

Гигиенические факторы, называемые также факторами здоровья, представляют собой факторы, которые связаны с окружающей средой, в которой происходит сама работа. Термин «гигиенические» был позаимствован Герцбергом из медицинской терминологии, в которой он относится к факторам, помогающим поддерживать здоровье, однако не обязательно его улучшающим.

Среди самых важных гигиенических факторов можно выделить следующие:

• Политика фирмы и администрации
• Безопасность труда
• Комфортные условия труда
• Приемлемая освещённость, хорошее отопление и т.д.
• График работы
• Оплата труда
• Наличие оплачиваемых праздничных дней
• Наличие больничного
• Проведение мероприятий в области социального обеспечения, здравоохранения и других социальных программ
• Отношения с коллегами и руководством
• Уровень прямого контроля работы

Гигиенические факторы практически никогда не вызывают полного чувства удовлетворённости и не оказывают активизирующего воздействия на деятельность человека. Однако благодаря их наличию можно чувство неудовлетворённости предупредить; если же они будут отсутствовать, это может стать причиной появления чувства неудовлетворённости, недовольства и раздражения у сотрудников организации.

Наличие этой группы факторов приводит к появлению состояния, когда неудовлетворённости работой как таковой нет, но нет и удовлетворённости работой, т.к. положительно характеризующиеся гигиенические факторы являются чем-то само собой разумеющимся. Отрицательно характеризующиеся гигиенические факторы, в свою очередь, могут привести к полной неудовлетворённости работой.

Отсюда следует вывод, что условия, в которых происходит работа, нельзя рассматривать как мотивирующие факторы. Вероятно, большинство людей с удовольствием работали бы в приятной обстановке, но, исходя из самой этой теории, начисто вычищенный цех или станок вряд ли могут стать заменителями самой работы, от которой человек может получать удовольствие или общественное признание своих заслуг и достижений.

По мнению Герцберга, те работодатели, которые стремятся повысить мотивацию своих работников посредством повышения заработной платы, в итоге будут разочарованы, т.к. после того, как сотрудники уже привыкнут к новому уровню заработной платы, скорее всего он будет рассматриваться ими как гигиенический фактор. И с того момента, когда увеличенные выплаты станут регулярной составляющей зарплаты, они сразу же перестанут мотивировать людей. человека такова, что его больше мотивирует желание иметь что-то, нежели факт того, что это что-то у него уже есть.

Несмотря на то, что довольно большое число руководителей придерживаются мнения, что продуманная система поощрения труда работников является усилителем мотивации, на деле оказывается, что любая такая система будет рассматриваться как должное: она, конечно, будет поддерживать ощущение удовлетворённости, но отнюдь не будет его создавать.

Мотивирующие факторы

Мотивирующие факторы, также называемые мотиваторами, непосредственно связаны с сущностью самой деятельности и её характером. Они способствуют повышению уровня удовлетворённости работой и рассматриваются в качестве самостоятельной группы потребностей, которую, обобщая, можно назвать потребностями в росте.

К основным мотиваторам можно отнести такие как:

• Успех
• Общественное признание
• Интересное содержание деятельности
• Наличие возможности расти профессионально
• Степень ответственности
• Служебное положение

Общественное признание даёт человеку ощущение самоуважения и собственного достоинства, что должно говорить руководителю о необходимости сообщения работнику отзывов о хорошо проделанной работе. Ещё одним существенным фактором является и сама деятельность работника. Нужно иметь в виду, что монотонная работа не приносит удовлетворения, а творческая и разнообразная по содержанию деятельность, напротив, стимулирует к росту, предупреждает опоздания, прогулы и т.п. Кроме того, для многих людей прекрасным мотиватором служит карьерный рост и наличие дополнительной ответственности.

Выводы Герцберга

В процессе своих исследований Герцберг пришёл к следующим выводам:

• Удовлетворённость и неудовлетворённость деятельностью являются двумя независимыми друг от друга измерениями, которые можно наглядно отобразить на двух различных графиках;
• Существует целая группа факторов, воздействующих на первый график «удовлетворённость деятельностью – нет удовлетворённости деятельностью» (мотивирующие факторы), а также группа других факторов, воздействующих на второй график «неудовлетворённость деятельностью – нет неудовлетворённости деятельностью» (гигиенические факторы).

Выведенная Герцбергом формула заключается в следующем:

• Обстановка на работе и условия труда + мотивирующие факторы = состояние удовлетворённости
• Обстановка на работе и условия труда – мотивирующие факторы = нулевой эффект

Резюме

Между двухфакторной теорией мотивации Фредерика Герцберга можно провести определённые параллели с : гигиенические потребности теории Герцберга соотносятся с низшим уровнем потребностей пирамиды Маслоу, а мотивирующие факторы соотносятся с высшим уровнем потребностей соответственно.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга явилась новым объяснением механизма мотивации людей в процессе трудовой деятельности. Прежде для повышения мотивации персонала предпринимались попытки улучшения условий труда, увеличения заработной платы, предоставления особых льгот, другими словами, внимание уделялось гигиеническим факторам. Но эти попытки и решения не давали необходимых результатов, т.к. на мотивацию сотрудников они никак не воздействовали. Впоследствии во многих организациях были предприняты попытки реализации базовых положений теории Герцберга, и на деле они показали свою эффективность.

Однако, невзирая на эффективное применение теории Герцберга на практике многими организациями, в сторону теории было выдвинуто несколько критических замечаний:

• Источником мотивации могут быть как мотивирующие, так и гигиенические факторы, что зависит от потребностей каждого конкретного человека;
• Недостаток мотиваторов способен привести к состоянию неудовлетворённости деятельностью, а удачно сформированные гигиенические факторы могут привести к состоянию удовлетворённости, что зависит от каждой конкретной ситуации;
• Далеко не во всех случаях состояние удовлетворённости деятельностью приводит к повышению показателей производительности труда, что существенно расходится с предположениями Герцберга;
• Система повышения мотивации должна создаваться с учётом всевозможных поведенческих особенностей людей и характеристик окружающей среды.

Все эти замечания являются доказательством того, что мотивация должна рассматриваться в качестве вероятного процесса. То, что будет мотивировать одного человека в определённой ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другой ситуации или на другого человека в аналогичной ситуации.

Таким образом, можно подытожить: Фредерик Герцберг, конечно же, сделал существенный вклад в понимание мотивации человека, но в своей теории он не учёл множество переменных, которые определяют ситуации, связанные с мотивацией. Дальнейшие исследования учёных стали причиной создания процессуальных теорий мотивации.

Мотивация трудовой деятельности обусловливается воздействием на человека в процессе труда различных групп факторов. Эти факторы могут носить объективный и субъективный характер, они могут быть материальными и нематериальными. Факторы, влияющие на мотивацию трудовой деятельности, подразделяются на внутренние - личностные, связанные с самим работником, и внешние, связанные с субъектом управления, профессиональной группой, организационной средой. В процессе мотивации трудовой деятельности работников важную роль играет руководитель. Менеджеры разных уровней управления должны уметь выявлять потребности своих подчиненных и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности. В то же время на мотивацию трудовой деятельности оказывают влияние факторы, не в полной мере зависящие от руководителя.

Фактор (лат. factor - делающий, производящий) трактуется как движущая сила совершающегося процесса или одного из его необходимых условий.

Факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию, условно можно подразделить на следующие группы:

• экономические - это факторы, влияющие на удовлетворение материальных потребностей;
• социальные - факторы удовлетворения социальных и духовных потребностей;
• организационные - факторы удовлетворения потребностей в содержании работы, в организационной структуре, стиле управления;
• личностные - факторы удовлетворения индивидуальных (личностных) и эстетических потребностей, присущих конкретному человеку.

Среди экономических факторов , влияющих на мотивацию, выделяют:

• изменение размера заработной платы, размера премии, вознаграждений, бонусов, связанное с результатами и стажем работы;
• изменения в выплатах через участие в прибыли организации, корреляцию доли прибыли в зависимости от занимаемой должности, стажа работы сотрудника, трудовых показателей;
• участие в акционерном капитале и получение дивидендов (покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций организации);
• дополнительные выплаты, связанные с субсидированием деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой, оплату транспортных расходов, мобильной связи и пр.;
• выделение средств на программу медицинского обслуживания;
• организацию питания;
• покрытие расходов на обучение сотрудников;
• льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг;
• прочие льготы и компенсации, связанные с результатами работы.

Среди социальных факторов , влияющих на мотивацию, различают два

• 1) факторы внутренней социальной среды организации;
• 2) факторы внешней среды, влияющие на социальный климат и социальные отношения внутри организации.

К социальным факторам внутренней среды , значимым для мотивации, относят:

• имидж организации;
• состояние социальной инфраструктуры организации;
• удовлетворенность работника собственным статусом;
• понимание значимости и наличие пользы от выполнения собственной работы;
• возможности развития и совершенствования личности;
• внутриорганизационное социальное равенство;
• доступность системы повышения квалификации и профессионального образования внутри организации для всех профессий и уровней персонала.

Среди социальных факторов внешней среды , влияющих на формирование мотивации, выделяют:

• состояние социальной инфраструктуры места жительства персонала организации;
• доступность средств, обеспечивающих полноценное использование свободного времени;
• удовлетворение потребности в социальной защищенности, в частности в покрытии части расходов на удовлетворение потребностей, обеспечивающих качество жизни, сохранение здоровья.

Организационные факторы условно можно подразделить на три группы: факторы профессиональной деятельности, групповые и управленческие факторы.

Под факторами профессиональной деятельности понимаются компоненты труда, которые влияют на мотивацию:

• эргономика - условия труда, обеспечивающие достижение максимальной эффективности в работе;
• инициатива и творческая составляющая трудовой деятельности;
• предоставление работнику возможностей для проявления и демонстрации исключительных данных;
• соревновательный компонент труда;
• исследовательский, познавательный компонент труда.

К групповым факторам относятся свойства группы (коллектива), в которую включен работник в процессе выполнения профессиональных обязанностей. На мотивацию может влиять социальная, возрастная, гендерная, психологическая совместимость членов коллектива, схожесть в темпе выполнения работы, в интересах и ценностях, справедливое разделение общих функций и пр.

Управленческие факторы обычно тесно связаны с экономическими. На трудовую мотивацию сотрудников могут влиять:

• уровень формализации организационной структуры, ее мобильность, дублирование организационных структур;
• стиль управления, существующий в организации;
• преобладание гуманистических тенденций в управлении персоналом организации;
• поощрение инициативы и творчества;
• использование в управлении организацией технологий, ориентированных на обучение и развитие персонала;
• прозрачная система оценки, подбора, наказания, поощрения персонала.

Личностные факторы обусловлены потребностями личности и охватывают все стороны ее жизнедеятельности:

• ценностная и целевая ориентации личности;
• физические способности личности к труду;
• трудолюбие личности;
• индивидуальные свойства, влияющие на трудовое поведение личности (порядочность, принципиальность, ответственность, аккуратность и up.);
• комфортные и эстетические условия труда, рабочее место (освещенность, цветовая гамма помещения и пр.).

Знание существующих групп факторов, которые могут оказывать влияние на мотивацию трудовой деятельности, а также умение выявлять индивидуальные мотивы трудового поведения сотрудников позволяют выбрать наиболее эффективные и малозатратные методы мотивации персонала.

В качестве общих способов воздействия на факторы, влияющих на мотивацию сотрудников, можно выделить:

• 1) эффективную обратную связь с непосредственным руководителем, т.е. работники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы;
• 2) создание для сотрудников условий, способствующих росту самооценки и самоуважения, этого можно достичь с помощью следующих инструментов:
  • объективная, справедливая оценка и поощрение достигнутых высоких результатов,
  • привлечение работников к участию в принятии управленческих решении,
  • установление доверия через делегирование сотрудникам достаточных полномочий,
  • разработка карьерограммы для каждого сотрудника,
  • организация или поддержка обучения сотрудников, способствующего повышению уровня их компетентности,
  • предоставление возможности для реализации профессионального потенциала,
  • поручение сотрудникам ответственных заданий, требующих полной отдачи,
  • поощрение инициативы и создание условий для развития творческих способностей;
• 3) в зависимости от результатов работы отдельного работника или всего подразделения установление очередности замены рабочего оборудования, служебной машины, мобильного телефона, униформы и пр.;
• 4) предоставление возможности лучшим работникам по результатам года выбирать время в графике отпусков;
• 5) по результатам работы за месяц предоставление права лучшему работнику выбирать график или сменность, если это позволяют условия производства;
• 6) предоставление лучшему по итогам работы сотруднику удобного места парковки автомобиля;
• 7) для повышения уровня удовлетворенности трудом и с целью рационального расходования времени закрепление за лучшим сотрудником помощника;
• 8) делегирование лучших сотрудников на престижные выставки, конференции, командировки.

Выводы

• 1. Мотивация трудовой деятельности обусловливается воздействием на человека в процессе труда различных групп факторов. Термин «фактор» трактуется как движущая сила выполняемого процесса или одно из его необходимых условий.
• 2. Факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию, можно подразделить на следующие: экономические, влияющие на удовлетворение материальных потребностей; социальные, оказывающие влияние на удовлетворение социальных и духовных потребностей; организационные, охватывающие особенности профессиональной деятельности работника, трудовую среду, в которую включен работник в процессе выполнения профессиональных обязанностей, организационную структуру, стиль управления в организации; личностные, отражающие индивидуальные особенности личности.
• 3. Для достижения эффективности в работе каждого сотрудника руководители на разных уровнях управления должны принимать во внимание все факторы, способные оказывать влияние на трудовые мотивы сотрудников, уметь выявлять потребности своих подчиненных и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности.

Практикум

Контрольные вопросы и задания для самостоятельной работы

• 1. Какие из перечисленных в данном параграфе групп факторов (экономические, социальные, организационные, личностные) можно отнести к мотивирующим, а какие к гигиеническим по теории Гсрцбсрга? Приведите конкретные примеры, аргументируйте свой ответ.
• 2. Учитывая факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию, представьте собственную систему мотивации сотрудников конкретной (по выбору) организации, максимально эффективную и при этом экономически выгодную для организации.

Ситуационные задачи и задания

Задание. Проранжируйте факторы трудовой мотивации молодого сотрудника, заполнив таблицу ниже. Обоснуйте свой вариант ранжирования. Обозначьте условия, при которых выбранный вариант ранжирования факторов трудовой мотивации будет оправдан.

• Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. М.: Финансы и статистика, 1992.Т. 1. С. 488.